Управление по целям

Постановка целей в процессе управления настолько важна, что было создано множество методических подходов, чтобы стимулировать менеджеров заниматься этой деятельностью. Из них на практике широкую популярность получил такой метод как управление по целям (УПЦ).

Именно в заслугу Друкера П. была поставлена популяризация УПЦ как одного из подходов планирования. УПЦ — это формальная или квалифицированная процедура, которая начинается с постановки целей и заканчивается вместе с оценкой исполнения, обычно в годичном цикле. Менеджеры и их подчиненные работают вместе и вместе ставят цели для подчиненных. Позже с помощью этих целей будет оцениваться работа подчиненных. Участие подчиненных в постановке целей, интеграция целей во все организационные уровни, а также связь целей с оценкой их исполнения — это три существенные черты любой УПЦ-программы (эти черты идентичны некоторым из принципов эффективной постановки целей, которые мы уже упоминали). Схему типичного УПЦ-процесса можно увидеть на рисунке 6.

Руководство спускает цели и средства достижения подчиненным

3

3

	Изменения в 2 организационной структуре

Совместная постановка целей подчиненного

4

Новые идеи

Отказ от неприемлемых целей 5б

Кумулятивная проверка результатов работы подчиненных 6

5а

Рис. 6. Схема типичного управления по целям (УПЦ)

Процесс УПЦ начинается вместе с постановкой высшим руководством предварительных общеорганизационных целей после консультирования с другими членами организации. Цели предварительны, так как они могут изменяться в процессе обсуждения до принятия законченного вида, как впрочем, и цели менеджеров всех уровней организации.

Совместная постановка целей — сущность УПЦ, включает сотрудничество менеджеров и подчиненных в процессе совместной постановки целей для подчиненных на планируемый период.

Процесс сотрудничества включает обычно несколько шагов:

1. Менеджеры и их подчиненные устраивают первоначальное собрание, на котором менеджеры обрисовывают предварительные общеорганизационные и более мелкие цели. Подчиненных просят подумать об этих целях и о том, каковы должны быть их конкретные цели, необходимые для достижения общеорганизационных.

2. Менеджеры вновь встречаются со своими подчиненными, чтобы уже на индивидуальном уровне поставить цели, которые будут приемлемы и для менеджеров, и для их подчиненных.

3. В большинстве УПЦ-программ основное ударение делается на количественную определенность целей и указание сроков их выполнения. Цели записывают, и менеджер с подчиненными подписывают этот документ или ставят под ним свои инициалы.

4. Другой важный элемент фазы постановки целей в процессе УПЦ — это роль менеджера как консультанта и советчика. Менеджеров призывают использовать для обучения эти встречи, во время которых они ставят в известность своих подчиненных о решаемых вопросах, предлагают пути, чтобы сделать их работу более эффективной, и определяют роль подчиненных в контексте всей организации или ее крупного подразделения.

5. Последний элемент фазы постановки целей в УПЦ — это уточнение основных ресурсов, которые подчиненный может использовать при достижении поставленной цели.

Согласно данному методу, менеджер и подчиненный обычно регулярно встречаются для проверки успехов (или неудач) подчиненного в достижении цели в течение временного периода на который была поставлена цель. Обычно это бывают ежеквартальные собрания, если речь идет о годовой цели.

Менеджеры лично встречаются с каждым из своих подчиненных в конце цикла УПЦ (обычно ежегодно), чтобы проверить, в какой степени достигнута поставленная цель. Они фокусируют свое внимание на причинах, по которым специфические цели были или не были достигнуты. Эта финальная оценка деятельности также служит и отправной точной для следующего УПЦ-цикла.

Можно выделить следующие сильные стороны УПЦ:

1. УПЦ позволяет отдельным работникам знать каких действий от них ждут.

2. УПЦ помогает в планировании, требуя от менеджеров постановки целей и сроков их выполнения.

3. УПЦ улучшает общение между менеджерами и подчиненными.

4. УПЦ ставит в известность отдельных работников о целях организации.

