Власть и подчинение

В деловом общении "сверху — вниз", т. е. в отношении руководите­ли к подчиненному, золотое правило этики можно сформулировав следующим образом: "Относитесь к своему подчиненному так, как вь хотели бы, чтобы к вам относился руководитель". Искусство и успе; делового общения во многом определяются теми этическими нормати нами и принципами, которые использует руководитель по отношении к своим подчиненным. Под нормами и принципами имеется в виду то какое поведение на службе этически приемлемо, а какое — нет. Эт! нормы касаются прежде всего того, как и на основе чего отдаютс: распоряжения в процессе управления, в чем выражается служебна: дисциплина, определяющая деловое общение.

Без соблюдения этики делового общения между рукоиодителем i подчиненным большинство людей чувствуют себя в коллективе дис комфортно, нравственно незащищенно. Отношение руководителя подчиненным влияет на весь характер делового общения, во много! определяет его нравственно-психологический климат. Именно на это] уровне формируются в первую очередь нравственные эталоны и образ цы поведения. Отметим некоторые из них.

• Стремитесь превратить вашу организацию в сплоченный коллек
тив с высокими моральными нормами общения. Приобщите ее
трудников к целям организации. Человек только тогда будет чуг
ствовать себя нравственно и психологически комфортно, когл
произойдет его идентификация с коллективом. Вместе с тем кал
дый стремится остаться индивидуальностью и хочет, чтобы ei
уважали таким, каков он есть.

• При возникновении проблем и трудностей, связанных с недс
бросовестностыо, руководителю следует выяснить ее причин!
Если речь идет о невежестве, то не следует бесконечно попрека:
подчиненного его слабостями, недостатками. Подумайте, что в
можете сделать, чтобы помочь ему преодолеть их. Опирайтесь щ.
этом на сильные стороны его личности.

• Если сотрудник не выполнил вашего распоряжения, необходил
дать ему понять, что вам известно об этом, иначе он может р
шить, что провел вас. Более того, если руководитель не сдел!
подчиненному соответствующего замечания, то он просто i
выполняет своих обязанностей и поступает неэтично.

• Замечание сотруднику должно соответствовать этическим но
мам. Соберите всю информацию по данному случаю. Выбери
правильную форму общения. Вначале попросите самого сотру
ника объяснить причину невыполнения задания, возможно i

Лекция 7. Проблемы микроэтики

приведет не известные вам факты. Делайте ваши замечания один на один: необходимо уважать достоинство и чувства человека.

• Критикуйте действия и поступки, а не личность человека.

• Тогда, когда это уместно, используйте прием "бутерброда" —
спрячьте критику между двумя комплиментами. Закончите разго­
вор на дружеской ноте и вскоре найдите время поговорить с че­
ловеком, чтобы показать ему, что вы не держите зла.

• Никогда не советуйте подчиненному, как поступать в личных делах.
Если совет поможет, вас скорее всего не поблагодарят. Если не
поможет — на вас ляжет вся ответственность.

• Не обрастайте любимчиками. Относитесь к сотрудникам как к
равноправным членам и ко всем с одинаковыми мерками.

• Никогда не давайте сотрудникам возможности заметить, что вы
не владеете ситуацией, если вы хотите сохранить их уважение.

• Соблюдайте принцип распределительной справедливости: чем
больше заслуги, тем больше должно быть вознаграждение.

• Поощряйте свой коллектив даже в том случае, если успех достиг­
нут главным образом за счет руководителя.

• Укрепляйте у подчиненного чувство собственного достоинства.
Хорошо выполненная работа заслуживает не только •материаль­
ного, но и морального поощрения. Не ленитесь лишний раз по­
хвалить сотрудника.

• Привилегии, которые вы делаете себе, должны распространять­
ся и на других членов коллектива.

• Доверяйте сотрудникам и признавайте собственные ошибки в
работе. Члены коллектива все равно так или иначе узнают о них.
Но утаивание ошибок — проявление слабости и непорядочности.

• Защищайте своих подчиненных и будьте им преданны. Они отве­
тят вам тем же.

• Выбирайте правильную форму распоряжения, учитывая прежде
всего два фактора: 1) ситуацию, наличие времени для нюансов;
2) личность подчиненного: кто перед вами — добросовестный и
квалифицированный работник или человек, которого нужно под­
талкивать на каждом шагу. В зависимости от этого следует выби­
рать и этически наиболее приемлемые нормы поведения и фор­
мы распоряжения.

