2015-04-08
8217
ФОРМИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
Деятельность по формированию трудовых ресурсов предприятия включает планирования ресурсов, набор персонала, отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест, определение заработной платы и льгот.
Планирование ресурсов, необходимых для реализации целей предприятия, осуществляется путем применения определенных процедур реализации этого процесса для укомплектования утвержденных штатов персонала. Планированию трудовых ресурсов предшествует определение и организационное проектирование конкретного бизнеса, в том числе разработка организационных планов, включая определение общей производственной структуры предприятия, его отделений и других подразделений, а также организационной структуры аппарата управления предприятием. Процесс планирования трудовых ресурсов, в свою очередь, включает три вида работ (технологических процессов): оценку наличных ресурсов, оценку (прогноз) будущих потребностей и разработку программы удовлетворения будущих потребностей.
Оценка наличных ресурсов является основой организации работ по управлению персоналом. В процессе оценки руководство должно определить фактическое наличие персонала, его достаточность и качество для достижения целей предприятия. Результаты такой оценки позволяют обеспечить прогнозирование будущих потребностей. Оценка (прогноз) будущих потребностей производится раздельно для краткосрочных и перспективных целей (планов) предприятия. Особое внимание должно быть обращено на выявление категорий персонала, потребность в которых должна возрасти при ограниченном предложении на рынке труда. Прогнозируется также общая потребность в персонале с дифференциацией работников по определенным специальностям. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей включает конкретный график и мероприятия по привлечению (формированию) резерва, отбору из резерва и приему на работу (найму) необходимого контингента сотрудников, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей предприятия. Для качественного формирования трудовых ресурсов руководство должно детально знать задачи конкретной работы и её характеристики, определяющие требования к конкретному персоналу, для организации и замещения рабочих мест. Это обеспечивается посредством анализа содержания работы, который служит отправным пунктом управления трудовыми ресурсами.
Существуют различные методы такого анализа: наблюдение за работником с целью формального определения и регистрации всех решаемых им задач и действий, сбор информации о содержании работ в результате собеседования с работником или его непосредственным начальником, описание работником его работы и требований к ней в соответствии с предложенным ему вопросником.
По результатам анализа содержания работы создается должностная инструкция для конкретного работника, представляющая перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника по каждой должности. Такие инструкции разрабатываются по всем должностям и специальностям предприятия.
Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих работников для замещения вакантных рабочих мест. Предприятие может самостоятельно делать эту работу или поручить её специальным (консультационным) фирмам, занимающимся подбором необходимого персонала. Набор резерва ведется из внутренних и внешних источников.
Набор внутри предприятия во многом определяется кадровой политикой администрации и способами решения этих вопросов на конкретном предприятии. Эффективное использование имеющихся человеческих ресурсов во многих случаях позволяет предприятию обойтись без нового набора персонала, особенно когда это касается квалифицированных сотрудников. Этот метод непосредственно связан с продвижением по службе сотрудников предприятия. Продвижение своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, усиливается их заинтересованность в повышении производительности труда и квалификации, улучшается моральный климат в коллективе. Используются и другие методы: рассылка информации о вакансиях с приглашением квалифицированных работников, обращение к своим сотрудникам с просьбой рекомендовать на работу их друзей и знакомых и т.п. Если предприятию необходим дополнительный персонал на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. В этом случае важно разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату.
При наборе персонала из внешних источников используются следующие Методы: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах; привлечение к этой работе агентств по трудоустройству (занятости населения); обращение к организациям, поставляющим (готовящим) руководящие кадры, и направление заключивших контракт людей на специальные курсы подготовки. Практика показывает, что существенным внешним источником пополнения могут быть также случайно зашедшие на предприятие в поисках работы люди.
Отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест является важным и ответственным этапом формирования трудовых ресурсов предприятия. Процедура заключается в выборе из ряда претендентов одного или нескольких из них, в наибольшей степени отвечающих критериям отбора на конкретное вакантное место. Отбор кандидатов производится, как правило, поэтапно.
Определение заработной платы и льгот, с одной стороны, завершает процесс формирования персонала, с другой – именно с определения условий вознаграждения за конкретную работу начинается процесс переговоров с конкретным претендентом при определении резерва на замещение рабочих мест (штатного расписания) подразделений предприятия.
Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому сотруднику за выполненную работу. Структура заработной платы на конкретном предприятии определяется с помощью анализа результатов обследования её уровня и условий для аналогичной работы на рынке труда, а также производительности и прибыльности самого предприятия. Кроме заработной платы предприятие, как правило, предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. По традиции одинаковые льготы имеют все сотрудники одного уровня квалификации и ответственности, которые занимают сопоставимые должности.
РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
Развитие трудовых ресурсов направлено, прежде всего, на обеспечение профессиональной ориентации и адаптации вновь нанятого персонала, его обучение навыкам и повышение квалификации для эффективного выполнения порученной работы на предприятии. Развитие работающего персонала предусматривает оценку его трудовой деятельности по результатам конкретной работы, а также включает перемещение кадров, в том числе повышение и понижение в должности, перевод на другую работу и увольнение. Деятельность по развитию трудовых ресурсов охватывает также подготовку руководящих кадров для укомплектования управленческого персонала предприятия на всех уровнях организационной и производственной иерархии.
Руководство предприятия должно постоянно работать над повышением потенциала персонала. Эта работа должна быть направлена на постоянное обеспечение роста производительности и управление ценности человеческих ресурсов предприятия, а также их рационального использования.
Основные методы, применяемые для развития потенциала трудовых ресурсов, предусматривают профессиональную ориентацию и адаптацию в коллективе конкретного работника при его приеме на работу, а также обучение трудовым навыка для эффективного выполнения работы, включая профессиональную подготовку, обучение и повышение квалификации. Для развития трудовых ресурсов важное значение имеет оценка производственной деятельности и перемещение кадров с целью их рационального использования. Кроме того, перемещение сотрудников на престижную и более оплачиваемую работу является хорошим стимулом к эффективному труду. Подготовка руководящих кадров и совершенствование их профессиональных знаний и навыков также служат важным фактором успеха предприятия.
Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе являются надежным средством, позволяющим сделать труд работника более производительным. При устройстве на предприятие новый сотрудник приносит с собой приобретенные на прошлой работе опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в рамки профессиональных требований и сложившихся взаимоотношений в коллективе. Социальная адаптация представляет собой процесс познания отношений власти, осознание ценностей, разделяемых руководством и коллективом, которые определяют внутренний климат предприятия. Серьезное влияние на социальную адаптацию оказывает формирование организационной культуры предприятия.
Во время найма на работу кандидату предоставляется информация о предприятии. При этом информация должна быть такой, чтобы ожидания нового сотрудника в процессе его будущей работы были реалистичными. За этим следует обучение специальным трудовым навыкам и собеседование. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности являются формальными дополнительными методами адаптации работников в коллективе предприятия.
Обучение персонала трудовым навыкам. Профессиональная подготовка сотрудников с целью повышения их квалификации и трудовых навыков необходима предприятию для эффективного выполнения работы, так как имеется постоянная потребность в высокой производительности труда персонала. Одним из способов достижения общего качества трудовых ресурсов является отбор наиболее квалифицированных новых работников. Руководство должно также реализовать программы систематического обучения и подготовки своих сотрудников, помогая полному раскрытию их возможностей на предприятии. Кроме того, предприятие не может быть конкурентоспособным, если навыки персонала будут хуже, чем у конкурентов. В силу этого подготовка персонала (кадров) должна быть ориентирована на обучение сотрудников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда и обеспечить уровень этих навыков, достаточный для того, чтобы делать конкретную работу не хуже конкурентов.
Обучение трудовым навыкам является главным механизмом обеспечения предприятия персоналом с необходимыми для достижения его целей навыками и способностями. Обучение необходимо и полезно при поступлении работника в организацию, при назначении сотрудника на новую должность и при отсутствии у сотрудника необходимых навыков эффективного выполнения своей работы (по занимаемой должности), а также для систематического совершенствования его навыков с учетом внедрения передового опыта и результатов научно-технического прогресса.
Необходимая результативность обучения персонала выдвигает соответствующие требования к содержанию и эффективности программ обучения и подготовки кадров (в том числе в части мотивации сотрудников для обучения), а также к созданию на предприятии внутреннего климата, способствующего обучению. Если приобретаемые в процессе обучения навыки являются сложными, то этот процесс следует организовать поэтапно. Важно также, чтобы обучающиеся почувствовали обратную связь по отношению к результатам обучения.
