Соответствие существующей системы позиционирования компаний на рынке труда ожиданиям кандидатов

Опрошенные директора по персоналу по-разному позиционируют свои организации перед заинтересовавшими их кандидатами, но, в основном, делают упор на одной или нескольких из следующих перспектив:

§ возможность проявить самостоятельность и креативность, реализовать собственные замыслы;

§ масштабность работы;

§ забота о сотрудниках;

§ бонусы;

§ обучение, профессиональный рост;

§ карьерный рост;

§ длительная, успешная история компании, свидетельствующая об ее стабильности и солидности;

§ гарантированный рост и развитие компании, в частности, за счет работы на перспективном сегменте рынка или за счет лидерских позиций на рынке.

§ возможность «повысить цену» своего резюме;

§ следует отметить, что высокие заработки практически никем из HR директоров не упоминаются в качестве довода привлечения соискателей. Возможно, это происходит потому, что:

§ HR-менеджеры считают, что для привлечения достойных топ менеджеров необходимо делать упор на нематериальную мотивацию, т.к. «деньги их уже не мотивируют»;

§ HR-менеджеры сознательно «вуалируют» эту тему на первых этапах собеседования с кандидатами, чтобы акцентировать нематериальную мотивацию и избежать приема на работу сотрудников, ориентированных только на увеличение заработка.

§ интересно сопоставить описанные выше характеристики компаний, с наиболее типичными доводами, в действительности склоняющими соискателей, по их словам, к выбору определенной компании.

§ переход ради сохранения личных связей:

§ в составе команды, с которой раньше работал(а);

§ вслед за ушедшим на новое место работы руководителем.

§ известность организации:

§ был предварительный опыт сотрудничества с ней;

§ представилась возможность изучить ситуацию изнутри – «поработать неделю до окончательного принятия решения, провести свои исследования».

§ привлекла система взаимоотношений в новой компании:

- харизма владельца и его видение бизнеса;

- команда, в составе которой предстояло работать.

§ заинтриговал вызов, возможность испытать себя в более крупном и сложном деле, «расширить свои границы».

§ увлекли поставленные задачи и перспективы, они совпали с внутренним запросом на то, чем хотелось бы заниматься.

§ понравился уровень организации управления, четкая постановка целей, измеримость результатов работы.

§ переход был осуществлен в более крупную, перспективную и престижную компанию.

§ поступили более выгодные предложения:

- существенное увеличение заработной платы (коэффициент переплаты от 1,5 до 2);

- вместо временного контракта, который действовал на прежнем месте работы, в новой организации предложили трудоустройство на постоянной основе;

- появилась возможность «легализовать» все доходы («белая» зарплата).

Все критерии, описанные руководителями отделов персонала и соискателями можно условно разделить на три группы в соответствии с мотивационной теорией ERG Клейтона Алдерфера:

Existence (существование): организации удовлетворяют эти потребности, когда обеспечивают сотрудников достойной зарплатой, дополнительными льготами, заботятся об охране труда и защите их прав, т.е. гигиенические факторы.

Relatedness (взаимоотношения с окружающими): эти потребности удовлетворяются, когда отношения с коллегами и руководителями становятся источником эмоциональной поддержки, уважения, признания, дают ощущение принадлежности к определенной группе.

Growth (рост): эти потребности удовлетворяются за счет максимально полного использования навыков и способностей, когда, в частности, требуется принятие нестандартных решений и творческий подход.

Из анализа взятых интервью видно, что опрошенные HR-менеджеры отечественных бизнес-структур, как правило, находящихся на стадии интенсивного развития, при позиционировании своих организаций почти не уделяют внимания сфере взаимоотношений между людьми, меньше говорят о насущных потребностях и максимально акцентированы на росте. Хотя это не касается тех российских компаний, которые почти не расширяются, но обладают высокой стабильностью. Их позиционирование на рынке труда схоже с западными компаниям.

В мультинациональных компаниях, по мнению респондентов, подкрепляется, прежде всего, чувство безопасности, уверенности в завтрашнем дне, гарантируется определенный профессиональный рост и, в меньшей степени, затрагивается культура взаимоотношений.

Таким образом, при позиционировании компаний на рынке труда, как правило, не акцентируется такой важный для кандидатов критерий, как культура взаимоотношений. Хотя, по словам некоторых респондентов, в российском бизнесе из-за его не структурированности, успешность работы во многом зависит от налаженности личных контактов.

Кроме того, в отсутствии четко прописанной системы оценки вложенного труда и соответствующих перспектив роста, карьера сотрудника начинает зависеть только от его непосредственного начальника, а в случае топ-менеджера - от его личных взаимоотношений с собственником.

«Случается, что хороший специалист уходит вслед за начальником, хотя компания заинтересована в том, чтобы он остался. Одна из основных причин – отсутствие четкой системы, исходя из которой, можно прогнозировать свое продвижение и управлять им. В западных компаниях существует более-менее упорядоченная процедура ежегодной оценки, в рамках которой сотрудник обсуждает с руководителем перспективы собственного роста. В российских компаниях этого нет. Сотрудник не знает, какие у него возможности для продвижения. Все его будущее сосредоточенно в руках его руководителя или владельца бизнеса, а не в руках системы. После ухода непосредственного руководителя, сотрудник попадает в вакуум, теряет уверенность. В иностранных компаниях другая культура построения отношений с персоналом. Люди понимают, что работают на организацию, а не на человека».

«Был начальник, который меня позвал, и за которым я ушла. О самой компании у меня была информация крайне негативная. Например, что у нее структура плоская: один начальник и стадо сотрудников, которых он гоняет. И за все время моей работы в рекрутинге мне не удалось трудоустроить из этой компании никого, т.е. люди очень средние».

Специфическая черта молодого российского бизнеса – это повышенная зависимость успешности работы и карьеры от межличностных взаимоотношений. По мнению опрошенных, со временем данная тенденция будет нивелироваться и заменяться стремлением строить «четкую систему задач и ответственности, составлять план развития и продвижения человека в компании».