От автора 120 16 страница

Именно здесь, в истории Стаффорда, оказалась бы столь уместной концовка в стиле Фрэнка Капры: Стаффорд, с еще влажными глазами, приезжает домой и видит, что там полно ве­селых друзей, находит собранные для него подношения, звонит в электрическую компанию (если работает телефон), чтобы ска­зать им, что их счет полностью оплачен и что они могут засунуть свой счет в рождественского гуся. Как мы уже знаем, однако, он исключил возможность принятия помощи от друзей. Фактиче­ски он даже не сказал им, что был в беде. «Мы не хотели, чтобы кто-нибудь об этом знал, поэтому крутили-вертели, как могли. Мы договаривались с нашими кредиторами, мы реструктуриро­вали долг, мы делали разные вещи». Они жили ото дня ко дню.

Что поддерживало Стаффордов в эти худшие из времен? По­могало ли религиозное воспитание Эрла? Может быть, он вспо­минал что-то вдохновенное, что когда-то слышал или читал?

Ну, как вы знаете, я вырос в религиозной семье. Мой отец бап­тистский проповедник, и мы воспитывались в церкви. Поэтому у нас была вера в Христа — та вера, которой вы должны дер­жаться и продолжать переносить трудности, если знаете, что поступаете правильно. Это у меня в крови. Это почти врожден­ное. Но вы правы, вспоминаешь и то, что читал, и даже сегодня я продолжаю повторять про себя стихотворение Уильяма Хенли — Invictus. Я и по сей день его повторяю... Оно придает мне си­лы, как, впрочем, и история самого автора: он был инвалидом, но преодолел все препятствия. Он, в частности, писал: «Моя го­лова в крови, но не склонилась». Я не склоняю головы ни перед кем, только перед Господом. Именно такие вещи вдохновляют вас, мотивируют вас.

Что касается, как Аманда переносила все это, она говорит:

И Эрл, и я, когда мы давали наши брачные обеты, знали, что впереди будет и хорошие времена, и плохие времена. И я ду­маю, что, даже когда вы сыты всем по горло, где-то в глубине вашего сознания звучит голос: можно потерпеть еще денек. Или еще один месячишко.

Она приписывает выживание ее семьи в значительной степени сильнейшей целеустремленностью мужа:

Эрл такой человек, который, если нацелится на что-то, сделает все, что надо, чтобы добиться этого. У него очень сильный ха­рактер. Я имею в виду, что он намерен сохранить семью, что бы там ни было: какими бы ни были его верования, какими бы ни были его устремления. Он собирается сделать все, что может, чтобы добиться этого, достичь своей цели. Иногда я теряла эн­тузиазм и говорила: «Ну, не знаю», а он скажет: «Аманда, слу­шай. Не беспокойся ты об этом. Мы как-нибудь сделаем это». Мой муж — мой духовный партнер. Хотя нам и случалось попа­дать в переплет, он всегда умудрялся вызволять нас из него.

Так оно и получилось. Но на это ушло три года.

Готов делать все, что угодно

Их первый большой прорыв произошел в результате звонка Стаффорда в NYMA, то самое заведение, через которое он получил работу по «Хабл». Когда он однажды позвонил туда, ста­раясь узнать, нет ли для него работы, NYMA ответила, что они только что получили новый большой проект и могли бы вос­пользоваться некоторой помощью. «Они сказали, что есть но­вое агентство — «Резолюшн траст корпорэйшн» (Resolution Trust Corporation) [RTC] — и мы только что получили контракт на обеспечение некоторой поддержки. У нас есть открытая по­зиция. Не хотели бы вы занять ее? И я сказал: «Ну конечно же!» «Юнитек» снова была в деле.

