Связь финансовой успешности компании с ее корпоративным брэндом

Возвращаясь к проблеме корпоративного брэнда компании как работодателя, хочется отметить, что некоторые респонденты особо подчеркивают различия в значимости этого направлению деятельности для публичных и не публичных компаний. К последней категории относится практически весь отечественный бизнес.

Руководство публичных компаний хорошо осознает связь корпоративного брэнда своей организации с ее финансовым благополучием, поэтому ориентированно на работу по созданию своего положительного образа в общественном сознании.

«Есть разница в позиционировании family-бизнеса и публичных компаний. Наша компания не публичная. Она не котируется на бирже и не может быть известна широкому кругу общественности. Если бы не газеты «Ведомости» и «Коммерсантъ», то гораздо меньше людей слышали бы о нашей компании».

Владельцы и управляющие не публичных компаний могут не ощущать прямой зависимости финансовых успехов от привлекательности компании как работодателя для специалистов. Однако различные зарубежные исследования показывают, что подобная взаимосвязь есть, и возможность роста компании зависит от ее способности нанять и удержать у себя талантливых людей.

По результатам исследования компании «Price Waterhouse Coopers», в котором участвовало 1000 компаний из 47 стран: наличие в компании стратегии управления персоналом повышает прибыль на одного сотрудника на 35%. Этот факт объясняется следующим. Если принять во внимание, что менеджер-профессионал предпочитает наличие возможностей для самореализации, то он выберет компанию, где такие возможностиобоснованы. Прописанные и реализуемые на практике механизмы развития, мотивации и управления карьерным ростом сотрудников убеждают в перспективности амбициозных ожиданий. Таким образом, компания привлекает к себе интерес наиболее профессиональной части рынка. Более того, инвестиционная привлекательность компаний с понятной организационной (корпоративной) культурой гораздо выше. Четкий набор принципов и правил обеспечивает инвесторам уверенность, что компания управляема и в отсутствие у штурвала её создателя.

Согласно полученным нами результатам, слабые стороны корпоративного брэнда компании как работодателя заметно ограничивают ее возможности по привлечению в свой штат высококвалифицированных специалистов, особенно в сфере топ-менеджмента.

«У нас две ноги (IT и консалтинг). И эти две ноги неравноценно амортизируются и «пиарятся» как внутри компании, так и снаружи. Поэтому поиск содержательных людей в то направление, которое сейчас кажется менее значительным, сложен. Трудно найти людей».

Это, в свою очередь, способно снижать конкурентоспособность компании уже в сфере бизнеса, особенно если этот бизнес, как в данном случае, интеллектуальный и его основным активом является персонал.

Сейчас связь между кадровой политикой и финансовым благополучием компаний осознается представителями российского бизнеса больше, чем, например, несколько лет назад. Однако пока далеко не повсеместно предпринимаются практические шаги по улучшению качества работы с персоналом. Очень многое зависит от статуса HR-менеджера в организации. Если он авторитетен, обладает существенными полномочиями, к нему прислушивается руководство, эта сфера развивается. Но нередко, по словам опрошенных специалистов данного профиля, им приходится доказывать значимость своей роли в компании.

«Могу рассказать из своего собственного опыта. В некоторых компаниях постоянно приходится доказывать свою необходимость. Нашу работу сложно оценить финансовым показателем. Как любой руководитель скажет – вы просто проедаете мои деньги. Только косвенно можно оценить, что HR-менеджер принес в компанию определенную прибыль, но реально доказать, что он заработал, например, 100 тысяч сложно - нужно собрать и проанализировать большой объем информации. Это не как у финансистов, у них - все намного проще».

Надо отметить, что некоторым HR-менеджерам удается установить связь между своей деятельностью и финансовыми успехами компании.

«Мы договорились о количественном измерении целей и результатов. Например, за год своей работы, уменьшить текучесть 3 раза, снизив ее с 45% до 15%. Мне надо хотя бы 80% плана сделать, тогда у меня будет возможность говорить, что с момента, когда я взял компанию, разница в 30% текучести. Экономия за год порядка 70-100 тысяч долларов. Значит, я рентабельный».

Возможно, это тот перспективный путь, который со временем поможет владельцам и управляющим российских компаний осознать, что совершенствование методов работы с персоналом и формирование позитивного корпоративного брэнда компании как работодателя является вложением, обеспечивающим финансовую успешность.

«Имидж компании как работодателя, с моей точки зрения, должен обгонять бизнес компании, т.е. компания как работодатель должна быть более привлекательна для человека, который может пойти в нее работать, чем компания как бизнес-лидер для потенциального клиента».