Система поощрений для групп экспертов

■ Группа, первой разработавшая вопросы-ситуации (кейсы), полу-

чает 3 поощрительных балла. Группа, подготовившая ситуации второй, получает один поощрительный балл, ш Группа, разработавшая оригинальные вопросы-ситуации, полу­чает 2 поощрительных балла за каждую такую ситуацию.

■ Группа, использующая корректно элементы сатиры и юмора по
ходу игры, поощряется 2 баллами.

и Группа, вносящая поправки в вопросы-ситуации, разработанные другими группами экспертов, поощряется 2 баллами, в случае если поправки уместны и полезны.

■ Группа, демонстрирующая умение корректно общаться (умение
слушать партнеров), в случае непонимания партнерами ее ин­
формации берет «вину» на себя, занимает правильную простран­
ственную позицию при презентации информации и т.п., поощ­
ряется 3 баллами.

СИСТЕМА НАКАЗАНИЙ (ШТРАФОВ) ДЛЯ ГРУПП ЭКСПЕРТОВ

■ Группа, нарушившая правила игры, наказывается 1 баллом за каждый факт нарушения.

■ Группа, запрашивающая информацию для разработки моде­ли, наказывается 3 баллами за каждый факт запроса; запра­шивающая дополнительную информацию для разработки си­туаций-вопросов, наказывается 2 баллами за каждый факт запроса.

■ Группа, допускающая длительные (более 1 мин.) паузы во время коммуникации, штрафуется 1 баллом за каждую минуту.

■ Группа, нарушающая регламент игры, наказывается 2 баллами за каждый факт нарушения.

■ Группа, проявившая в ДИ некорректность или низкую культуру взаимодействия с партнерами по игре, наказывается 1 баллом за каждый факт проявления.

Примечание. Предлагаемый перечень поощрений и наказаний можно увеличить или уменьшить по усмотрению группы «компетентные судьи».

Группа «компетентных судей» совместно с руководителем или ассистентом игры оформляет стенд, на котором визуально от­ражает весь ход соревнования между играющими командами. Группе экспертов, занявшей по результатам очередного этапа деловой игры первое место, начисляются поощрительные бал­лы (до 10% от суммы набранных баллов). Победителем призна­ется та команда экспертов, которая набирает наибольшее число баллов.

ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ

Организатор игры делает ее развернутый анализ и подводит об­щие итоги по всем игровым группам. Он разбирает действия от­дельных участников игры или каждой команды (аттестуемых, экс­пертов, отдела кадров, компетентных судей), разыгранные роли, отмечает достоинства и недостатки с учетом поставленных перед ними задач и их реализации, особое внимание обращая на умение конструировать деловые контакты, учитывать психологические особенности отдельных игроков.

Оценивая аттестуемых, преподаватель должен обратить внима­ние на причины успешной или неуспешной их аттестации, на уме­ние опираться на практический опыт, адаптироваться к сложив­шейся на игре ситуации, взаимодействовать с другими участниками, проявлять активность.

При оценке работы экспертов необходимо проанализировать «ак­туальный образ» руководителя специалистов, разработанный ими: его

соответствие современным требованиям, подготовленные и заданные вопросы, точность их формулировки, разнообразие жанров.

Нужно также обратить внимание на то, что и как анализирова­лось экспертами и компетентными судьями по ходу игры и какие выводы формулировались, насколько они объективны и адекват­ны. В заключение важно отметить активность участников игры и работу лидеров команд.

Подводя итоги работы «отдела кадров», целесообразно обратить внимание на заполняемую этой группой документацию (особенно на составленную ими характеристику на каждого претендента, про­ходящего аттестацию), а также на то, как использованы материалы тестов, собеседований, ролевых игр, интервью.

При оценке действий группы «компетентные судьи» надо от­метить их умение вести включенное наблюдение за действиями экспертов, работу с оценочными бланками, дополняя или упро­щая их в зависимости от уровня компетентности играющих, а так­же обратить внимание на их объективность, умение аргументи­рованно характеризовать качественную сторону ведения аттестации в игре.

В заключение организатор игры оценивает принятые решения, анализирует эффективность проведенного занятия, делая акцент на пробелах в знаниях, умениях и навыках, продемонстрированных по ходу игры.

Ассистент собирает все наработанные по ходу игры материалы (вопросы-ситуации, разработанные слушателями бланки оценива­ния, документы и др.) и передает их преподавателю. При необхо­димости проводится итоговая рефлексия участников игры по по­воду ее значимости, практической целесообразности, достоинств и недостатков.

ТЕСТ «ПРОВЕРЬТЕ, КАКОЙ ВЫ РУКОВОДИТЕЛЬ»

Инструкция

Независимо от того, работаете вы руководителем или нет, по­пытайтесь, пожалуйста, ответить «да» или «нет» на приведенные ниже вопросы:

1. Охотно ли вы беретесь за управленческие задачи, не имею­щие типовых схем решения?

2. Трудно ли вам было отказаться от тех приемов управления, которыми вы пользовались, работая на более низкой должности?

3. Долго ли вы оказывали предпочтение ранее возглавлявшему­ся вами подразделению, уйдя на повышение?