5. УПЦ делает процесс проверки и оценки исполнения более справедливым и беспристрастным, так как фокусирует внимание на получаемых результатах. Он также улучшает процесс проверки тем, что обеспечивает систематическую обратную связь в течение времени, когда результаты еще только ожидаются.

Рассматривая слабые стороны, следует отметить, что критика УПЦ в основном связана с попытками осуществить подход, при котором пренебрегают ключевыми элементами УПЦ процесса. Вот две наиболее часто встречающиеся ошибки:

1. Недостаток поддержки высшего руководства. Высшее руководство может решить использовать эту программу, но может передать ее выполнение исключительно нижнему уровню управления. В этих условиях люди, на которых возложено внедрение программы, начинают сомневаться в ценности своих усилий, и растут сомнения в заинтересованности высшего руководства в проведении программы.

2. Чрезмерное внимание к количественным целям и показателям. Организации попадают в эту ловушку, когда они пытаются количественно выразить и измерить каждую возможную цель и требуют выполнения ненужной бумажной работы и чрезмерной отчетности для проведения процесса УПЦ. Иногда менеджеры либо сами ставят цели и спускают их вниз, либо требуют их у подчиненных, вместо того, чтобы сидеть и разрабатывать цели вместе с ними. Результатом чрезмерного внимания к количественным характеристикам и бумажной отчетности могут быть недоверие, обида или разочарование в программе.

Лекция 6. Организация стратегического управления

на предприятии.

План

1. Сущность, основные формы и методы планирования.

2. Основные элементы внутрифирменного планирования.

3. Основные этапы и черты стратегического планирования.

Не пойдет будим будем будете будити

1. Сущность, основные формы и методы планирования.

Центральным этапом процесса менеджмента является функция планирования, которая предшествует выполнению всех других управленческих функций.

Планирование подразумевает установление целей на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Важность планирования заключается в том, что оно:

1. Обеспечивает систематический подход к тому, что мы хотим достичь;

2. Упрощает задачи менеджера;

3. Обеспечивает эффективное использование ресурсов4

4. Поощряет работу в коллективе;

5. Планирование логически первый шаг в менеджменте – основа для осуществления контроля, создания условий для успехов в будущем.

Планирование можно классифицировать по нескольким признакам:

1) По степени охвата: общее и частичное;

2) Содержанию в аспекте предпринимательской деятельности: стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов, тактическое – предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное – реализация данной возможности;

3) Сферам функционирования: производство, маркетинг, НИОКР, финансы;

4) Срокам: кратко-, средне-, долгосрочное;

5) Жесткое и гибкое.

Критериями выбора формы планирования – принципами планирования– являются:

- полнота (требуется учесть все);

- детализация (глубина ее определяется целью планирования);

- точность;

- простота;

- непрерывность;

- эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность);

- экономичность.

В процессе хозяйственной деятельности очень важно выбрать наиболее эффективные формы и методы планирования. Наиболее распространенными являются метод сетевого графика и метод программно-целевого планирования.

Метод сетевого графика позволяет:

1. Выявлять резервы времени скрытые в организации в процессе реализация комплекса мероприятий;

2. Увидеть весь спланированный процесс объемно в ракурсе параллельно осуществляемых работ;

3. Наиболее полно учесть связи между различными видами работ, что является основой непротиворечивого планирования;

4. Повысит эффективность управленческой деятельности руководителя, давая ему, возможность сосредоточить свое внимание в каждый момент времени на наиболее ответственных участках хозяйственного процесса.

5. Вносить ясность, предсказывать трудности, экономить время, повышать ответственность.

Исходным принципом программно-целевого планирования является четкая формулировка целей развития предприятия и производственного процесса на основе глубокого анализа итогов хозяйственно-финансовой деятельности. Стержнем плана является цель, а сущность программно-целевого планирования выражается в построении «дерева целей», а под каждую цель составляется конкретная программа, которая включает информацию об этапах реализации, составе исполнителей, ресурсах.

2. Основные элементы внутрифирменного планирования.