Едва ли имело значение, что нужно было делать для RTC, потому что в тот момент Стаффорд был готов делать все, что угодно. Тот же подход «нам все по плечу» и гибкость, проявлен­ные им в возрасте 8 лет в роли ребенка-предпринимателя, сно­ва хорошо послужили ему теперь, когда он уже был взрослым. В некотором смысле, в возрасте 42 лет он снова готов был соби­рать бутылки из-под газировки и стричь лужайки. В конечном счете, именно это отношение помогло ему пройти через все — спасительное смирение.

Как и при работе на «Хабл», условия требовали, чтобы «Юни­тек» предоставлял широкий спектр услуг — от управленческих до чернорабочих. По утрам Стаффорд-MBA работал как часть ко­манды системной интеграции RTC. Одетый в деловой костюм, он участвовал в совещаниях, работая с группой из 30—40 других профессионалов, оценивавших контракты и предложения, кото­рые затем передавались агентству. К тому времени, когда стрелка переползала за пять часов, офис команды оказывался засыпан бумагами и мусором. Одна из функций UNITECH состояла в об­служивании помещений — следить, чтобы комнаты были вымы­ты и прибраны, а секретные документы убраны в безопасное ме­сто. «Они должны были быть защищены, — объясняет Стаф­форд, имея в виду секретные документы. — Эту работу должна была делать «Юнитек». Или, скорее, должен был я, потому что я и был компанией». RTC, возможно, думала, что получала коман­ду людей, когда нанимала «Юнитек», но в действительности это оказался один только Стаффорд.

«Когда другие ребята из команды уходили домой, — объясня­ет Стаффорд, — я оставался». Он переодевался в рабочую одежду и уже как Стаффорд-уборщик начинал приводить все в порядок, мыть, оттаскивать коробки с документами в хранилище. В течение нескольких месяцев он работал допоздна, являясь единствен­ным в мире уборщиком, имеющим офицерский ранг и диплом МВА. «Сначала я пытался скрывать это, — говорит он, — но в ко­нечном счете стало известно, что я брал коробки, упаковывал ма­териал, переносил коробки и мыл комнаты — делал все сразу». В RTC, вместо того, чтобы осудить двойную роль Стаффорда, вос­приняли ее с уважением. «Я думаю, что на них произвело впечат­ление усердие, — говорит он. — Я и в самом деле работал на из­нос. Предположительно я был президентом UNITECH — но ведь компанией был, как вы знаете, один только я. Впоследствии — спасибо тебе, Господи — они дали мне еще одну возможность».

Именно RTC предоставила UNITECH трехлетний контракт на сумму 2,5 миллиона долл. на обеспечение поддержки сис­темной интеграции. «Я и не знал, что в мире столько денег!» — смеется Стаффорд. Финансовый директор Майк Готтлиб, по­ступивший на работу в UNITECH в 1994 году, говорит, что этот контракт стал поворотным моментом в судьбе компании по двум причинам. Во-первых, он гарантировал краткосрочное выживание UNITECH.

Когда вы предоставляете профессиональные услуги правитель­ству, для накладных расходов места нет. Бюджет очень скуден. Вам нужна выручка по крайней мере в пару миллионов долла­ров прежде, чем вы сможете выплачивать себе приличную зар­плату. В 1991 году Эрл, вероятно, сделал бизнеса где-то на пол­миллиона долларов. В 1992 году это было 2,5 миллиона долл.; а в 93 г. — 5 миллионов долл.

Контракт с RTC разрешил UNITECH начать также расширение своего диапазона компетентности. Готтлиб объясняет:

Сначала вы каким-то образом просовываете свою ногу в дверь; затем вы начинаете наращивать свой бизнес. Если вы наняты, чтобы осуществлять разработку и интеграцию систем — как это было в нашем случае, — вы изучаете своего клиента, выясняя, в чем еще он нуждается. Это эволюционный процесс. Одно ведет к другому, и вдруг оказывается, что вы стали специалистом в об­ласти, о которой три шага назад вы даже и не помышляли.

