2015-04-12
10109
Изучение второго вопроса темы студент должен начать с усвоения того, что базовой категорией в менеджменте являются полномочия.
| Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы предприятия и направлять деятельность некоторых его сотрудников на выполнение определенных задач. |
Полномочия всегда связаны с функциональной областью деятельности менеджера и уровнем, на котором он осуществляет свою деятельность. Функциональная область деятельности предусматриваем наличие ресурсов и людей, необходимых и достаточных для осуществления целенаправленных процессов. Следовательно, полномочия связаны с использованием выделенных ресурсов и направлением усилий подчиненных на разрешение возникших проблем.
Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями.
По характеру делегирования различаются линейные и функциональные полномочия.
Линейные полномочия передают непосредственно от высшего должностного лица подчиненному и далее до остальных подчиненных. Они предусматривают узаконенную власть. Руководитель в пределах линейных полномочий может решать проблемы без согласования с высшими руководителями, руководствуясь при этом приказами, распоряжениями, постановлениями, законами и др. Делегирование линейных полномочий формирует иерархию уровней управления предприятием, процесс создания которой называется скалярным. Завершенная иерархия является скалярной цепью, т.е. цепью команд.
|
|
|
Иерархия званий у военных, ступеней и званий научных работников, рангов (категорий) государственных служащих и т.д.
Функциональные полномочия делегируются менеджером высшего уровня управления, руководящего определенной функцией менеджмента, менеджеру низшего уровня управления, который руководит аналогичной функцией. Начальник планового отдела предприятия делегирует функциональные полномочия в области планирования начальнику планового бюро цеха, хотя последний состоит в линейному подчинении начальнику цеха.
Виды функциональных полномочий:
- узаконенные – функциональный руководитель действует в пределах законодательных норм, уставных документов, приказов, выполняя их без всяких согласований;
- рекомендательные – направлены на выработку конкретных рекомендаций;
- обязательного согласования – функциональный руководитель согласовывает свои решения с линейными руководителями разного уровня;
- параллельные – решения функционального руководителя действуют независимо и одновременно с решениями линейных руководителей.
|
|
|
|
| Обязанность – это совокупность специализированных работ, которые менеджер, занимающий определенную должность, должен выполнять в процессе достижения конкретной цели. |
Обязанности закрепляются за определенной должностью. Следовательно, каждая должность имеет свои обязанности. Однако обязанности могут передаваться и другой должности.
|
| Ответственность - обязательство выполнять стоящие перед должностным лицом задачи, и отвечать за полученный результат перед тем, кто делегировал соответствующие полномочия |
Ответственность имеет двойное свойство. С одной стороны, должностное лицо, принимая полномочия, одновременно берет на себя в полном объеме и ответственность. С другой, за руководителем, который делегирует полномочия, полностью сохраняется ответственность. Такой двойной характер ответственности обеспечивает качественную реализацию полномочий.
|
| Права – это возможности менеджера, занимающего определенную должность, использования ресурсов в процессе выполнения своих обязанностей. |
Средством, с помощью которого руководитель распределяет задачи между подчиненными, является делегирование.
|
| Делегирование – это передача задачи и полномочий, достаточных для ее решения, должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за решение данной задачи |
Полномочия делегируются должности, а не конкретному лицу, которое занимает ее в конкретный момент. Особенностью делегирования полномочий является то, что передаче подлежат только обязанности и права, ответственность не делегируется.
Руководитель продолжает нести ответственность за свои полномочия, несмотря на сам факт их делегирования. Причем лицо, на которое возложена ответственность за выполнение какой-либо работы, не обязано всю ее выполнять самостоятельно, а просто несет ответственность за полученный результат.
Концепции делегирования полномочий. Выделяется две концепции процесса передачи полномочий.
Классическая концепция. Согласно с ней полномочия передаются от высшего к низшим уровням
Концепция ограниченных полномочий. По этой концепции подчиненный имеет право отклонять требования руководителя.
К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:
· единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;
· соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;
· координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;
· достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;
· мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.
Делегирование полномочий может быть:
· длительное – руководитель поручает работнику самостоятельно выполнять задания (в этом случае задания оформляются как должностные обязанности);
· частичное (разовое) поручение – само задание остается в функциональной сфере руководителя).
Недостатки в менеджменте часто обусловлены, с одной стороны, нежеланием руководителя делегировать свои полномочия, а с другой – нежеланием подчиненных брать на себя ответственность. Американский экономист Ньюмен приводит 5 причин нежелания руководителей делегировать полномочия и 6 причин отказа подчиненных от ответственности (табл. 7.1.)