Основными элементами (этапами) внутрифирменного планирования являются прогнозирование, постановка задач, корректировка плана, составление бюджетов, корректировка задач.

Прогнозирование включает изучение перспектив развития отдельных отраслей национальной экономики и целых регионов. Как элемент внутрифирменного планирования прогнозирование непосредственно связано с маркетингом и принимает форму рыночной стратегии фирмы. Такая работа требует значительного ресурсного и кадрового обеспечения, временных издержек, опыта в данной области и солидной информационной базы.

Постановка задач осуществляется на базе прогноза и предполагает установление приблизительных сроков их выполнения и ресурсного обеспечения.

Корректировка плана. На этой стадии происходит конкретизация сроков исполнения плана, увязка между отдельными стадиями программы, поставками, производственными и сбытовыми операциями.

Разработанная программа закладывается в основу распределения ресурсов между подразделениями и составления бюджетов (смет доходов и расходов и пр.).

Конкретизация задач – завершающий этап – это выработка конкретных установок в распространении принятых решений на низшие звенья. С этого момента начинается реализация плана.

В принципе любая фирма имеет иерархию планов.

В ряду соподчиненности можно различить следующие виды планирования:

- общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);

- стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер сбыта, производства, НИОКР, персонала);

- тактическое (условий хозяйственных операций – производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.). Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, персонала;

- оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

3. Основные этапы и черты стратегического планирования.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

В рамках процесса стратегического планирования объединены 4 основных вида управленческой деятельности:

Ø распределение ресурсов,

Ø адаптация к внешней седее,

Ø внутренняя координация

Ø организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением.

Внутренняя координация выражается в координации стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Организационное стратегическое предвидение предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров, в частности на основе изучения и анализа результатов прошлых стратегических решений.

Анализ сильных и слабых сторон

Оценка и анализ внешней среды

Цели предприятия

Миссия предприятия

Процесс стратегического планирования

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Исходным методом стратегического исследования внешней среды организации, а также сильных и слабых сторон организации является SWOT-анализ.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического пана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы, которые обычно выделяют в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, является определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием внутренних сильных и слабых сторон организации. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить 5 функций – маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ корпорации.

Принято выделять следующие стратегические альтернативы организации:

- Ограниченный рост – характерно установление целей от достигнутого, самый легкий и удобный способ действия.

- Рост – осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Является наиболее часто выбираемой альтернативой.

- Сокращение – это состояние, когда объем деятельности, устанавливается ниже прошлых лет.

- Сочетание – объединение любых из 3 рассматриваемых стратегий.

Лекция 7. Необходимость совершенствования организации

управления

План

1. Организация как функция менеджмента.

2. Делегирование полномочий в организации.

3. Структура как основа функционирования системы управления организацией.

4. Характеристика основных типов организационных структур управления.

1. Организация как функция менеджмента.

Организация – это в первую очередь, высокая степень упорядоченности всех факторов производства.

В широком понимании организация управления – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям работать вместе для достижения общих целей.

В узком понимании организация управления – процесс распределение работы среди сотрудников и координация их действий.

Организация обеспечивает:

1. Формирование системы управления и его органов;

2. Рациональное соотношение субъекта и объекта управления;

3. Взаимосвязь между элементами данной системы управления;

4. Обеспечивает эффективное осуществление управленческих процессов.

При организации управления фирмы следует учитывать следующие принципы:

- постановки и детализации целей организации;

- определения видов работ по реализации поставленных целей;

- разделения труда;

- координации различных видов деятельности;

- ответственность менеджера за своих работников, контроль за ними.

В общем смысле организация управления включает в себя два основных элемента:

1. Организация взаимодействия людей и распределение полномочий;

2. Построение организационных структур управления предприятия.

Организация взаимодействия людей в процессе управления состоит из следующих этапов: 1) установление целей организации; 2) формирование производных целей (задач), плана направлений работ; 3) выявление и классификация видов деятельности необходимых для осуществления плана по реализации поставленных целей; 4) группировка видов деятельности с учетом эффективного использования имеющихся материальных и трудовых ресурсов; 5) наделение каждого руководителя полномочиями достаточными для производительный работы каждой группы; 6) обеспечение вертикальных и горизонтальных должностных связей и коммуникаций между группами.