С тех пор спектр деятельности компании расширился, а рост доходов превысил 400 процентов. Стаффорд гордится способностью UNITECH давать клиентам то, что он называет «пол­ным решением». «Иногда это означает людей, иногда это может означать оборудование». Компания готова сделать все, что нуж­но клиенту, от просмотра и сверки телекоммуникационных сче­тов для FAA [15] до проектирования военных тренажеров, оборудо­вания и эксплуатации школы обучения работе на компьютере в бывшей советской республике Беларусь, и управления сетевы­ми контрольными центрами для Таможенной службы США.

Оглядываясь назад, Стаффорд говорит: «Знаете, когда только начинаешь, то молишься, лишь бы хватило на зарплату персо­налу и на арендную плату. Все эти затраты давят на вас, и вы го­товы делать все, что угодно. Я бы вымыл ваш автомобиль. Я бы покрасил ваш дом. Вы универсал. Ваша главная задача решить финансовые проблемы — получить доход и немного уменьшить затраты. Затем, когда проблемы эти решены, возникают другие вопросы. И один из них... Погодите-ка... а каким бизнесом мы, собственно говоря, хотим заниматься, и почему?» Он сравнива­ет этот процесс с «отступлением назад к главному плану» и при­знает, что лишь примерно год назад он и старшие менеджеры UNITECH начали работать над прояснением, каким именно бизнесом они больше всего хотели бы заниматься. Фактически, говорит он, они все еще «кристаллизуют это видение».

Развитие бизнеса в новых направлениях

Работы, выполнявшиеся UNITECH для военных ведомств в на­чале 90-х годов, привели ее в две новые области. Стаффорд те­перь рассматривает их как главное направление своей компании в будущем — обучение и имитация. Одна из первых таких воз­можностей возникла, когда Военно-морской центр надводных вооружений в Мэриленде (для которого UNITECH уже выпол­нял услуги по системной разработке и интеграции) сообщил, что ему нужна помощь в изобретении тренажера винтовки М-16. Идея состояла в том, чтобы солдаты могли приобретать опыт, безопасно работая на тренажере и не расходуя при этом впустую боеприпасы. Позже они могли бы переводиться на реальные стрельбы. Флот выдал оружие; инженеры UNITECH удалили ударные механизмы, установили в стволах лазеры и через ком­пьютер связали оружие с целями. «Когда вы прицеливаетесь и тянете спусковой механизм, — говорит Готглиб, — лазер выстре­ливает в цель, и результат записывается в компьютере. Инстру­ктор может следить за точностью стрельбы и поправлять сол­дат». Все это не сильно отличается от любого из игровых автома­тов в развлекательных парках, где можно увидеть детей, стреля­ющих по экрану. Но здесь реальное оружие. Солдат привыкает к реальному весу, реальному спусковому механизму.

После завершения проекта М-16, UNITECH попросили разработать другие учебные и имитационные инструменты для армии, включая систему, обучающую точности артиллерийской стрельбы, на которой морские пехотинцы учатся, как стрелять из минометов. «Это получилось даже еще круче, — говорит Готглиб. — Вы имеете не только реальное оружие; когда солдат смотрит в прицел, он видит, с помощью видео, компьютерное изображение врагов и целей, перемещающихся на земле. Он должен пройти все те же шаги, как и при наведении на цель и произведении выстрела из реального миномета». Преимущест­во таких систем очевидно: «Возьмем кого-то, кто никогда пре­жде не стрелял из данного конкретного оружия. Приходится выкладывать немалые деньги на расстреливание дорогостоя­щих боеприпасов, пока этот кто-то наконец не научится, как пользоваться снаряжением. А с этим вы можете учиться обра­щению с дорогим опасным снаряжением безопасно. Когда вы, наконец, вкладываете в чьи-то руки настоящее оружие, это был бы уже не первый раз, когда они к нему прикасаются. Так мень­ше вероятность, что они причинят вред себе или другим, или будут просто палить в небо».

