Тема № 13: Стиль и имидж менеджера

Конспект лекции

Стиль управления – это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять их делать то, что в данный момент необходимо.

Существует ряд теорий о формировании и использовании управленческих стилей. Среди них выделяются «одномерные», то есть учитывающие какой-то один фактор и «многомерные», которые учитывают два и более факторов при определении взаимоотношений между руководителем и подчиненными.

Предпосылки создания различных разновидностей «одномерных» стилей управления заложены втеории «Х» и «У» Мак-Грегора (1906-1964).

К «одномерным» стилям относятся: авторитарный (директивный), демократический и либеральный (попустительский, разрешительный), детально изученные американским психологом К.Левиным (1890-1947). Он являлся ярким представителем поведенческого подхода к управлению людьми, согласно которому эффективность руководства определяется прежде всего манерой его поведения по отношению к подчиненным.

Авторитарный (директивный) стиль основан на концентрации всей полноты власти и ответственности в руках руководителя. «Эксплуататорская» модификация данного стиля основана на теории «Х» и исходит из необходимости принуждения людей к работе, тотальном их контроле и угрозе наказания за допущенные ошибки. Подавление личной инициативы и самостоятельности работников приводит тому, что они начинают рассуждать «наше дело маленькое», «мне что – больше всех нужно?». В результате наносится большой ущерб как самой организации, так и каждому ее члену.

«Благожелательная» разновидность авторитарного стиля в своей основе имеет теорию «У», согласно которой люди готовы брать на себя ответственность за порученное им дело, а руководитель относится к подчиненным по-отечески, снисходительно, интересуется их мнением при принятии решений, однако при этом жестко контролирует их деятельность и не упускает случая, чтобы продемонстрировать им свою власть. Необоснованные претензии руководителя на всестороннюю компетентность порождают хаос в работе и вызывают недовольство у способных, высококвалифицированных работников. Это приводит к ухудшению психологического климата в коллективе и высокой текучести лучших кадров.

Авторитарный стиль руководства, хотя и позволяет выполнить больший объем работ, чем, например, демократический, однако их качество, новизна, оригинальность будут гораздо хуже. Поэтому данный стиль целесообразно использовать там, где выполняются просты, рутинные виды деятельности, не требующие какого-либо творчества.

Демократический стиль отличается высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием работников в разработке и принятии решений, созданием для них таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей становится привлекательным, а лучшим вознаграждением является достижение успеха в работе.

Существует две разновидности демократического стиля управления – консультативная и партисипативная. В первом разновидности руководитель в значительной мере (но не полностью) доверяет своим подчиненным, консультируется с ними и стремится использовать в работе все лучшее, что они предлагают. Мерами стимулирования являются различные виды поощрений, а наказание применяется в крайних случаях. Партисипативная разновидность демократического стиля руководства отличается тем, что руководитель полностью доверяет своим подчиненным, привлекает их к постановке целей и контролю за их достижением, поддерживает с ними добрые отношения. В то же время ответственность за последствия принятых решений на них не перекладывает. Такой стиль оправдан в коллективах, где исполнители лучше руководителя разбираются в тонкостях своего дела и могут внести в работу элементы новизны и творчества.

Либеральный (попустительский, разрешительный) стиль основан на минимальном вмешательстве руководителя в дела подчиненных, который демонстрирует отстраненность от решения управленческих задач и является в этом смысле пассивным. Это позволяет ему в случае провалов в работе снять с себя ответственность и переложить ее на плечи подчиненных. Такой руководитель редко общается с подчиненными, а при общении мягок, покладист, допускает фамильярное обращение. Существует мнение, что либеральный стиль является самым плохим стилем управления из всех возможных. Однако такая категоричность не всегда оправдана. Этот стиль вполне применим там, где работники проявляют высокую сознательность, преданность своему делу и творческую инициативу. Эффективно управлять таким коллективом не так просто, как это кажется. Для этого руководитель должен обладать высокой эрудиций, тактом, искусством общения с людьми, уметь находиться как будто в стороне, но не упускать ничего из виду, своевременно выявлять и предупреждать конфликтные ситуации, вероятность возникновения который в таких коллективах весьма велика. Другими словами либеральность не должна выливаться в попустительство, которое опасно тем, что коллектив может распасться на враждующие группировки и в конечном счете прекратит свое существование.