Организация взаимодействия людей в организации определяется и зависит от взаимоотношений, которые связывают высшие уровни управления с низшими уровнями.

Одними из основных средств установления отношений между уровнями управления являются определение функций работников и процесс делегирование полномочий.

Функции работников определяются на основе следующих документов: устав предприятия или положение об организации; положение об отделах или структурных подразделениях; должностные инструкции.

2. Делегирование полномочий в организации.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы предприятия и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение отдельных задач.

Под полномочиями понимается официальное предоставление прав и обязанностей самостоятельно принимать решения и осуществлять деятельность в интересах организации.

Можно выделить следующие виды полномочий:

1. Распорядительные – те, кто имеют данные полномочия, имеют право принимать решения обязательные для исполнения всех, кого они касаются. Бывают двух видов – линейные и функциональные полномочия.

2. Рекомендационные. Их обладатели – консультанты, специальные творческие группы, комитеты и т.п., дают советы руководителям и специалистам организации. Данные советы не являются обязательными к выполнению.

3. Контрольноотчетные. Дают возможность их носителя проверять и анализировать информацию о деятельности организации (бухгалтерия, информационная служба).

4. Координационные. Такими полномочиями обладают создаваемые комиссии для решения срочных или сложных вопросов.

5. Согласительные. Их обладатель в обязательном порядке высказывает свое отношение к решениям принимаемых линейными или функциональными руководителями.

Делегирование полномочий – это практика передачи подчиненному задач и ответственности в принятии решений в сфере руководства. Передача полномочий может быть на длительный срок, а также в виде разовых поручений. При этом полномочия делегируются не конкретному лицу, а должности.

Наряду с делегированием важное место занимает ответственность обязательно выполнить поставленную задачу и отвечать за ее удовлетворительное решение.

Различают 3 вида ответственности:

- за выполняемую работу;

- как право принимать решение, действовать и контролировать решение;

- за все предприятие.

3. Структура как основа функционирования системы управления организацией.

Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиваться поставленной перед ними цели.

Организационная структура – это формальные правила, разработанные для: разделения труда и распределение официальных обязанностей среди сотрудников организации; определения сферы контроля управляющих и соподчиненности в организации; координации всех функций, чтобы организация могла действовать как единое целое.

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. А задача руководителя – выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам предприятия, а также эффективно взаимодействует с его внутренними и внешними факторами.

Основные принципы создания структуры:

- Принцип специализации (чем больше специализирована работа каждого сотрудника, тем выше его потенциал для эффективной деятельности);

- Принцип цели (эффективность организации склонно повышаться по мере выполнения работы направленной на достижение поставленной цели);

- Принцип минимизации уровней (чем меньше уровней управления, тем больше эффективность работы подчиненных);

- Принцип гибкости (своевременное реагирование на изменение внешней и внутренней среды предприятия).

Выделяют формальную и неформальную организационную структуру. Формальная организационная структура – это официальный план выполнения задач приводящих к достижению целей.

Неформальная – сеть взаимосвязей возникающих среди работников на межличностном уровне, т.е. организационные характеристики и взаимоотношения не являются составной частью формальной структуры, но влияющие на успех организации в достижении ее целей.

4. Характеристика основных типов организационных

структур управления.

Различают следующие основные (классические) типы организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная.

Линейная организационная структура. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащей был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

Все полномочия – прямые (линейные) – идут от высшего звена управления к низшему.

Преимущества: ответственность, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании; возможность поддерживать необходимую дисциплину.

Недостатки: негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Метод управления диктаторский, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, что может привести к стрессу и плохому управлению.

Линейная структура может различаться по широте и высоте.

Функциональная структура. Является старейшей и наиболее используемой на предприятиях среднего размера.

Преимущества: освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов; уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки: усложняются взаимосвязи; затрудняется координация; увеличивается возможность конфликтов между функциональными областями.

