2015-04-17
404
Полномочия в управленческой структуре распределяются не всегда равномерно и могут бьггь сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором — децентрализация. Стержень централизации — концентрация права принятия решений на высших уровнях управления организацией. Децентрализация, наоборот, предполагает воз можность предоставление такого права нижестоящим подразделениям.
Степень централизации (децентрализации) управленческих полномочий опре деляется следующими обстоятельствами: 1) необходимостью распределения дефицитных ресурсов и проведения единой по отношению ко всем подразделениям политики, что при значительной децентра лизации затруднительно; 2) издержками, связанными с принятием общеорганизационных решений. Чем те «дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться; 3) размерами. Из-за сложности координировать внутренние процессы крупные организации необходимо разбивать на ряд самостоятельных структур, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню принятия решений и раз вивать между ними горизонтальные связи; 4) спецификой деятельности. Некоторые ее виды могут технически офаничивать возможности централизации полномочий, другие — требовать стратегических решений, невозможных вне централизации; 5) динамикой среды. Быстрое приспособление к ее изменениям требует децент рализации; 6) историческими традициями и взглядами высшего руководства; 7) подготовленностью кадров к самостоятельной деятельности.
Децентрализация позволяет: • быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные реше ния, в том числе при участии непосредственных исполнителей (поэтому важ ность децентрализации растет со степенью конкурентности среды и увеличе ния темпов развития); • адекватно отражать в этих решениях объективную ситуацию; • отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его пере грузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление; • ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели; • быстрее осуществлять обучение персонала; • предоставить работникам широкую инициативу в деле принятия решений (са мая трудная задача администрации — не мешать их самостоятельности), сде лать их работу интереснее.
Достоинствами централизации являются: • облегчение концентрации усилий на ключевых направлениях деятельности в соответствии с интересами фирмы; • устранение неоправданного дублирования управленческих функций, эконо мящее затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников); • сосредоточение процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает об щую ситуацию, имеет большие знания, опыт; • облегчение контроля и координации деятельности в масштабах организации, поддержания дисциплины и порядка, стабилизации рабочего состояния, от клонения от которого считаются вредными (поэтому централизация пред почтительнее в период спада); • улучшение использования опыта и знаний управленческого персонала. Однако централизация имеет свою оборотную сторону: • замедляется реакция вследствие значительных затрат времени на передачу информации, ее больших потерь, искажения; • важнейшие решения принимаются высшими руководителями, плохо пред ставляющими себе конкретную ситуацию и местную специфику, в результате чего они оказываются недостаточно качественными. В то же время исполни тели, находящиеся «в гуще событий», не могут проявлять инициативу. По скольку в этом случае решения навязываются, то из-за отсутствия заинтере сованности они неэффективно реализуются
23. Виды управленческих полномочий.
ельные, рекомендательные, представительские, согласительные. Рассмотрим их более подробно. Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть общими, линейными и функциональными. Общими полномочиями обладают представители высшего руководства организа ции — директората, правления и проч. Они распространяются на вопросы поста новки целей, выработки стратегий, контроля всех основных сторон деятельности, действия в чрезвычайных ситуациях. Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями. В их рамках первые предписывают вторым, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели; несут ответственность за каждого из них и координацию работ. Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они предполагают принятие соответствующими руководителями обязательных для ис полнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписы вают методы работы, иными словами то, как действовать для достижения целей.
Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать со веты нуждающимся в них руководителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но в отличие от предьщущего случая эти советы не носят инициативного характера и не являются обязательными для исполнения. Представительские полномочия, позволяющие их обладателям действовать от имени администрации включают: Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять проверку деятельности других сотрудников, требовать от них предос тавления необходимой информации, анализировать ее и направлять результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции. Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия со вместных решений. Лицо (подразделение), которое ими обладает, имеет право согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и на правлять ее в русло, соответствующее целям организации.