«Многомерные» стили управления - представляют собой комплекс взаимодополняющих подходов, каждый из которых не зависит от других. Например, американский психолог Р. Лайкерт (1903-1981) и ряд других ученых выделяли два типа руководителей: ориентированных на работу (теория Х) и ориентированных на человека (теория У). Первый тип руководителей акцентирует внимание на управленческой задаче и разработке таких стимулов, которые побуждали бы людей к ее решению с высоким уровнем производительности труда. Руководитель второго типа ставит на первый план человеческие отношения, совершенствование которых приводит к повышению производительности труда.

Таким образом возникла идея «двухмерного» стиля управления, основанная на сочетании двух подходов: первый – ориентирован на создании организационно-технических условий, способствующих реализации способностей подчиненных, а второй - на создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе и налаживание нормальных человеческих отношений.

Различные сочетания этих двух подходов к управлению представлены в виде управленческой решетки Р. Блейка и Дж. Моутон, которая состоит из 9 строк и 9 столбцов. Их пересечение образует 81 поле, каждый из которых соответствует определенной комбинации указанных подходов к управлению. С помощью этой решетки можно определить поле, которое в наибольшей степени отвечает стилю управления того или иного руководителя.

Например, поле 1,1 соответствует «убогому управлению», которое характеризуется минимальным вниманием к людям и к проблемам организации. Отсюда можно сделать вывод о том, что такой руководитель наносит огромный вред организации; 1,9 – максимум внимания к людям и минимум внимания к проблемам. В этом случае можно достичь высоких результатов за счет нормализации трудовых отношений в коллективе, создания в нем творческого настроя. Именно такой стиль применим в научных, творческих организациях; 5.5 – равное внимание к обоим факторам. В этом случае можно сделать вывод о том, что руководитель достаточно твердо управляет всеми сферами деятельности; 9,1 – минимум внимания к людям и максимум внимания к проблемам. В основе такого стиля управления могут лежать объективные обстоятельства, а при их отсутствии высока вероятность активного противодействия со стороны подчиненных; 9,9 – максимум внимания к людям и проблемам. Эта ситуация отражает наличие в организации команды единомышленников, способных решать сложные задачи.

Стиль руководства по Танненбауму-Шмидту, в отличие от описанного выше, учитывает не два, а четыре параметра: «руководитель», «подчиненные», «задание» и «ситуация». В зависимости от их сочетания стиль руководства меняется в широком диапазоне - от авторитарного и директивного до консультационного и сотруднического с передачей полномочий подчиненным.

В конечном счете попытки исследователей найти универсальный стиль руководства оказались неудачными, так как на эффективность управления влияет не только стиль руководства, но и масса других факторов.

Комбинации различных факторов, определяющих конкретный стиль поведения руководителя, создают ту или иную ситуацию, в которой приходится принимать управленческое решение. Именно поэтому возникли модели ситуационного управления, рассмотренные ниже.

Один из основоположников теории ситуационного лидерства Ф. Фидлер рассуждал следующим образом: коль скоро руководитель, который придерживается какого-то определенного стиля управления изменить себя не может, то нужно переместить его в такие условия, в которых он сможет проявить себя наилучшим образом. Для измерения и определения лидерского стиля руководителей Фидлер предложил шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПЧ). В ее основе лежат такие характеристики, как «дружественный -недружественный», «приятный – неприятный», «все отвергающий – все принимающий», «напряженный – расслабленный». Каждая их этих характеристик оценивалась опрашиваемыми по восьмибалльной шкале, после чего подсчитывались суммарные баллы по всем характеристикам. Полученные суммы отражали стиль руководства. Руководителя, набравшие более высокие суммы баллов, ориентированы на отношения между людьми, а в случае низких сумм баллов делается вывод о том, что они ориентируются на работу. Отсюда был сделан вывод: в стиле руководства отражаются главные черты мотивации личности, то есть ее ориентация на отношения людей или на работу.

Возможность руководителя контролировать ситуацию характеризуется тремя перемен-ными: отношения с подчиненными, структурированность работы и должностные позиции руководителя. Отношения взаимной поддержки, доверия и уважения способствуют контролю над ситуацией, и наоборот. Хорошая структурированность работы означает ясность цели, множественность средств ее достижения, обоснованность и специфичность принимаемых решений. Высокий уровень формальной власти предоставляет руководителю более широкие возможности для контроля над ситуацией.