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Линейно-функциональная структура управления (комбинированная) характеризуется:

- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

- организацией директивных связей по однолинейному принципу;

- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);

- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование;

- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Лекция 8. Создание системы мотивации персонала.

План

1. Сущность и значение мотивации труда персонала.

2. Мотивация персонала с позиции содержательных теорий мотивации.

3. Мотивация персонала с позиции процессуальных теорий.

1. Сущность и значение мотивации труда персонала.

Огромное значение для достижения целей организации имеет функция мотивации. Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других к деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей организации.

Мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков (потребностях) или личных стимулов.

Потребность – физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо.

Стимул выполняет роль рычага воздействия, вызывающего действие определенных мотивов.

Прежде всего, следует обеспечить сотрудника:

- возможностями выполнить работу;

- определить его рамки действий;

- четко сформулировать цели и задачи;

- создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).

При рассмотрении сущности мотивации понятие вознаграждение имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется.

Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренними и внешними.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений – зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты.

Мотивационное управление концентрируется:

- на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов);

- на чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);

- на приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);

- на усилении мотивов;

- на оценке работы и аттестации (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);

- на удовлетворении потребностей;

- на обеспечении процесса мотивации.

Система действенной мотивации труда сотрудников обеспечивает:

- увеличение оборота и прибыли;

- улучшение качества изделий;

- более творческий подход и активность во внедрении достижений НТП;

- повышенный приток сотрудников и повышение их работоспособности;

- уменьшение текучести кадров;

- улучшение репутации фирмы.

2. Мотивация персонала с позиции содержательных

теорий мотивации.

Самый старый способ намеренного воздействия на людей в целях выполнения задач организации осуществлялся при помощи принуждения и поощрения (метод «кнута и пряника»). Естественной основой эффективности этого метода были очень низкие экономические и социальные условия жизни работников в период промышленной революции. Поэтому это побудило теоретиков управления искать новые способы мотивации к труду.

Первым, кто обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда был Э. Мэйо. Позже проведенные эксперименты психологом А. Маслоу помогли понять причины этого явления: мотивами поступков людей являются в основном не экономическое положение, а различные потребности, которые могут быть лишь частично или косвенно удовлетворены с помощью денег.

Согласно теории, предложенной Абрахам Маслоу, потребности подразделяются на две группы: основанные на внутренних побуждениях (потребностях) и на поведении людей с учетом их восприятия и познаний окружающего мира.

Для мотивации, прежде всего, нужно определить потребности людей. Они могут быть первичными: врожденные физиологические потребности и вторичными: вытекают из психологического состояния человека (потребность в уважении, успехе, власти). Они появляются с развитием интеллекта и приобретением жизненного опыта:

1. физиологические

2. безопасность и уверенность в будущем

3. социальные (потребности в причастности – чувство принадлежности к чему или кому-либо, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки)

4. уважение (потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании)

5. самовыражение (потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности)

Из теории Маслоу следует, что мотивация людей зависит от множества потребностей. С ростом материального благосостояния и стабильности в обществе на первый план выступают вторичные потребности. Однако потребности людей могут меняться. При управлении людьми следует исходить из того, что четкого разграничения между потребностями нет. Кроме того, нужно учитывать личные качества людей. Особенно следует учитывать прошлый опыт, который оказывает доминирующее влияние на потребности в настоящем.

Для побуждения работников к активной деятельности применяется вознаграждение. Применительно к мотивации вознаграждение имеет более глубокий смысл, чем деньги, выгода или удовольствия.

Другой исследователь Дэвид МакКлеланд считал, что мотивация должна основываться на трех потребностях: власть, успех, причастность. Эта теория схожа с теорией Маслоу. Так, потребность во власти и успехе у Маслоу – это самовыражение и уважение, потребность в причастности – это социальные потребности.

