Основные направления оптимизации структуры предпринимательской деятельности

Оптимальная структура предпринимательской деятельности должна соответствовать стратегическим целям организации и обеспечивать стратегическую эффективность ее бизнесу в изменчивой конкурентной среде Направления оптимизации структуры предпринимательской деятельности — это структурные изменения в производстве, финансировании, маркетинге, управлении и других аспектах деятельности организации, которые направлены на увеличение ее стоимости и бизнесе.

Основные направления оптимизации структуры предпринимательской деятельности реализуются в процессах реструктуризации и реинжениринга. Реструктуризация — это изменения в структуре организации, в результате которых она принимает более соответствующую новым условиям развития форму, реинжениринг — фундаментальное перепроектирование структуры организации для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

В процессе реструктуризации решаются следующие задачи:

- совершенствование производственной деятельности и структурных подразделений организации, осуществляющих эту деятельность;

- повышения эффективности использования всех видов ресурсов (финансовых, трудовых, материальных);

- минимизация издержек производства в каждом бизнес-процессе, в совокупности образующих производственно-технологическую структуру предпринимательской деятельности.

В качестве основных подходов к реструктуризации бизнеса выделяют реструктуризацию развития и реинжениринг, различающиеся глубиной структурных изменений.

Реструктуризация развития предполагает сохранение в основном направлении форм методов хозяйствования, уделяя внимание их совершенствованию и повышению эффективности. Эта форма реструктуризации применяется в тех случаях, когда наблюдается ухудшение динамики развития, ослабляется конкурентная позиция и нужны дополнительные ресурсы для приобретения долговременных конкурентных преимуществ.

Реинжениринг применяется для вывода предпринимательской структуры из предкризисного состояния, вызванного высоким уровнем издержек, не позволяющим выжить в условиях неновой конкуренции. Потребность в реинжениринге может быть вызвана внешними факторами, например, резким изменением рыночной конъюнктуры, снижением спроса на основную продукцию фирмы, что, в свою очередь, приводит к резкому снижению выручки от ее продажи.

Процесс реструктуризации осуществляется поэтапно.

На первом этапе осознают необходимость проведения реструктуризации на основании непрерывного мониторинга изменения во внутренней или внешней среде предпринимательской структуры. На этом этапе выявляются причины и факторы, вызывающие негативные изменения в положении предприятия.

На втором этапе осуществляется детальный анализ действующей модели бизнеса, системы маркетинга, производства, снабжения, финансов и управления, оценивается эффективность деятельности в целях выявления сдерживающих развитие компании факторов

На третьем этапе на основе результатов второго этапа предполагается определение глубины требуемых преобразований: реинжениринг или реструктуризация развития. На этом этапе рассматриваются конкретные стратегии реструктурирования:

- разделение ранее единой структуры на ряд самостоятельных организаций
(разукрупнение предпринимательской структуры;

- слияние предприятий, создание совместного бизнеса;

- поглощение предприятий, приобретение чужого бизнеса;

- совершенствование внутренней структуры предприятий, например финансовое реструктурирование, изменяющее структуру дебиторской и кредиторской задолженности;

- ликвидация не эффективных подразделений,

- аутсорсинг как освобождение от непрофильных активов и передача их на сторону или приобретение в качестве услуг функций, ранее составлявших внутреннюю функцию организационно-управленческой и финансово-хозяйственной деятельности (например, бухгалтерский учет своей производственно-хозяйственной деятельности сторонней организации на условиях контракта).

На четвертом этапе формируются новые стратегические цели, в соответствии с которыми теоретически прорабатывается производственная, и маркетинговая модели предпринимательской деятельности, необходимые технологические изменения в производстве самой продукции. Все это согласовывается с ресурсной базой предприятия.

На пятом этапе осуществляется переход па поиую модель бизнеса, т.е. последовательная реализация бизнес-планов реструктуризации. Па этом этапе фиксируется реальное воплощение бизнес-планов и достигнутые результаты сравниваются с плановыми заданиями. В случае совпадения стратегия реструктуризации признается удовлетворительной, в противном случае анализируются причины отклонения плановых заданий от фактических и оцениваются дополнительные ресурсы для достижения поставленных целей.

Оптимальность структуры предпринимательской деятельности, сложившейся в результате процессов реструктуризации, в конечном итоге выражается в показателях финансового состояния конкретного вида бизнеса.

Все финансовые показатели подразделяются на две большие группы: абсолютные и относительные. К абсолютным показателям деятельности предпринимательской структуры относятся данные, содержащиеся в балансовом отчете и отчете о прибылях и убытках, доход предпринимательской организации, валовая и чистая прибыль, отдельные составляющие актива и пассива баланса.

Среди относительных показателей наиболее часто употребляются: коэффициенты финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности, рентабельности, коэффициенты, отражающие положение предпринимательской структуры на рынке.

Выводы, сделанные на основе анализа финансового состояния пред­принимательской структуры, позволяют оценить ее эффективность на данный момент и предвидеть необходимость дальнейшего развития в конкретных стратегических и тактических формах бизнеса.