На подчиненных легко воздействовать, когда задачи четко сформулированы, отношения руководителя с подчиненными нормальные, а властные полномочия руководителя значительны. Если этого нет, то Фидлер предлагает руководителю сконцентрироваться на решении организационно - технических проблем и отодвинуть на второй план задачи налаживания отношений с коллективом.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, целесообразно применять в ситуациях, когда у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. В таких ситуациях жесткое администрирование может привести к конфликтам, и наоборот, налаживание человеческих отношений в коллективе укрепляет позиции руководителя.

Модель Т. Митчела и Р. Хауса, описывающая зависимость стиля руководства от ситуации, базируется на мотивационной теории ожидания. В этой теории говорится, что исполнители будут стремиться к достижению целей организации только тогда, когда они будут видеть связь между их усилиями, результатами работы и полученным вознаграждением. Поэтому руководитель должен: 1) объяснить подчиненным какие блага ожидают их в случае хорошей работы, 2) устранить все помехи, мешающие работе, 3) направить действия подчиненных в нужное направление, оказать им помощь, дать совет, 4) сформировать у них такие потребности, которые он может удовлетворить в рамках своей компетенции, 5) в случае успеха вознаградить подчиненных.

Модель Митчелла и Хауса включает четыре стиля руководства, которые определяются ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможностью руководителя воздействовать на ситуацию.

Стиль поддержки предпочтителен в ситуациях, когда у сотрудников наблюдается большая потребность в самовыражении, самоуважении и принадлежности к коллективу.

Инструментальный стиль оправдан в ситуациях, когда подчиненные стремятся к неоправданной автономии и самостоятельности или когда они предпочитают, чтобы ими командовали и создавали необходимые условия работы.

Стиль достижения целесообразен, когда руководитель ставит перед подчиненными посильные задачи, обеспечивает необходимые условия для их решения и ожидает самостоятельного выполнения работниками выданного им задания.

Стиль участия дает хорошие результаты там, где подчиненные стремятся реализовать себя в управлении. Поэтому руководитель должен предоставить им необходимую информацию и поддержку и использовать их идеи при подготовке и принятии управленческих решений.

Ситуационная теория П. Херели и К. Бланшара основана на том, что применение того или иного стиля руководства зависит от степени «зрелости» подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, уровня их образования, накопленного опыта и внутреннего желания достичь поставленных целей. Эта теория имеет название «теория жизненного цикла». В ней выделяется четыре стиля руководства.

Самый простой из них основан на решении организационно- технических проблем и применяется там, где сотрудники не могут или не хотят отвечать за результаты своей работы.

Если же сотрудники обладают средним уровнем зрелости и хотят, но не могут по разным причинам брать на себя ответственность, то стиль управления должен в равной степени ориентироваться на организационную сторону руководства и на налаживание нормальных отношений в коллективе.

В ситуации, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решения поставленных задач даже в благоприятных условиях, целесообразно применять стиль, направленный на их участие в управлении. Руководитель должен пробудить у них чувство причастности к общему делу, дать возможность проявить себя и помочь им в этом.

Если подчиненные могут и хотят нести ответственность, следует делегировать им часть полномочий руководителя и создавать условия для коллективного руководства. В таких ситуациях стиль руководства должен быть направлен как на решение задач, так и на развитие человеческих отношений.

Преимуществами рассмотренной модели являются ее простота и значительная гибкость. Поэтому менеджеры проявляют к ней большой интерес.

Модель В. Врума и Ф. Йеттона включает следующие пять стилей управления:

А. Руководитель сам принимает решение на основе имеющейся у него информации.

Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

В. Руководитель сообщает подчиненным о проблеме, выслушивает их мнения, обобщает их и принимает решение с учетом высказанных мнений.

Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, в результате чего вырабатывается общее мнение.

Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное мнение и принимает лучшее решение независимо от того, кто его автор.

При выборе конкретного стиля управления из вышеуказанных руководитель учитывает следующие факторы: наличие достаточной информации и опыта у подчиненных, уровень требований, предъявляемых к решению, четкость и структурированность проблемы, степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласования с ними принимаемых решений, вероятность поддержки подчиненными решения руководителя, заинтересованность исполнителей в достижении поставленных целей, вероятность возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Как видим, в модели Врума-Йеттона основной упор делается на факторах, определяющих управленческую ситуацию, а не на личности руководителя. Эта модель в большей степени пригодна для руководства группой, тогда как три другие модели (Фидлера, Митчелла – Хауса, Херсли - Бланшара) нацелены на совершенствование собственного (индивидуального) стиля руководителя.