Еще одна модель мотивации была разработана Фредериком Герцбергом. Он считал, что на процесс побуждения себя и других к деятельности влияют гигиенические факторы (связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа – политика фирмы и администрации, условия работы, зарплата, межличностные отношения с коллегами и т.п.). Герцберг утверждал, что при отсутствии или при недостаточном наличии этих факторов возникает ощущение неудовлетворенности работой. Но если их достаточно, то они ни на что человека не воодушевляют.

К мотивационным факторам (связанные с самим характером и сущностью работы) Герцберг относит успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответственности, возможности творческого и делового роста. Их отсутствие не вызывает неудовлетворенности работой, но наличие побуждает к эффективной деятельности.

Рассмотренные теории основаны на потребностях, удовлетворение которых влияет на поведение людей, и они относятся к содержательным теориям мотивации.

3. Мотивация персонала с позиции процессуальных теорий.

Существует также три процессуальных теории, в которых мотивация рассматривает как процесс последовательных состояний, в них анализируется, то как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Это теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожидания основана на том, как конкретная личность оценивает возможность свершения ожидаемого процесса. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты труда (ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты); результаты – вознаграждение (ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение) и валентность (удовлетворенность вознаграждением, ожидаемая ценность вознаграждения).

Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Теория справедливости основана на соизмерении вознаграждения с затраченными усилиями и соотношении этого вознаграждения к вознаграждению других людей, выполняющих аналогичную работу. Опыт показывает, что если сотрудники считают, что им недоплачивают – они начинают работать хуже. Если же считают, что им переплачивают, отношение к труду, как правило, не изменяется. Поскольку у работников потребности разные, то по-разному будет оценено и конкретное вознаграждение. До тех пор пока люди не будут считать себя справедливо вознагражденными, они будут стремиться к уменьшению интенсивности труда.

Элементы обеих процессуальных теорий объединяет теория мотивации, разработанная Портером и Лоулером. Модель содержит пять факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с этой моделью результаты зависят от приложенных усилий, способностей работника, индивидуальных особенностей и осознания своей роли. Степень уверенности в том, что данный уровень усилий приведет к конкретному уровню вознаграждения, способствует приложению этих усилий. Вознаграждение ставится в зависимость от достигнутых результатов.

Модель построена на понятии «результативный труд ведет к удовлетворению» вопреки мнению большинства менеджеров, которые считают, что «удовлетворение ведет к достижению высоких результатов».

Исследования, проведенные за последние годы, подтвердили теорию Портера-Лоулера. Преимуществом их модели является также то, что она показала эффективность объединения понятий «усилия», «способности», «результаты», «вознаграждение» и «восприятие» в единой взаимосвязанной системе.

Лекция 9. Организация контроля за деятельностью подчиненных

План

1. Сущность и элементы управленческого контроля.

Виды контроля.

2. Процесс управленческого контроля.

1. Сущность и элементы управленческого контроля.

Виды контроля.

Контроль – одна их ведущих функций управления. Есть только одна задача управления выше контроля. Это постановка цели развития предприятия. Если не выработана цель развития предприятия и соответственно не доведена до подчиненных, то естественно нечего и контролировать. В связи с этим контроль в системе управления – это процесс обеспечения достижения предприятием своих целей деятельности.

Контроль как термин, используемый в деловом мире, означает постоянную проверку того, как данное предприятие осуществляет свои цели, и корректирует свои действия.

Контроль – это система мер направленных на оценку проделанной работы, выявления отклонений и их причин, их предупреждение и устранения выявленных отклонений.

На предприятии функция контроля начинает действовать с момента создания предприятия, определения целей и задач. Это инструмент управления, стимулирующий производительность и прогресс в процессе развития предприятия.

Потребность в контроле обусловлена следующими основными причинами:

1. Неопределенностью внешней и внутренней среды, внезапным появлением различного рода препятствий мешающих нормальной работе предприятия;

2. Наличием разнонаправленных и достаточно четко выраженных тенденций в развитии предприятия, которые необходимо постоянно отслеживать, выявлять и учитывать в процессе планирования и выработке правильной линии поведения;

3. Ошибками, изъянами неизбежные в любой деятельности по исполнению планов развития;

4. Необходимостью оценки персонала предприятия для своевременного и справедливого поощрения людей за успехи;

5. потребностями формирования надежной обратной связи между руководством предприятия и рядовыми исполнителями;

6. Задачей оценки работы предприятия за определенный период.