Таблица 7.1 - Причины сопротивления делегированию полномочий
| Нежелание руководителей делегировать полномочия | Нежелание подчиненных нести ответственности и выполнять дополнительные полномочия |
| 1. Превышение собственных возможностей, когда срабатывает принцип «Я сделаю это лучше». 2. Отсутствие способности руководить. 3. Отсутствие доверия подчиненных. 4. Опасение риска. 5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности | 1. Подчиненный считает, что спросить начальника, что делать, легче, чем самому решать проблему. 2. Подчиненный боится критики за те ошибки, которые он допустил. 3. У подчиненного отсутствует информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения заданий. 4. Подчиненный считает, что у него и так работы больше, чем он может сделать. 5. Подчиненный не уверен в своих силах. 6. За дополнительную ответственность не предоставляется позитивных стимулов подчиненным. |
Эффективное делегирование имеет такие преимущества:
|
|
|
- расширяет возможности руководителя в решении важных дел, освобождая его от рутинной работы;
- стимулирует развитие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных, способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;
- повышает оперативность принятия и обоснованность управленческих решений;
- позитивно влияет на мотивацию работников.
Однако делегирование полномочий не всегда однозначно воспринимается подчиненными. У них может возникать сомнения, не перекладывает ли руководитель на них выполнение своей работы.
С учетом этого делегирование можно осуществлять лишь при таких условиях:
- если у менеджера очень много работы и он не может эффективно выполнить ее сам;
- если нагрузка менеджера текущими делами препятствует решению системных или концептуальных заданий организации;
- если менеджер хочет дать подчиненному возможность развиваться;
- если менеджер уверен, что подчиненный сможет выполнить работу должным образом.
При делегировании полномочий следует убедиться в том, понимает ли подчиненный, что именно от него требуют:
– для чего эту работу необходимо выполнить;
– почему именно ему поручают ее выполнить;
– в какие сроки работа должна быть выполнена;
|
|
|
– на какие самостоятельные решения он имеет право;
– на какой предшествующий опыт он может опираться;
– какие отчеты о роботе он обязан представить;
– на какие средства и на какую помощь он может рассчитывать;
– каким образом менеджер будет наблюдать за выполнением работы.
Учитывая вышесказанное, можно выделить жесткие и мягкие условия делегирования.
При жестких условиях четко определяется, что именно, каким образом и в какие сроки должно быть выполнено порученное задание. Оно оформляется в виде письменного распоряжения и контролируются результаты и сроки его выполнения.
Мягкие условия предусматривают описание результата в общих чертах и предоставление подчиненному возможности самому определить способ его достижения. Однако с подчиненным необходимо согласовать границы его полномочий, определить какие решения остаются за руководителем, и указать, каким образом будет проверяться выполнение работы. Давая поручение, руководитель может поинтересоваться, как именно подчиненный планирует выполнить работу, и высказать собственное мнение по этому поводу.
| & | Глава корпорации Safeway Food Stores Р.Магавен, вступая в должность, сказал руководителям подразделений: «Я ничего не знаю о бакалее, а Вы знаете. С этого времени Вы руководите своим отделом так, будто это лично Ваше предприятие. Вы не можете выполнять ничьих приказов, крое моих, а я не собираюсь Вам ничего приказывать. Я хочу, чтобы у Вас было чувство личной ответственности». |
Следовательно, эффективное управление современными организациями невозможно без делегирования полномочий. Децентрализация управления повышает его оперативность, увеличивая адаптивность организации. Однако очень важно определить допустимый уровень децентрализации, за пределами которого организация теряет управляемость.
В зависимости от степени делегирования полномочий различают централизованные и децентрализованные организации.
Централизованная организация – все полномочия и ответственность по определенной функции сосредоточены в одном подразделении и являются прерогативой руководителя этого подразделения. Это способствует:
§ повышению контроля и координации специализированных функций;
§ уменьшению количества ошибочных решений;
§ обеспечению сбалансированного развития всех структурных подразделений.
Однако такая рациональность эффективна лишь на ранних этапах жизненного цикла организации. С ростом масштабов деятельности рациональность утрачивает смысл из-за невозможности координации действий, обусловленных естественным расширением коммуникационных связей. Следовательно, чем больше организация, тем труднее ею управлять, поскольку труднее сберечь достоверность информации при прохождении ее через управленческие уровни.
Децентрализованная организация – предусматривает делегирование полномочий на низшие уровни управления. Высокий уровень децентрализации в организации означает, что:
§ большинство решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;
§ решения, которые принимаются на низших уровнях, являются важными для организации;
§ ослабевает централизованный контроль за решениями, принятыми управленческим персоналом.
Недостатки:
- вероятность непринятия решений;
- отсутствие единства поведения менеджеров;
- риск потери контроля в процессе управления.
С целью устранения недостатков, связанных с децентрализацией организаций, используют интеграцию управления – процесс объединения усилий всех подразделений, служб, работников для выполнения заданий организации путем использования правил, процедур, графиков, иерархии управления, личных связей, стилей руководства и др.