Имидж менеджера означает репутацию, доброе имя, образ, который складывается у окружающих людей под воздействием его деятельности. Для того, чтобы претендовать на место руководителя, необходимо обладать такими важными чертами, как компетентность, человеческое достоинство, высшая ответственность, чувство нового и умение рисковать, высокая работо-способность. Поэтому все действия менеджера должны быть направлены на укрепление этих качеств, то есть на создание соответствующего личного имиджа.

Следует отметить, что восприятие менеджером своего «Я» может совпадать и не совпадать с его имиджем, который складывается в коллективе, где он работает. Положительная оценка руководителя со стороны коллектива базируется на таких характеристиках, как уступчивость, ориентированность на человеческие отношения, внимательность к настроениям подчиненных, демократичность управления. При отрицательной оценке отмечаются такие черты руководителя, как авторитарный стиль управления, детальный контроль процесса выполнения заданий подчиненными, отсутствие интереса к проблемам подчиненных.

Восприятие менеджера его окружением в значительной степени зависит от той роли, которую он играет в коллективе. Например, Минцберг выделили следующие наиболее важные роли менеджера:

1. Главный руководитель, выполняющий обычные правовые и социальные обязанности,

2. Лидер – организует набор, подготовку работников, мотивирует их.

3. Связующее звено – обеспечивает развитие внешних связей организации и взаимодействие с источниками информации.

4. Получатель информации – организует каналы получения необходимой для организации информации и перерабатывает ее.

5. Распространитель информации – передает информацию членам организации.

6. Представитель – передает информацию о своей организации внешним партнерам.

7. Предприниматель – ищет пути развития организации как внутри, так и во вне, новые сферы деятельности, запускает новые проекты а новых направлениях.

8. Устранитель нарушений – отвечает за корректировку поведения членов организации, способствует выявлению нарушений, осуществляет их анализ, принимает меры по устранению причин выявленных нарушений.

9. Распределитель ресурсов – организует распределение всех материальных и финансовых ресурсов.

10. Ведущий переговоры – возглавляет все переговоры и отвечает за их проведение.

11. Распределитель трудовых ресурсов и трудовых ролей подчиненных.

12. Руководитель-предприниматель – поступает как предприниматель, действующий в условиях высокой нестабильности внешней среды, то есть ищет и реализует возможности внесения необходимых изменений в организацию и ее усовершенствования.

Все указанные роли руководителя делятся на три группы: межличностные, информационные и связанные с принятие решений.

Существуют различные методы оценки руководителя подчиненными, которые применяются службами управления персоналом и его подчиненными.

Основная литература: 1 осн. [202-218], 2 осн. [368-373], 14 осн. [51-74, 132-133], 10осн., 12 осн. [358-384]

Дополнительная литература: 1доп. [164-250]

Контрольные вопросы:

1. Поясните смысл понятия «стиль управления». Какие основные стили управления, основанные на поведенческом подходе, вы знаете?

2. Какими отличительными чертами характеризуются авторитарный, демократический и либеральный стили управления?

3. В каких условиях наиболее предпочтительны эти стили управления?

4. Какой смысл вкладывается в понятия «одномерный», «двухмерный» и «многомерный» стили управления?

5. В чем состоит принципиальная разница в подходах к изучению стилей управления Мак-Грегора, К.Левина и Р. Лайкерта?

6. Расскажите как анализировали стили управления Р. Блейк и Дж. Моутон?

7. Какими параметрами оценивали стиль руководства Танненбаум и Шмидт?

8. На какой основе была построена теория ситуационного лидерства Ф.Фидлера?

9. Расскажите об основных особенностях модели Т. Митчелла и Р. Хауса.

10. Какими существенными чертами характеризуется модель Т. Митчелла и Р. Хауса?

11. Расскажите о ситуационной теории П. Херели и К. Бланшара.

12. Какие стили управления включает модель В. Врума и Ф. Йеттона?

13. Что такое имидж менеджера и какие факторы на него влияют?

14. Назовите наиболее важные роли менеджера, работа над которыми способна укрепить его имидж.