Экономические аспекты развития внутрифирменного предпринимательства

Для организации внутрифирменного предпринимательства форме внутреннего коммерческого расчета могут быть использованы методы управленческого учета по центрам ответственности и местам формирования затрат.

Центром ответственности принято считать структурное подразделение, сферу деятельности, возглавляемую менеджером, имеющим право на принятие решений и несущим полную ответственность за их реализацию в данной сфере. Место возникновения затрат не всегда совпадает с центром ответственности.

Центры ответственности могут создаваться в следующих формах.

Центр расходов — структурное подразделение, эффективность деятельности которого определяется по его затратам. Руководитель принимает решения в области снижения или оптимизации затрат, зависящих от подразделения, и отвечает за их выполнение. В форме центров расходов организуются такие подразделения, как цехи, вы­пускающие промежуточную продукцию, управления технического обеспечения и ремонта, социальные службы.

Центр доходов — структурное подразделение, эффективность деятельности которого определяется получаемым доходом в разме­ре, зависящем от него. В соответствии с ПБУ 9/99 доходами органи­зации признается увеличение экономических выгод в результате поступления активов (денежных средств, иного имущества) и (или) погашения обязательств, приводящее к увеличению капитала этой организации, за исключением вкладов участников (собственников имущества). Доходы организации в зависимости от их характера, условия получения и направлений деятельности организации под­разделяются на: доходы от обычных видов деятельности, операци­онные и внереализационные доходы. Поэтому руководитель центра доходов отвечает за выручку от реализации продукции, работ и услуг и за затраты, связанные с реализацией. В форме центров доходов организуются подразделения маркетинга и коммерческое управление.

Центр прибыли — структурное подразделение, эффективность деятельности которого определяется не только суммой доходов и затрат, но и разницей между ними. Иначе говоря, руководитель центра прибыли имеет право принятия решений в области формирования прибыли (ценообразования, определения объемов продаж, издер­жек производства и реализации, прочих доходов и расходов). По тем же направлениям руководитель центра прибыли несет ответствен­ность за принимаемые решения. В форме центров прибыли органи­зуется управление финансами и экономикой.

Центр инвестиций — структурное подразделение, эффективность работы которого оценивается по эффективности инвестиционного процесса во всех сферах деятельности. Руководитель центра инвес­тиций имеет право принятия решений по направлениям инвестици­онных вложений и несет ответственность за полученные результаты. В форме центров инвестиций организуется управление техническим развитием и управление по работе с персоналом.

Для осуществления внутреннего коммерческого расчета необхо­димы не только установление прав и ответственности, но и посто­янный анализ эффективности работы структурных подразделений, контроль за правильностью решений, принимаемых их руководите­лями. Одним из действенных инструментов краткосрочного плани­рования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности ком­мерческой организации по центрам ответственности является бюджетирование. Оно позволяет анализировать планируемые и фактические экономические показатели в целях совершенствования управления деятельностью организации. Поэтому с помощью бюджетирования можно проводить анализ эффективности работы структурных подразделений, контроль правильности решений, принимаемых их руководителями.

С этой целью для каждого структурного подразделения ежемесячно разрабатываются функциональные и сводный бюджет по различным формам.

К функциональным бюджетам относятся бюджеты материальных затрат, потребления энергии, фонда оплаты труда, амортизации и прочих расходов.

Считается, что использование бюджетирования в совокупности с разделением организации на центры ответственности позволяв предоставить структурным подразделениям большую самостоятельность в использовании производственных ресурсов, повысить заинтересованность их работников в реализации режима экономии. Кроме того, это способствует сокращению контролируемых показателей для структурных подразделений, а значит — сокращению времени на контроль и упрощению анализа полученной информации для принятия решений по совершенствованию управления предпринимательской деятельностью. Это относится не только к динамике системы управления, но и к ее статике — организационной структуре. Только наличие четко сформированной организационной структуры управления предпринимательством, позволяющей оптимально распределить права, обязанности и ответственность по уровням управления, отразить основные направления деятельности, дает возможность организации выработать стратегию и достичь поставленных целей.