UNITECH продолжила изготавливать самые разнообразные другие тренировочные продукты для военных, включая интера­ктивные компакт-диски, обучающие рекрутов всему — как чи­тать карту, как обслуживать легкий военный грузовик. Вероят­но, крупнейшим и наиболее внушительным примером ее ком­петентности в области обучения является иммитатор боевого танка, используемый в Квантико. Там в танковом ангаре устано­влен громадный, выполненный в масштабе один к одному, тан-коподобный механизм, получивший название «легкая бронированная машина — интерактивный тренажер-имитатор для пол­ного экипажа» (Light Armored Vehicle — Full Crew Interactive Simulation Trainer, LAV-FIST). Из каждого его порта и окна вы­совываются провода и компьютерные мониторы. Тренажер поз­воляет экипажу танка практиковаться на 400 различных боевых сценариях, он реалистичен — настолько, что, хотя машина эта стоит на месте, стажеры регулярно испытывают приступы мор­ской болезни. LAV-FIST появился на свет, когда резервисты морской пехоты, которые обычно служат не более одного-двух дней в месяц, стали жаловаться, что не получают достаточно опыта на стрельбище. LAV-FIST не только моделирует реальные стрельбы. Резервисты, прошедшие на нем подготовку, превосхо­дят обучавшихся только на настоящей технике. Кроме того, ре­зультат достигается дешевле и при меньшем риске увечья. Един­ственная опасность при работе с LAV-FIST, шутит инструктор тренажера, возникает, когда вы влезаете или вылезаете из него.

Эти и другие высокотехнологические программы, выполнен­ные для армии, принесли UNITECH доходов на десятки милли­онов долларов. Но насколько же больше может дать та же техно­логия для нужд частного сектора? Это вопрос, волнующий Стаф­форда и побуждающий не только его, но и потенциальных инве­сторов рассматривать будущее UNITECH со значительным оп­тимизмом. «Мы все еще выполняем много работ по системной интеграции; мы продолжаем работать на FAA; мы по-прежнему активны в сфере телекоммуникационных услуг, — говорит он, рассматривая главные направления бизнеса, приведшие компа­нию туда, где она сегодня. — Но, с другой стороны, мы произво­дим интерактивные обучающие программы — то, что мы называ­ем интеллектуальными учебными решениями — все эти средства для продвинутого обучения и имитации. Мы все больше и боль­ше переходим к этому. Мы вкладываем в это капитал».

И действительно, нет никакой причины, чтобы построенная на CD-технология, в настоящее время обучающая солдат, как чи­тать карту, не может быть изменена так, чтобы служить корпора­тивным нуждам. Майк Готтлиб считает, что потенциально боль­шими клиентами могут быть отделы кадров корпораций. «Имен­но там мы видим рынок, — объясняет он. — Технология интера­ктивна — в этом ее наиболее привлекательная особенность. До недавнего времени, если компания хотела провести какое-то

обучение, она делала это, используя видеозаписи. Вы смотрели видео, и это было все равно, что смотреть общественное телеви­дение». (По тону его голоса ясно, что он подразумевает «скуч­но».) «Но прелесть компакт-дисков... — Он останавливается, ища правильное сравнение. — Вы когда-нибудь играли в компь­ютерную игру Doom? Это не линейное движение. Вы не должны пройти из пункта «А» в «В» и «С». Скажем, вам нужно узнать программу вашего работодателя 401 (k)[16]. Используя видео, вы должны были бы сидеть, просматривая всю пленку, включая по­рядок оформления больничных листов и отпусков, пока не добе­ретесь до 401 (k). Но с компакт-диском вы можете перескочить прямо к ней — или к любому другому интересующему вас пред­мету. В этом вся радость интерактивности. Представьте себе учебный класс, в котором находятся 20 человек и инструктор. Все они могут работать на одном и том же компакт-диске, но ка­ждый может продвигаться в своем собственном темпе и направ­лении. Именно поэтому у этой идеи есть такой хороший потен­циал в коммерческой области. Кроме того, имеется контрольная функция, полезная для преподавателей». Работники, не могущие присутствовать физически, получают доступ к тому же самому материалу через Интернет. Так называемое дистанционное обу­чение имеет огромное будущее, как и эксперимент в обществен­ном секторе, который компания проводит сейчас в Айове.

