Ситуация для анализа. Одним из самых убедительных примеров важности культурных изменений может служить деятельность компании «Wainwright Industries»

Одним из самых убедительных примеров важности культурных изменений может служить деятельность компании «Wainwright Industries», в прошлом лауреата премии Болдриджа. На протяжении 1970-х и 1980-х годов «Wainwright» недополучила миллионы долларов запланированной выручки; заказов хватало всего лишь на три дня работы в неделю; отношения между работниками и руководителями становились все более напряженными. Проанализировав ситуацию вместе с менеджерами, главный исполнительный директор решил предпринять ряд радикальных преобразований. Работников стали называть «партнерами», каждый из них стал получать фиксированную заработную плату. Партнерам платили даже тогда, когда они не выполняли рабочих заданий, при этом сверхурочное время по-прежнему оплачивалось в полуторном размере. После того как были проведены эти изменения, коэффициент посещаемости превысил 99%.

Менеджеры расстались со своими белыми рубашками и галстуками, и теперь все работники компании, начиная от главного исполнительного директора до работников цехового уровня, ходят в униформе с эмблемой «Team Wainwright» (Команда Wainwright). Команда помощников разработала план распределения прибыли, согласно которому каждый работник компании раз в полгода получает одинаковый по величине бонус. Теперь каждый человек в компании имеет доступ к недоступным в прошлом финансовым отчетам. Кроме того, все зарезервированные для руководителей места парковки отменены; стены офисов, в том числе в кабинете главного исполнительного директора, заменены стеклянными перегородками. Заказчики и потребители, как внутренние, так и внешние, считаются партнерами, с которыми поддерживаются тесные коммуникации. Наиболее впечатляющим свидетельством происшедших изменений можно считать ситуацию, когда один рабочий по своей инициативе сообщил, что случайно испортил оборудование, хотя большинство в подобных обстоятельствах обычно боятся признаться. Главный исполнительный директор провел совещание с представителями со всех участков завода и объяснил, что произошло. Затем он вызвал «провинившегося», пожал ему руку и поблагодарил его за то, что тот честно сообщил о случившемся. После этого коэффициент сообщений о подобных случаях повысился с 0 до 90%. Кроме того, появилось много предложений о том, как не допускать подобных ситуаций. Культуру «Wainwright» в обобщенном виде можно сформировать так: искреннее доверие и вера в людей. Одним из показателей успеха «Wainwright» служит то, что число реализованных предложений в расчете на одного сотрудника компании за несколько лет возросло в 50 раз, в то время как предыдущий показатель, от которого первоначально отталкивалась компания, составлял всего 15.

Огромные усилия, которые лидеры прилагают, чтобы добиться преобразований в культуре, связаны с коммуникациями. Это во многом объясняется тем, что сотрудники в масштабах всей компании должны быть проинформированы о новых ценностях и приемах, которыми им рекомендуется пользоваться в своей работе. К тому же необходимо как можно быстрее довести до всех информацию о первых успехах нового подхода. Это не всегда легко, особенно если сотрудники компании географически разбросаны и работают в разных местах. Пытаясь изменить культуру в «Southern Pacific Lines», руководители этой железнодорожной компании провели 125 «городских заседаний» в тех местах, где работают служащие, иногда собирая их даже небольшими группами, всего по 5—10 человек.

Продвигая новую культуру, лидеры должны и сами полностью соответствовать ей. Такое поведение, с одной стороны, служит образцом для сотрудников, а с другой — показывает, что менеджеры настроены решительно. Когда «Godden Soaps», индийская компания, производящая мыло, попыталась начать постоянное совершенствование, работники с раздражением разворачивали обертки с бракованных кусков, чтобы разобраться, как не повторить тот же брак в будущем. Узнав об этом, управляющий заявил, что отправится на предприятие и сам будет разворачивать упаковки. Но ему не пришлось это делать. Когда работники услышали, что топ-менеджер хочет заняться этой работой, они решили, что будут выполнять ее сами.

Из сказанного не следует делать вывод, что культурные изменения легко осуществить; наоборот, они очень трудны, требуют нескольких лет для завершения и часто оказываются неудачными. Одна из причин трудностей — сопротивление менеджеров среднего звена, которые противятся их проведению, так как при таком подходе им приходится работать больше, они часто чувствуют перегрузку и сами нарушают устойчивый поток работ, выполняемых в организации. Чтобы добиться согласия в ходе изменения культуры, требуется, чтобы менеджеры знали, чего не хватает в текущих подходах, несмотря на все их предыдущие заявления. Менеджеры также могут опасаться, что они не смогут эффективно работать в условиях новой культуры. Часто изменениям культуры препятствуют и прежние системы вознаграждения, поэтому они должны быть скорректированы с учетом новых требований. Во многих компаниях телефонных операторов вознаграждают за скорость обработки телефонных звонков, а не за то, насколько полно эти сотрудники удовлетворяют запросы звонящих потребителей. Пока эту систему вознаграждения не изменят, все призывы менеджеров добиваться более высокой степени удовлетворения запросов потребителей никто серьезно воспринимать не будет. Степень готовности пойти на такие изменения во многом свидетельствует о том, насколько активно сами менеджеры вовлечены в формирование новой культуры.

Управление изменениями часто требует хорошо сформулированных процессов, и в этом отношении преобразования похожи на любой другой бизнес-процесс. Фактически организация, которая не понимает, что изменения — это процесс, при проведении политики всеобщего качества, скорее всего, успеха не добьется. Это действительно важно и подтверждается фактами: примерно 70% всех действий, связанных с изменениями, оказываются неудачными. Знание того, что управление изменениями — это процесс, помогает правильно сформулировать шаги, необходимые для достижения требуемых результатов. Такой подход также заставляет организацию думать о своих сотрудниках как о потребителях, которые в результате изменений подвергнутся тому или иному воздействию. Например, компания «American Express» рассматривает процесс изменений в виде пяти шагов.

1. Масштабы изменений: почему мы делаем это?

2. Разработка видения, каким именно будет изменение?

3. Обеспечение вовлеченности: что необходимо сделать, чтобы изменения сыграли свою роль?

4. Ускорение перехода: как мы собираемся управлять усилиями в постоянном режиме?

5. Сохранение динамики: что мы усвоили в результате изменений и как мы можем этим воспользоваться в будущем?

Задание к ситуации. Сравнить содержание охарактеризованных изменений, проводимых в различных компаниях, выбрать наиболее эффективные изменения и описать их.