2015-04-01
695
Матрица хозяйственного портфеля БГК приносит несомненную пользу для принятия решения о характере стратегии для каждого отдельного вида деятельности (бизнеса). Взгляд на диверсифицированную корпорацию через призму поступлений денежных средств от разных хозяйственных подразде-лений и потребности в них (сейчас и в будущем) является наиболее важным шагом к пониманию финансовых аспектов корпоративной стратегии. Матрица БГК выдвигает на первый план финансовое взаимодействие внутри хозяйствен-ного портфеля, показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов внутри корпорации различны для разных хозяйственных подразделений. Она также предлагает удачные способы реализации как для стратегии инвестирования и расширения, так и для стратегии ликвидации. Тем не менее данная матрица аналитически не закончена и потенциально может ввести в заблуждение.
1.Четырехклеточная матрица, оценивая критерии только как "низкий- высокий, не отражает того, что многие хозяйственные подразделения (быть может, большинство) работают на рынках со средними темпами роста и их относительная доля рынка не является ни высокой, ни низкой а находится где-то посередине. В какой клетке матрицы должны они в таком случае находиться?
|
|
|
3. Рассматривая хозяйственные подразделения как звезды, дойные коро-вы, собаки и вопросительные знаки, приходится делить их лишь упрощенным подходом. Некоторые лидеры, обладающие максимальной долей рынка, никогда не были звездами с точки зрения прибыльности. Многие компании с низкой относительной долей рынка не являются собаками или вопроситель-ыми знаками – в большинстве случаев, играющие вторые роли фирмы имеют стабильные темпы роста, прибыльны и способны успешно конкурировать и даже превосходить так называемых лидеров. Следовательно, ключевой характе-истикой, требующей оценки, является тренд относительной доли рынка компании. Укрепляет или теряет свои позиции компания и почему? Этот недостаток можно преодолеть, указав, стрелками направления движения, как это показано на рис.4.2.
4.Матрица БКГ не отражает относительных возможностей инвести-ования между хозяйственными подразделениями. Например, инвестирование в звезду не всегда более выгодно, чем инвестирование в приносящую прибыль дойную корову. Матрица не дает ответа на вопрос кем является вопросите-льный знак - потенциальным победителем или вероятным неудачником? Неясно также, можно ли за счет мощных вложений превратить сильную собаку в дойную корову.
ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА
|
|
|
высокая (>1) низкая (<1)
  Звезды
В | Вопросительные знаки
D | |||||||||||||
Дойные коровы | 
  F
Собаки |
Е
С
|
| ||||
 | |||||
Рис.4.2 - Матрица существующего и будущего состояния портфеля
4. Позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса дойной коровы, поскольку, во–первых инвестиционные потребности стратегии укрепления и защиты, переносящие влияние инфляции и замедляющейся техно-логии на затраты по замене изношенного оборудования, могут выкачивать большую часть или вообще все денежные средства и, во-вторых, по мере перехода рынка в стадию зрелости конкуренция зачастую ожесточается и дальнейшая борьба за увеличение объема продаж и занимаемой доли рынка может снизить норму прибыли и прекратить любые дополнительные поступления наличных средств.
4. Для того чтобы оценить долгосрочную привлекательность группы хо-
зяйственных подразделений, стратегии должны проанализировать не только темпы роста отрасли и относительную долю рынка.
6. Связь между относительной долей рынка и доходностью не так сильна как эффект кривой опыта. Важность накопленного производственного опыта для снижения издержек меняется от отрасли к отрасли. Следовательно,нужно быть осмотрительным при выборе стратегии предполагая,что эффект кривой опыта является достаточно фактором, дающим тотальные конкурентные преимущества (существует гораздо больше источников конкурентных преиму-ществ, чем кривая опыта).
4.11. Опишите матрицу "Мак-Кинзи"
Альтернативный подход устраняющий часть недостатков матрицы «рост-
доля» БГК, был предложен компанией General Electric (GE). Разработанная для анализа собственного диверсифицированного портфеля (при участии консал-тинговой фирмы McKensey and Compani) эта девятиклеточная матрица расположена в двухмерной системе координат - отраслевой привлекательности и силы /позиции в конкуренции конкретного бизнеса (рис.4.3). Оба элемента ее вертикального и горизонтального построения характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем. Критерий определения долгосрочной отраслевой привлекательности включает в себя емкость рынка и темп его роста; технологические требования; напряженность конкуренции; входные и выходные барьеры; сезонные и циклические колебания; потребности в капиталовложениях; угрозы и возможности развивающихся отраслей; исто-рически сложившаяся и перспективная прибыльность отрасли; воздействие социального, экологического факторов, а также государственное регулирова-ние. Чтобы получить формальную, количественную оценку долгосрочной отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1.0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1до 5 или от 1 до 10) на вес данного показателя. Например, оценка 8 с весом 0,25дает взвешенную оценку, равную 2.0. Сумма взвешенных оценок всех факторов привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность.
Оценки привлекательности рассчитываются для каждой отрасли, представленной в портфеле корпорации. Уровень привлекательности в отрасли определяет ее положение в матрице по вертикали (рис.4.3).
|
|
|
     | |||||||
 | |||||||
 |  |
– высокий приоритет – средний приоритет – низкий приоритет
для инвестиций для инвестиций для инвестиций
Рис.4 - Матрица General Electric для анализа привлекательности