Недавно Управление по предотвращению наркомании шта­та Айова обратилось с просьбой к UNITECH помочь разрабо­тать игру на компакт-диске, которая рассказывала бы детям об опасности употребления незаконных наркотиков, в особенно­сти метамфетаминов. Созданная учебная программа «Мет или жизнь» позволяет учащимся 4—8 классов безопасно изучать, в обстановке классной комнаты, последствия для реальной жиз­ни решений в отношении наркотиков. Что случится, например, если вы покупаете наркотики и попадаетесь? В этой игре слова «иди в тюрьму» приобретают новое значение. Теперь антинар­котические учреждения в других штатах — включая Мэриленд, Вирджиния и округ Колумбия, — выразили интерес, чтобы UNITECH разработала программы и для них. И это не предел социально-значимого применения технологий UNITECH.

Стаффорд предвидит день, когда подобная технология обуче­ния сможет использоваться для реабилитации детей в город­ских районах, матерей на социальном обеспечении и заключен­ных. «Я очень серьезно отношусь к социальной ответственно­сти», — говорит он. Он гордится, что разработанная им техно­логия может «помочь людям принимать правильные решения».

«Если это действительно то, чем вы хотите заниматься... не сдавайтесь!»

До того дня, когда Стаффорд и его инженеры изобретут некое специальное программное обеспечение, помогающее людям, поднимающимся после падения, принимать правильные реше­ния, он предлагает следующие низкотехнологические советы:

Найдите свой собственный глубокий источник вдохновения и черпайте из него. «Если вы не чувствуете настоятельной потребности делать то, что вы делаете, не следует этим за­ниматься, — говорит он. — Вам нужна духовная основа. В жизни вы найдете, что мирские заботы всегда будут да­вить на вас. Чтобы преодолеть их, вы должны иметь что-то такое, что является в вашей жизни сверхестественным. Какой-то духовный фундамент. Для меня это моя вера в Иисуса Христа.

Проявляйте упорство. «Если это действительно то, чем вы хотите заниматься и вы это поняли, — не сдавайтесь! Ес­ли вы бежите стометровку, вы не получите медаль, если сойдете после 90 метров. Вы должны пересечь финишную черту. Я действительно в это верю». Аманда Стаффорд поддерживает: «Просто не сдавайтесь. Когда вы находи­тесь в шторме, кажется, что он никогда не кончится. Но через пару дней выглянет солнышко, и вы забудете, что шторм вообще был. Независимо от того, какими плохими дела кажутся вам сейчас, помните, что кое-кто еще про­шел через намного худшее чем вы, и все же сумел сохра­нить веру. Я говорю друзьям: «Если мы смогли сделать это, любой может делать это».

Никогда не забывайте: миру нужны вы и то, что вы предла­гаете. «Когда я думаю о том, что приводит в действие экокомический двигатель Америки сегодня, это именно предпринимательство — ребята, которые имеют что-то, что можно продать, и которые говорят: «Я пойду и пред­ставлю это на рынке». Люди рано или поздно осознают это — они говорят: «Погоди-ка, причина, по которой эти большие корпорации держат меня, в том, что я имею кое-что ценное». Аманда Стаффорд соглашается. Все жертвы, которые она и Эрл принесли для выживания UNITECH в конечном счете, того стоили. «Никогда не теряйте веру в самих себя, — говорит она. — Иногда испытания прихо­дят в вашу жизнь, связанные с благословениями, которые проявятся позже. Но если вы погрязнете в них [испытани­ях], или отступите, или потеряете самоуважение, или веру в себя, вы никогда не сможете достичь тех благослове­ний». Она предлагает такой совет: независимо от того, как плохо идут дела, «оставайтесь благодарными за то, что по­ка еще остается хорошим. Думайте о стакане, как о напо­ловину полном. Что бы с нами ни происходило, мы по-прежнему сохраняли здоровье, и мы имели трех любящих детей, которые не доставляли нам никаких проблем. Все-то наши беды сводились к одному: финансам». • Сохраняйте спокойствие. Один из крупнейших активов Стаффорда, считает Майк Готтлиб, его способность «про­должать движение» независимо от того, как плохо идут дела. «Чем хуже новости, тем спокойнее становится Эрл. Именно в таких ситуациях ценится спокойствие. Если вы запаникуете, когда ваша команда проигрывает 14 очков, это плохо. Вы никогда не отыграетесь. Можно позволить себе вопить и кричать, когда вы только на очко позади, но не на 14». Та самая видимость внешнего спокойствия, по­казанное Эрлом и его семьей в то суровое Рождество, про­должает вдохновлять UNITECH и сегодня. «У нас было несколько неудач после «Хабла», — говорит Готтлиб. — В прошлом году, например, мы не выиграли контракт, кото­рый, как мы действительно думали, могли и должны бы­ли выиграть. Это было огромное разочарование. Эрл, од­нако, с ходу его преодолел. Все, что он сказал, было: «Что ж, подтянем штаны, двинемся дальше, чтобы выигрывать следующий». Он никому за это не открутил голову. Он никого не обвинял ни конфиденциально, ни публично. Он сразу же перешел к следующему делу. — Затем Готтлиб, смеясь, добавляет: «Но попробуй только оцарапать стол для переговоров, вот тогда придется раскошелиться! Не печатайте этого!»

Будьте гибкими. «А может быть, «инновационный» — луч­шее слово. Импровизируйте. Используйте все, что попа­дается под руку, и не цепляйтесь за любое конкретное ре­шение». Стаффорд мог бы сказать то же самое по-друго­му: не позвольте вашей гордости вставать между вами и вашей целью. Если вам нужно собирать бутылки из-под содовой, собирайте их! Таскайте коробки. Имейте доста­точно смирения, чтобы делать все, что необходимо для победы.

Джим Стоуволл

глава 11 Джим Стоуволл

Один из создателей «Нэррэтив телевижн нетуорк»

«Я был испуган больше, чем когда-либо в своей жизни».

Телевизионная комната в доме Джима Стоуволла в г. Талса, шт. Оклахома, своего рода святилище. Оно могло показать­ся желанным многим измотанным деловым людям, как мужчи­нам, так и женщинам — спокойная, уютная и набитая кассета­ми комната с любимыми фильмами и телевизионными шоу. Собственно говоря, это как раз такое место, куда приятно было бы удалиться после трудного дня. И Стоуволл — предпринима­тель и бывший биржевой маклер — действительно туда удалил­ся. Беда в том, что удалился он туда не на час и не на вечер, и да­же не на длинный уик-энд. В возрасте всего 29 лет он удалился туда навсегда. Комната, которая когда-то давала ему передыш­ку от мира, теперь стала его миром.

Стоуволл и комната мало подходят друг другу: он был боль­шой — 6 футов 4 дюйма, 240 фунтов. Комната маленькая — ед­ва 9 на 12 футов. Смолоду Стоуволл был силен и могуч. Он был чемпионом страны по тяжелой атлетике и в летнюю пору рабо­тал на стройках, ворочая тачки с бетоном. Если кто-то попы­тался бы стеснить его физически или блокировать его выход из комнаты, Стоуволл мог силой проложить себе путь. Если кто-то попытался бы запереть Стоуволла, он легко мог бы выбить дверь. Но никакого тюремщика не было; дверь оставалась от­крытой. Однако Стоуволл сидел там, час за часом, неделя за не­делей, раздражаясь из-за своего самоналоженного заключения. Даже видеозаписи, которые он имел обыкновение смотреть, раньше доставлявшие ему удовольствие, теперь только расстраивали его. Он обнаружил, что когда-то знакомые сюжеты и сце­нарии ускользают от него.

