Привлечение квалифицированных сотрудников в организацию

Проблема подбора высокопрофессиональных специалистов на руководящие позиции крайне актуальна для российских компаний, как правило, не готовящих кадровые резервы внутри компании.

«Легче нанять человека со стороны и быстро «закрыть брешь», чем растить своего».

«Более правильный путь – меньше привлекать извне, а больше растить людей внутри. Но мы не можем сейчас себе этого позволить. Для этого нужно время, а у нас - его нет».

В этом процессе им приходится сталкиваться с рядом проблем:

1. Ценность руководителей с точки зрения опрошенных нанимателей определяется не столько полученными ими дипломами, сколько реальными достижениями. В молодом российском бизнесе не так много топ-менеджеров, подтвердивших свою успешность на практике. Все они известны, каждый на своем рынке, и организации постоянно «перекупают» их друг у друга.

«Рынок достаточно ограничен в России. Он ограничен активностью рекрутинговых компаний. Они имеют одни и те же списки людей по одним и тем же проектам, их «перетаскивают» туда-сюда».

2. Так как при «перекупке» предполагается переплата по сравнению с последним окладом от 20 до 50% и, нередко, более высокая должностная позиция. Топ-менеджерам становится выгодно делать карьеру, переходя из одной организации в другую, а не расти внутри какой-либо компании. Поэтому они долго не удерживаются на одном месте, ввергая работодателей в состояние постоянного поиска новых кандидатов.

«Меняя работу, люди добиваются более выгодных пакетов. Это основной мотив. Гораздо легче получить большие деньги в другой компании, чем в той, где ты работаешь. Особенно когда специалисты попадают в поле зрения хэдхантинговых компаний».

3. Существует категория соискателей, занятых не профессиональным ростом, а повышением цены своего резюме. Поэтому организации иногда покупают специалистов, которые не оправдывают вложенных в них средств.

«Если посмотреть на рынок топ-менеджеров, там очень большая группа людей, которые ходят из компании в компанию, и их стоимость все увеличивается, обретая неадекватную величину. Их стоимость не соответствует реальной пользе, которую они приносят компании».

4. Иногда работодатели, выдвигая требования к кандидатам, ориентируются не на объективные тенденции кадрового рынка, а на собственные субъективные критерии. Они пытаются привлечь высококвалифицированных специалистов, предлагая им условия, не соответствующие их статусу, и, естественно, терпят неудачи.

«Мы же русские! Мы хотим самое лучшее, что есть на рынке. Через полгода нанятый высокопотенциальный менеджер понимает, что задача не его размера, и ему становится скучно, он уходит. Тяжело бывает найти человека, адекватного компании».

5. У нанимателей нет единых стандартов в оценке кандидатов на определенные позиции, что, по словам ряда опрошенных, увеличивает вероятность ошибочного выбора.

Обращает на себя внимание тот факт, что HR-менеджеры в разных компаниях придерживаются сильно отличающихся концепций лидерства.

Одни оценивают соискателей на топ-позиции только по личностным качествам, таким, например, как «способность повести за собой», считая, что это – талант, который дается «от природы», и его отсутствие ничем не компенсируется, в то время как любым профессиональным навыкам можно обучить.

Другие убеждены, что хороший руководитель должен, прежде всего, быть специалистом в той сфере бизнеса, которой он управляет. Иначе он не будет понимать, что делать. С исключениями из этого правила приходится смиряться в тех случаях, когда профессионалов необходимого профиля просто не существует.

«В банковской сфере пока нет маркетологов, их приходится привлекать из других областей».

Каждая организация ждет от соискателей, помимо профессионализма, соответствия специфике своей корпоративной культуры. Однако определяется подобное соответствие, чаще всего, не на основе формализованных критериев, а «чисто интуитивно», на уровне ощущений.

«Здесь никогда не работает логика, всегда работает сердце и интуиция».

В то же время, чрезмерная приверженность формальным характеристикам, когда не уделяется должное внимание живому общению с кандидатами, а упор делается на анализ их документов, может легко ввести нанимателей в заблуждение.

«Компании очень часто при найме принимают не квалифицированные решения, реагируя на случайные факторы, т.е. смотрят название компании, название позиции, но с человеком общаются номинально – интервью длится максимум один час».

Пока мало кто из опрошенных HR-менеджеров говорит о необходимости подбирать не просто эксклюзивных профессионалов и лидеров, а людей команды, способных гармонично вписываться в сложившиеся коллективы. Хотя зарубежные исследования в области командообразования доказывают, что эффективность одного и того же специалиста, когда он работает в составе разных команд, может существенным образом изменяться.

Нередко респонденты с сожалением констатируют, что замена топ менеджера в компании неизбежно приводит к смене команды, (а значит, к увеличению текучести кадров, дестабилизации психологического климата), так как новый лидер оказывается не способным эффективно взаимодействовать с ранее работавшей группой специалистов.

«Каждый новый начальник считает своим долгом сформировать команду. Он думает, что человеку, которого он привел с собой, можно больше доверять, чем тому, кто на его месте до этого работал. Менеджеры не потрудятся разобраться в людях».

Существует тенденция отдавать приоритет личности руководителя, в то время как значимость работающих под ним сотрудников, учитывается не достаточно.

Таким образом, условия развития российского бизнеса пока не позволяют многим компаниям растить резерв необходимых специалистов внутри организации. Они должны привлекать их со стороны. Но тут компании сталкиваются с таким ограничением, как дефицит профессиональных кадров. В подобной ситуации для бизнес-структур повышенную значимость должен приобретать поиск эффективных механизмов привлечения, отбора и удержания специалистов. Однако, у большинства организаций, сотрудники которых участвовали в данном исследовании, отсутствует стремление осознанно и активно работать со своим имиджем на рынке труда. Возможно, причина этого в недостаточном понимании того вклада, который обеспечивает успешная кадровая политика в финансовое процветание компании.