Формами распоряжения могут быть: приказ, просьба, вопрос и так

ываемый "доброволец".

Приказ чаще всего следует использовать в чрезвычайной ситуации,

кже в отношении недобросовестных сотрудников.

Просьба используется в том случае, если ситуация рядовая, а отно-

ше между руководителем и подчиненным основано на доверии и

и подчинение

доброжелательности. Такая форма позволяет сотрудникам высказать свое мнение на проблему в том случае, если она по каким-либо причинам не может быть решена. А если соответствующим образом произнести фразу, «> у сотрудника не возникает никакого сомнения, что это приказ.

Форму обращения вопроса ("Есть ли смысл заняться этим?") лучше применять в том случае, когда руководитель хочет вызвать обсуждение, кпк лучше выполнить работу или подтолкнуть сотрудника к тому, что-(ii>i он взял инициативу на себя.

Форма "добровольца" ("Кто хочет это сделать?") подходит для та­кой ситуации, когда работу не хочет делать никто, но тем не менее она должна быть сделана. В этом случае "доброволец" надеется, что его эн­тузиазм будет соответствующим образом оценен в дальнейшей работе.

Организации отражают особенности своих руководителей.

Этические обязанности руководителей.

1. Руководители должны быть образцом нравственного поведения. Они
должны жить в соответствии с ценностями, способствующими
процветанию возглавляемых ими организаций.

2. Лидеры ответственны за перспективы возглавляемой ими орга­
низации.

3. Лидеры должны постоянно информировать подчиненных о своих
намерениях. Работники ожидают от руководства, что оно будет
предоставлять им всю информацию, необходимую для эф­
фективной работы.

4. Лидеры ответственны за формирование слаженно работающего
коллектива, основанного на высоком уровне доверия. Члены кол­
лектива должны знать, что они будут вознаграждены за сотруд­
ничество с другими людьми на благо фирмы даже в том случае,
если будет казаться, что их собственный вклад уменьшается.
И уж конечно следует вознаграждать их за принятие решений,
соответствующих стратегическим интересам организации.

5. Руководители отвечают за создание обстановки, поощряющей
развитие личности и творчество.

Приведем ряд черт, присущих хорошим подчиненным. Хорошие подчи­ненные:

1) в отношении с начальством создают атмосферу взаимного стрем­
ления к выполнению поставленной задачи;

2) достаточно уверены в себе, чтобы спорить с начальником и быть
корректными оппонентами;

3) исполняют приказы начальника, не становясь при этом раболеп­
ными;

4) вносят свой опыт, умение и знания в работу коллектива, не стре­
мясь занять место других его членов;

132 Лекция 7. Проблемы микроэтИ

5) верны своему начальнику и целям, стоящим перед коллективе!
в то же время сохраняя способность трезвой оценки и констру^
тивной критики;

6) уходят, когда становится очевидным, что они больше не Morj
поддерживать ценности и цели организации либо ее руководи
теля.

Использование мотивации сотрудников и проблема манипулировать Три критерия могут помочь правильно оценить средства мотивации.

1. Люди, призывающие других к действиям, должны апеллиронат
к благородным побуждениям.

2. Руководители не должны скрывать используемых ими способе!
управления мотивацией, ибо скрытые формы тождественны м«М
нипулированию. Если люди, на которых оказывается влияние,]
остаются в неведении о нем, значит, эти способы неправомерны j
и нечестны.

3. Правильные методы поощряют людей к активному выбору, по­
могая в каждом конкретном случае выявить альтернативы, ни
рианты, возможности. Они также способствуют принятию сме­
лых решений. Манипуляция настолько тесно связана с результа­
том, что у тех, кто находится под ее воздействием, нет иного
выбора, как смириться с нею.

Приведем несколько вопросов, которые руководители могут ис­пользовать для оценки качества осуществляемого ими руководства:

• развивают ли руководимые мной люди свои способности?

• растет ли их способность принимать решения и брать на себя от­
ветственность?

• учатся ли они сотрудничать со своими коллегами?

• участвуют ли они в принятии решений?

• чувствуют ли они мое поощрение и поддержку?

• помогает ли им мое руководство стать лучше и работать более
производительно?

Если вы ответите на эти вопросы положительно, вы хороший руко­водитель.