Его проблему с кассетами нельзя было приписывать блужда­ющему вниманию. Стоуволл очень старался на них сконцентри­роваться. Его ум оставался столь же острым и дисциплиниро­ванным, как и в то время, когда он с отличием окончил колледж. Не было у него и никакого психического расстройства; умствен­ное здоровье в порядке; он занимал хорошее социальное поло­жение и состоял в счастливом браке. А в его прошлое уходила вереница успешных свершений — и в бизнесе, и в спорте.

Проблема Стоуволла проста: он ослеп.

Игнорирование проблемы вместо попытки совладать с ней

Стоуволл терял зрение постепенно, начиная с 7-летнего возрас­та. Однако ухудшение зрения происходило столь постепенно, что он всегда мог убедить семью и друзей (и, главное, самого се­бя), что ничто особенно плохого не происходит. «Я купился на распространенную точку зрения, — объясняет он теперь, — что игнорирование проблемы — лучший способ ее решения». По мере того, как он становился старше и зрение ухудшалось, он просто осваивал все новые нормализирующие и компенсирую­щие уловки.

На свой шестнадцатый день рождения он добился, как и лю­бой другой парнишка его лет, получить водительские права и начать водить машину. Он не стал учиться на водительских кур­сах, потому что понимал: инструктор мог заметить этот недос­таток. Вместо этого он пошел прямо в Отдел автотранспорта и сдал физические и письменные тесты. Когда пришло время чи­тать таблицу проверки зрения, он тщательно прослушал отве­ты, которые давал человек, шедший перед ним. Затем, когда на­ступила его собственная очередь, он повторил их дословно и прошел тест. Против желания родителей он потратил весь свой летний заработок, чтобы купить свой первый автомобиль. И, наконец, одним поздним душным талсовским вечером, когда его предки отправилась на вечеринку, Стоуволл прыгнул в свою машину и рванул с места. Он доехал до конца своего квартала, повернул налево и, не проехав и четверти мили, въехал в заднюю часть припаркованного автомобиля. Не просто какого-то автомобиля. Припаркованного полицейского автомобиля. Этот инцидент отметил начало конца его карьеры за баранкой.

При дневном свете его зрение оставалось довольно хоро­шим, поэтому таких затруднительных ситуаций было немного. Ему удавалось превосходить других в футболе (за исключением вечерних игр). И лишь когда он пытался получить футбольную стипендию для учебы в колледже — а одним из обязательных требований была проверка зрения, — доктора впервые обнару­жили и диагностировали его проблему. У Стоуволла была деге­нерация желтого пятна — болезнь, обычно встречающаяся у людей пожилых, но редко у молодых. «Джим, — сказал исследо­вавший его специалист, — мы не уверены, когда именно, но мы знаем, что когда-нибудь ты полностью ослепнешь. И мы ниче­го не можем с этим поделать».

В ответ Стоуволл удвоил свои усилия по «уходу от реально­сти». Футбол исключен? Но ведь было еще много других видов спорта, в которых он мог соревноваться. Он переключился на тяжелую атлетику, где его размеры и сила имели значение боль­шее, чем острота зрения. Он упорно тренировался, проклады­вая свой путь к титулу Чемпиона США по тяжелой атлетике и членству в американской команде на Олимпийских играх 1980 года. (Ему, однако, так и не довелось в них поучаствовать. Сое­диненные Штаты отказались от Московских игр в знак протес­та против советского вторжения в Афганистан.)

Ранее в процессе тренировок реакция Стоуволла на неудачу оказалась пророческой: за две недели до участия в очень важ­ных квалификационных соревнованиях он сломал три пальца руки, практикуясь в подъеме тяжестей. Он не только не отка­зался от участия в соревнованиях (с тремя перевязанными пальцами), но и выиграл золотую медаль. Очевидно, это был очень упорный парень.