Основная цель контроля состоит в том, чтобы, не выпуская из поля зрения весь процесс производства и занятых в нем людей своевременно фиксируя как позитивные, так и негативные моменты выявить на возможно более раннем этапе неблагоприятное развитие событий.

Управленческий контроль осуществляется в формах предварительного, текущего и заключительного контроля.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы предприятия, в период планирования объемов хозяйственной деятельности и создания организационной структуры предприятия. Он реализуется в форме правил, процедур, линий поведения и используется по отношению к трем ключевым областям – человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе деятельности предприятия. Чаще всего его объектом являются члены трудового коллектива предприятия и результаты хозяйственной деятельности, а сам он является прерогативой аппарата управления.

Заключительный контроль осуществляется, после того как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми или с результатами прошлого периода.

Эффективный контроль должен обладать следующими свойствами:

1. Стратегическая направленность контроля (управленческий контроль должен иметь стратегический характер – отражать общие приоритеты развития предприятия и поддерживать их);

2. Ориентация на результаты (контроль можно назвать эффективным, только тогда, когда предприятие фактически достигает своей цели и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат его продвижение в будущем);

3. Соответствие контролируемому виду деятельности;

4. Своевременность контроля (определяется временным интервалом между проведением измерений и оценки, а не в высокой скорости или частоте его проведения);

5. Гибкость контроля (контроль, как и планы, должны быть достаточно гибкими и приспосабливаться к происходящим изменениям);

6. Простота контроля (простейшие методы требуют меньших усилий и они более экономичны);

7. Экономичность (все затраты совершаемые предприятием должны приводить к увеличению его преимуществ и доходов).

2. Процесс управленческого контроля.

В процессе контроля различается три этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов деятельности предприятия и принятие необходимых корректирующих действий.

1. Выработка стандартов и критериев. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выработаны из многочисленных целей и стратегий предприятия. Для управления стандарты необходимо устанавливать в форме показателей результативности объекта управления для всех его областей, которые определяются при планировании. При этом следует отметить, что стандарты характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

2. Измерение и оценка фактически достигнутых результатов хозяйственной деятельности. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют установленным стандартам, а также насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Сравнивая реально достигнутые результаты с установленными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений.

3. Принятие необходимых корректирующих действий. Менеджер сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами решает вопрос о том, какие действия необходимо предпринять: ничего не предпринимать, устранить некоторые внутренние переменные системы или пересмотреть стандарт.

Люди на предприятии являются основой управленческого контроля. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание в первую очередь поведение людей.

В управленческой практике встречается семь основных ошибок контроля, вызывающих раздражение сотрудников:

1. Контроль не должен ограничиваться инцидентом (контроль ни в коем случае не должен приурочиваться к каким-то особым случаям);

2. Тотальный контроль порождает небрежность (руководитель стремиться сам все контролировать, поэтому результатом этого становится низкая эффективность работы самого руководителя и резкое понижение инициативы сотрудников организации);

3. Скрытый контроль вызывает только досаду (осуществляется в основном через слухи на предприятии, что в конечном итоге ведет к появлению у членов трудового коллектива подозрительности друг к другу);

4. Контролируйте не только любимый участок (опасность состоит в том, что сотрудники быстро уясняют, что проверяется, а что нет);

5. Контроль – не проформа (часто на предприятии контроль осуществляется поверхностно, выборочно);

6. Не контролируйте из недоверия (руководитель исходит из того, что сотрудник всегда делает ошибки);

7. Не держите своих выводов при себе (негативные результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения).

Правила эффективного контроля:

1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;

2. Устанавливайте двустороннее обсуждение;

3. Избегайте чрезмерного контроля;

4. Устанавливайте жесткие, но допустимые стандарты;

5. Вознаграждайте за достижение стандарта.

Лекция 10. Методы управления предприятием