2015-04-01
641
Большинство руководителей предприятий считают, что они знают какую продукцию необходимо выпускать, чтобы она пользовалась спросом. Чаще всего такие суждения базируются на их субъективных представлениях, а иногда и устаревших. Каждое предприятие должно преодолеть этот недостаток, тщательно изучая рынок и критически оценивая свое положение на нем. Такой анализ может включать несколько этапов:
· установление сегментов рынка (явных и потенциальных) и их географическую территорию;
· оценка событий, происходящих в прошлом на анализируемых сегментах рынка;
· оценка тенденций развития (сокращения) рынков и разработка вариантов прогнозов.
В основу концепции рыночной сегментации положено две теоретических предпосылки:
ü неоднородность природы рынка, которая заключается в том, что ры-нок состоит из нескольких частей-сегментов, которые отображают специфи-ческие вариации спроса отдельных групп потребителей;
ü необходимость дифференциации продукции, методов ее изготовления, распределения и сбыта для удовлетворения требований рынка.
Понятие структуры рынка и методов сегментации имеет большое зна-чение для процесса разработки продуктовых стратегий, т. к. дает возможность понять содержание и особенности конкуренции, помогает определить "стратегический фокус" для концентрации своих усилий на наиболее конкурен-тоспособных видах продукции и направлениях деятельности предприятия.
В соответствии с теорией маркетинга основными структурными признаками рынка и отдельных его сегментов являются:
· географические (страна, регион, размеры населенного пункта и т. п.);
· демографические (возраст, пол, размер семьи, доходы т.п.);
· объем приобретения и частота покупок;
· цена / качество товара (иногда цена "давит" качество: некоторые люди всегда покупают дорогие вещи, другие – дешевые и это необходимо учитывать);
· цель использования (рационалистическая или эмоциональная);
· тип пользователя (отдельный потребитель или группа, большое предприятие или малое);
· свойства продукта с точки зрения качества удовлетворения потреб-ностей (продолжительность использования, легкость эксплуатации, совершен-ный дизайн и т. п.)
4.6 Что такое "стратегические зоны хозяйствования "и зачем они выделяются?
В стратегическом управлении с сегментацией рынка связаны направления деятельности предприятия, содержание продуктовых стратегий. В рыночной экономики уровень специализации фирмы определяется количеством сегмен-тов, которые они обслуживают. Монопродуктовые или однородные, специализированные предприятия действуют на одном сегменте, который чаще определяют как " стратегическую зону хозяйствования" (СЗХ).
СЗХ – отдельный сегмент рынка, на котором предприятие действует или на который хочет иметь выход.
Основными факторами, которые определяют СЗХ являются потребности и продукты. Кроме того, СЗХ имеет определенные количественные и качественные характеристики, к основным из которых относятся:
· емкость СЗХ, что характеризуется объемами текущего спроса;
· динамические характеристики спроса (стабильный, растущий, умень-шающийся);
· конкурентная позиция предприятия в сегменте;
· ожидаемый объем продаж в текущем и перспективном периоде;
· особенности распределения и продажи;
· фактические (для действующих) и прогнозные величины прибыли, рентабельности и другие показатели.
По результатам анализа для каждой СЗХ можно сформулировать отдельные стратегии, которые вытекают из характеристик СЗХ и возможностей предприятия действовать тем или другим способом на этом рынке. Однако в любом случае учитываются особенности среды.
Для монопродуктовых фирм общая стратегия и стратегия СЗХ означают одно и тоже. В этих случаях выбирают стратегию концентрации (или "стратегию фокусирования", а в производственном аспекте – стратегию специа-лизации) на одном направлении деятельности, которая имеет преимущества и недостатки. Для многопрофильных, полипродуктовых, диверсифицированных предприятий общая стратегия является объединением СЗХ (отдельных бизнес-направлений), которые определяются как "портфель предприятия" с собственными методами управления, недостатками и преимуществами.
4.7 Что такое "портфель" предприятия?
Полипродуктовая, диверсифицированная фирма имеет разнообразные направления деятельности. При наличии такой ситуации применяется "портфе-льно-ориентированный подход" при установлении "направлений деятельности" предприятия. Этот подход предусматривает изучение: цели "портфеля" предприятия; сферы деятельности, перечня основных СЗХ, степени и вида диверсификации " портфеля"; желаемого уровня баланса между разными СЗХ (направлениями деятельности) в "портфеле".
Цель "портфеля" – достижение конкурентных преимуществ, которые можно реализовать при наличии разных направлений деятельности (разных бизнесов). Отсутствие такой четко сформулированной цели усложняет дальнейшее формулирование стратегий, т. к. не дает возможности установить приоритеты, выявить последовательность действий и объемы финансирования. Сфера деятельности, степень и вид диверсификации определяются основными СЗХ (например, диверсификация в родственные отрасли, в неродственные и конгламерационная диверсификация).
Если в сферах деятельности предприятия отсутствует очень сильные давления конкурентов, а, наоборот, есть возможность развития, диверсифика-ция может быть очень широкой и разнообразной.
Баланс между разными направлениями деятельности (СЗХ) зависит от решений, принимаемых руководством предприятия относительного большей
или меньшей их взаимосвязей. Возможные различные варианты: сбалансиро-ванный портфель, в котором доля каждой СЗХ в доход предприятия одина-ковая, где жизненные циклы(ЖЦ) СЗХ сбалансированы по срокам прохождения этапов ЖЦ и т. п., или несбалансированый портфель, где объемы – разные, а также наблюдается несогласованность показателей время/затраты и т. п.
Наиболее часто процветающие предприятия имеют сбалансированные "портфели", где учтены особенности больших и малых сфер бизнеса, их синергия.
Обобщая указанные процессы, необходимо отметить, что направления деятельности предприятия, степень их специализации и диверсификации должны приниматься с учетом таких факторов:
- для специализированного, однопродуктового предприятия – группа потребителей, характер потребности, характерные особенности удовлетворения потребностей;
- для диверсифицированных предприятий – сфера деятельности, степень и вид диверсификации, баланс "портфеля".
4.8. В чем заключается сущность "портфельного" анализа?
Содержанием "портфельного " анализа и планирования является поиск мер по укреплению конкурентной позиции отдельного предприятия на рынке и, если это возможно, уменьшение роли конкурентов, т. е. победа в конкурентной борьбе. Однако каждая фирма желает достичь одних и тех же целей, экстраполирует достижения для получения наилучшего результата. При таких условиях на одно предприятие не в состоянии реально выйти на запланированные параметры
"Портфельный" анализ и планирование дают возможность ранжировать СЗХ по степени их предпочтений и принимать решения о том, сколько СЗХ целесообразно обслуживать в определенный отрезок времени.
Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности диверсифицированной компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Матрица хозяйственного портфеля представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения диверсифицированной компании.
Матрица может быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее существенными являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка. Обыч-
но одна ось матрицы отражает привлекательность отрасли, а другая – положе-ние конкретных видов деятельности в ней. Три типа матриц хозяйственного портфеля применяются наиболее часто – матрица "рост/доля", разработанная компанией Boston consulting Group, матрица "привлекательность отрасли/ положение в конкуренции", созданная компанией General Electric, и матрица жизненного цикла отрасли Hofer/A.D. Little.