Оценка результатов трудовой деятельности и перемещение кадров направлены на определение наиболее результативных (потенциально значимых для предприятия) сотрудников и обеспечение реального подъема уровня их достижений, переводя на более привлекательные и престижные должности. При этом оценка результатов деятельности сотрудников решает три задачи: административную, информационную и мотивационную. Первая (административная) задача связана с перемещением сотрудников на другие должности путем их повышения или понижения по должности с учетом полезности и перспективности профессионального роста для развития предприятия, а также перевода на другую равнозначную работу или прекращения трудового договора. Вторая задача решается путем информирования сотрудников о результатах деятельности за оцениваемый период и относительном уровне результативности их работы, а также об оценке их значимости их работы, а также об оценке их значимости для предприятия. Мотивационная задача заключается в том, что результат оценки является важным средством стимулирования сотрудников к более результативной работе путем повышения производительности труда и самосовершенствования.
Подготовка руководящих кадров направлена на развитие навыков и умения, необходимых сотрудникам для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. Для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе, необходимы тщательный анализ и планирование работы по подготовке руководящих кадров, развитие системного и стратегического мышления менеджеров всех уровней.
Наиболее распространенными методами подготовки руководящих кадров являются:
·организация лекций, дискуссий в составе небольших учебных групп, разбор конкретных деловых ситуаций и изучение литературы, участие в деловых играх и тренинге. Вариантами этого метода являются ежегодные курсы и семинары по проблемам управления, повышение профессиональных знаний в рамках конкретного бизнеса (отрасли);
·продвижение по службе с учетом более полного использования конкретных возможностей сотрудников;
·подготовка руководящих кадров в процессе их работы путем временного замещения руководителей различного уровня и обучение их в школах резерва.
Управление продвижением по службе осуществляется через конкретные программы, которые помогают предприятию использовать способности своих сотрудников наиболее полно и продуктивно. Для сотрудников такие программы обеспечивают возможность эффективно проявить себя, наиболее полно раскрыть свои способности.
ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ ПЕРСОНАЛА
Этот термин появился в США и отражает одну из важных разработок в области управления человеческими ресурсами, суть которой связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Авторы разработки Дж. Р. Хекман и Дж. Слайд Саттл определяют качество трудовой жизни как ту степень, за которой члены производственной организации могут удовлетворять свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации.
В США внимание к проблеме качества трудовой жизни стимулировали несколько общественных и частных организаций (Национальный центр качества трудовой жизни, Институт труда Америки, Огайоский центр трудовой жизни). Вопрос интереса к качеству трудовой жизни важен и для стран Западной Европы.
По мнению авторов этого направления исследований, высокое качество трудовой жизни характеризуется определенными факторами, отражающими характеристики самой работы, её организацию и отношение к персоналу высшего руководства организации.
Прежде всего, работа должна быть интересной и рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда. Рабочая среда должна быть чистой, иметь благоприятные экологические условия с учетом прогрессивных медико-биологических норм. Должны быть обеспечены необходимые средства бытового и медицинского обслуживания сотрудника и его семьи. Важное место в определении качества трудовой жизни персонала занимают взаимоотношение руководства и персонала в процессе работы, в том числе надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляется всегда, когда в этом возникает необходимость; рабочие должны принимать участие в принятии решений, касающихся их работы. Также должны быть обеспечены гарантии работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.
Качество трудовой жизни персонала можно повысить, изменив некоторые организационные условия (параметры, определяющие эти условия), влияющие на людей. Это затрагиваем уже рассмотренные ранее методы, в том числе децентрализацию управления, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программу управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе и т.д. Меры по повышению качества трудовой жизни должны быть направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации. Дополнительные льготы и качество трудовой жизни персонала играют важную роль в создании благоприятного климата в организации, способствующего росту производительности труда.
При внедрении конкретных программ повышения качества трудовой жизни необходимо учитывать, что традиционные факторы мотивации труда (оплата труда и продвижение по службе) по-прежнему оказывают преимущественное влияние на производительность. Увязка этих факторов с показателями производительности труда способствует стабильному росту производительности производства и эффективности деятельности предприятия в целом. Для мотивационного воздействия традиционных факторов на рост производительности необходимо повысить объективность его оценки, создавая новые средства контроля степени соответствия производительности установленным показателям и используя результаты оценки как основу для принятия решений о поощрениях персонала.