Он с равным упорством взялся за колледж и, в конечном счете, несмотря на несколько оплошностей, окончил его с от­личием благодаря помощи добровольцев, читавших ему учеб­ники. Одну из них — симпатичную молодую женщину по име­ни Кристал — он попросил выйти за него замуж. Она согласи­лась, и в 1988 году Стоуволлы поселились в Талсе. Джим при­лично зарабатывал как инвестиционный брокер и предприни-

матель. Он имел жену, карьеру, дом. И у него еще оставалось не­много зрения. Жизнь, чувствовал он, могла быть намного хуже. И вот однажды утром это внезапно пришло: Стоуволл про­снулся, открыл глаза, и не увидел абсолютно ничего — только черноту. То, что предсказывали доктора, сбылось. Он полно­стью ослеп. Теперь от этого нельзя было никак отмахнуться, нельзя было придумать никакой компенсации ради соблюде­ния внешних приличий. Слепота пришла. «Я понял, сбылись мои худшие опасения. Мысли и сомнения, навалившиеся на меня в то утро, почти невозможно описать». Он на ощупь про­брался в ванную, придвинул лицо вплотную к лампочке. «До того момента я имел, по крайней мере, какое-то ощущение све­та — ощущение тени и форм. Теперь все было темно». Он пом­нит, как все время твердил себе: «Это случилось, это случилось». Он никогда даже не встречал слепого человека. Он понятия не имел, что они делали в жизни. Он всегда думал о себе, как о зря­чем. «Мне было 29 лет, и у меня не было никакого пожарного плана для остальной части моей жизни».

Дальнейшее отрицание: уход от мира

Именно тогда Стоуволл удалился в свою телевизионную ком­нату. После того, как спала его первая паника, пришел более длительный, глубоко укоренившийся страх: «Я боялся даже по­думать выйти из дому. Мне не слишком приятно признаваться в этом. Я был испуган больше, чем когда-либо в своей жизни. Меня одолевала мысль, что я никогда снова не смогу выйти из дому». Пойти на это, рассуждал он, значит, причинить себе больший вред или, еще хуже, попасть в неловкое положение. Стоуволл представил себе, как он неуклюже цепляется за все те вещи, которые он не мог больше видеть: садовые шланги, дет­ские велосипеды, бордюры. Им овладело желание «изолиро­ваться от любых других возможных неприятностей». Его пре­дыдущие успехи в брокерском бизнесе позволяли ему, если бы он захотел, изолировать себя на много лет.

В телевизионной комнате все было удобно, тепло и знакомо. Все ресурсы, которые когда-либо могли ему потребоваться, бы­ли организованно разложены близко под рукой. «Я думал: вот моя доля, здесь пройдет остаток моей жизни с моим маленьким радио и телефоном, и магнитофоном; и я никогда снова не выйду из этой комнаты». Эта комната стала бы его крепостью, его редутом, его оплотом против дальнейших неприятностей. «Это был весь мой мир, и я действительно искренне собирался никогда снова не выходить из этой комнаты». Чтобы скоротать время, он начал проигрывать свою коллекцию видеозаписей. И постепенно, день за днем, его раздражение росло.

Он, бывало, засовывал видеокассету — что-нибудь, что он прежде смотрел много раз. Но даже у знакомых фильмов звуковая дорожка редко, если вообще когда-либо, давала ему достаточно информации, чтобы следовать за действием на экране. Момент его высшего разочарования наступил благодаря Хамфри Богарту: «Это был старый фильм Богарта «Большой сон». Я видел его дос­таточно раз, чтобы с помощью одних только звуков —- и моей па­мяти — довольно хорошо следовать за сюжетом до тех пор, пока где-то в середине кто-то не выстрелил, и кто-то еще закричал, и куда-то умчалась машина, и я забыл, что там было дальше».