4. Стремитесь ли вы к тому, чтобы выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций?

5. Умеете ли вы дать целостную оценку своим подчиненным (спе­циалистам), квалифицировав их как сильных, средних или слабых специалистов?

6. Легко ли вам выйти за рамки личных симпатий или антипатий в кадровых назначениях или при продвижении персонала?

7. Считаете ли вы, что универсального стиля управления нет и нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специфи­ки управленческих ситуаций?

8. Считаете ли вы, что вам легче избежать конфликта с выше­стоящим руководством, чем с подчиненными?

9. Хочется ли вам сломать стереотипы управления, сложившие­ся в возглавляемом вами подразделении?

10. Часто ли оказывается верным ваше первое интуитивное впе­чатление о качествах человека или руководителя?

11. Часто ли вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными неблагоприятными факторами (нехваткой жилья, низ­кой заработной платой, слабой материально-технической базой, не­стабильностью социально-экономической ситуации в стране и т.п.)?

12. Считаете ли вы, что, если бы имели возможность чаще бы­вать на мероприятиях, погружаться в дела подчиненных, то эффек­тивность вашего руководства значительно повысилась бы?

13. Часто ли вы ощущаете, что для эффективной работы вам не хватает времени?

14. Предоставляете ли вы подчиненным вам сильным руково­дителям значительно больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов, чем слабым, хотя и те и другие имеют один и тот же должностной статус?

Определите количество набранных вами баллов по следующей таблице:

Ключ к тесту «Проверьте, какой вы руководитель»

№ вопроса	«да»	«нет»	№ вопроса	«да»	«нет»
1.			8.
2.			9.
3.			10.
4.			11.
5.			12.
6.			13.
7.			14.

Максимально возможное количество баллов - 20.

Комментарии

От 0 до 5 б а л л о в. По складу вы больше специалист, чем руко­водитель, и если представится возможность не занимать управлен­ческую должность, так и поступите.

От 6 до 10 б а л л о в. Нельзя сказать, что вы сильный руководи­тель, но если в возглавляемом вами коллективе дела идут неплохо, то лучше не предпринимать коренных реорганизаций. Не следует также соглашаться перейти в другой коллектив. Вам нужно боль­ше прислушиваться к мнению коллектива, активнее использовать коллективные формы принятия решений, стремиться создать и уп­рочить традиции в коллективе.

От 11 до 15 б а л л о в. Вы относитесь к типу «руководителя-организатора», умеете сконцентрировать силы на наиболее важ­ных проблемах: подбор и расстановка кадров, проблемы разра­ботки и согласования оптимально (реально) выполняемого плана, вопросы материально-технического оснащения организации. Ваша сила в том, что вы никогда не идете на поводу у текущих дел, отделяете главное от второстепенного, умеете во что бы то ни стало добиться решения принципиальных проблем, не оста­навливаясь перед конфликтами и взысканиями. Дела в возглав­ляемом вами подразделении идут, как правило, успешно. Вам можно дать один совет: не запускайте текущие дела, перепоручая их заместителям, время от времени контролируйте исполнение.

От 16 до 20 б а л л о в. Вы можете вывести из прорыва отстаю­щее подразделение, но вам трудно работать в условиях «текучки». Вы ищете острых ситуаций, стремитесь к перестройкам и преобра­зованиям, ориентированы на деловую карьеру. Вместе с тем, обла­дая необходимыми управленческими способностями, вы не всегда успешно адаптируетесь, так как вам мешает излишняя категорич­ность в оценках и суждениях, а также, возможно, излишняя рез­кость в отношениях с вышестоящими руководителями.

ТЕСТ «ГРАНИЦЫ ВАШЕЙ РЕШИТЕЛЬНОСТИ»

Инструкция

Каждый день мы принимаем какие-то решения в деловой жизни и в быту- важные и второстепенные. Иногда у нас есть время об­думать свое решение, а порой нужно реагировать незамедлитель­но. Как любая характеристика личности, решительность имеет свои границы. Долгие колебания в напряженный момент отнюдь не на пользу делу, как и излишняя поспешность.

Насколько вы решительны, отчасти поможет установить этот тест. Ответьте, пожалуйста, на вопросы («да» или «нет»):

1. Легко ли вы приспосабливаетесь к обстоятельствам?

2. Выключаете ли вы телевизор, когда становится ясно, что в
этот вечер ничего особенного и интересного не будет?

3. В состоянии ли вы все отложить ради любимого занятия?

4. Если вам предлагают хорошо оплачиваемую работу, согла­шаетесь ли вы без колебаний?

5. Сразу ли вы признаете свои ошибки?

6. Приводят ли вас в замешательство нежданно нагрянувшие в ваш дом гости?

7. Меняете ли вы свое мнение в результате серьезной дискуссии?

8. Покупаете ли вы понравившуюся вам на витрине вещь, хотя знаете, что в данный момент она вам не нужна?

9. Соглашаетесь ли вы после долгих уговоров на что-то, чего никогда бы не сделали по собственному желанию?

10. Знаете ли вы точно, чем будете заниматься в ближайшие
выходные дни?

11. Всегда ли вы выполняете свои обещания?
Подсчитайте баллы по приведенной ниже таблице: