Из книги «Сборник деловых игр, конкретных ситуаций и практических задач»

Цели: разработка алгоритма решения управленческих задач, приобретение практики коллективной выработки решений.

Задача перестройки мышления хозяйственных руководителей побуждает к поиску методического инструментария, который бы обеспечивал блокирование особенностей мышления, мешающих решению современных проблем, и способствовал бы ускорению мышления руководителей.

Другими словами, необходимо создание своего рода алгоритма решения управленческих проблем (АРУП), то есть последователь­ности умственных действий руководителя, приводящих к решению проблем организационно-управленческой деятельности. Создание АРУП облегчит руководителям нахождение решения проблем, со­кратит поле поиска решений.

Предлагаемая деловая игра позволит ее участникам определить логически обоснованную последовательность действий хозяйствен­ных руководителей при выявлении, анализе и решении управлен­ческих проблем, освоить технологию групповой работы, выделить ситуационного лидера, убедиться, как хорошая самоорганизация группы повышает эффективность ее деятельности.

Исходная информация

Как известно, искусство руководителя состоит в том, чтобы вов­ремя оценивать проблемы и намечать пути их решения. Недаром говорится: «Кто не предвидит проблем, тот не управляет».

В своей практической деятельности вы постоянно решаете про­блемы организационно-управленческой деятельности. Сейчас вам предлагается то, что вы делаете на практике при решении проблем, представить в виде алгоритма, то есть в определенной последова­тельности умственных действий, приводящих к решению хозяй­ственных проблем. Ваша задача состоит в том, чтобы определить последовательность выполнения руководителем действий, пред­ставленных в бланке участника игры.

На бланке участника игры в гр. 3 «Индивидуальная оценка» обо­значьте очередность действий при решении проблем, начиная с № 1 и до № 18. При групповой работе то же обозначение проставьте в гр. 4 «Групповая оценка». После объявления руководителем игры эталонной последовательности действий и заполнения гр. 5 «Эта­лон» рассчитайте и заполните гр. 6-8.

Бланк участника игры

Продолжение

№ п/п	Наименование действий (этапов)	Индив. оценка	Груп­по-	Эта­лон	Инд. ошиб-	Груп­повая	Отклоне­ние ипд.	Вре­мя
	принятия		вая		ка	ошиб-	ош. от	ра-
	управленческого		оцен-			ка	груп. ош.	бо-
	решения		ка					ты
1-	Построение проб-
2. 3. 4.	лемы Документальное оформление задач Определение разре­шимости проблемы Определение откло-
	нения фактического состояния сисгемы от
	желаемого
5.	Оценка степени пол-
6.	ноты и достоверности информации о проб­леме Оформление реше­ния
7.	Разработка вариан­тов решения проб­лемы
8.	Определение суще­ствования проблемы
9. 10.	Оценка новизны проблемы Контроль за выпол-
11. 12.	нением решения Выбор решения Оценка вариантов
13.	решения Организация вы-
14.	полнения решения Постановка задачи исполнителя
15.	Выбор критериев оценки вариантов ре­шения
	Установление взаи-
17.	мосвязи с другими проблемами Формулирование проблемы

	____________ _^____________.. 2
18.	Определение при­чин возникновения проблемы
	Сумма ошибок

Методические рекомендации и порядок проведения деловой игры

Преподаватель (организатор игры) ставит задачу на игру, объяс­няет исходные условия игры и задачи ее участников.

Каждый участник игры принимает самостоятельное решение по разработке АРУП, вырабатывает собственное мнение на основе прак­тического опыта решения проблем. Каждая играющая команда пу­тем взаимных консультаций составляет общее мнение по разработке АРУП. Один из членов играющей команды (ситуативный лидер) док­ладывает и отстаивает мнение своей команды.

Правила и процедура игры

• Из 18 действий, обозначенных в бланке играющего, надо после­довательно составить алгоритм решения управленческих проблем, для чего необходимо пронумеровать действия порядковыми но­мерами, начиная с 1 и до 18.

• Сначала каждый игрок принимает решение самостоятельно, без каких-либо консультаций с остальными игроками. На все неяс­ные вопросы отвечает только руководитель игры. Окончание ра­боты игроки обозначают поднятой рукой.

• Затем все игроки разбиваются на команды по 5-7 человек в зави­симости от общего количества играющих и в свободном обмене мнениями вырабатывают общее коллективное мнение относитель­но АРУП. Команды между собой мнениями не обмениваются. Решение задачи обозначается поднятием руки.

• Представитель команды, докладывая групповое решение, имеет право защищать его логическими доводами.

• Руководитель игры фиксирует время принятия решений как ин­дивидуальных, так групповых.

Модель игры

Руководитель объясняет исходную ситуацию и правила игры. На аудиторной доске можно воспроизвести несложный рисунок. Игрокам раздаются бланки участника игры. Устно даются необхо­димые пояснения к ним. Участники игры принимают решения по поставленной задаче индивидуально, а затем коллективно по груп­пам. Представитель каждой группы докладывает о принятии ре­шения и его логическом обосновании. Руководитель на основании

18-3499

личных наблюдений анализирует работу играющих, объявляет ре­зультаты, поощряет победителей.

Регламент игры

Игра проводится в один цикл. Ориентировочное время этапов игры: введение в игру (объяснение руководителя)- 15 мин.; инди­видуальные решения участников - 30 мин.; коллективные решения участников- 30 мин.; подведение итогов и объявление результа­тов - 15 мии.

Эталонный алгоритм решения управленческих проблем

1. Отклонение фактического состояния системы управления от желаемого.

2. Определение существования проблемы.

3. Формулирование проблемы

4. Построение проблемы.

5. Оценка новизны проблемы.

6. Определение причин возникновения проблемы.

7. Установление взаимосвязи с другими проблемами.

8. Оценка степени полноты и достоверности информации о про­блеме.

9. Определение разрешимости проблемы.

10. Разработка вариантов решения проблемы.

11. Выбор критериев оценки вариантов решения.

12. Оценка вариантов решения.

13. Выбор решения.

14. Оформление решения.

15. Постановка задач исполнителям.

16. Документальное оформление задач.

17. Организация выполнения решения.

18. Контроль за выполнением решения. Подведение итогов деловой игры

Руководитель игры сравнивает индивидуальные и коллектив­ные решения по разработке АРУП с эталоном, объявляет резуль­таты игры, анализирует групповую деятельность ее участников, соотнося ее с результатами.

Критерии оценки:

• время решения задачи;

• правильность решения задачи - суммарная ошибка в решении задачи при индивидуальной и групповой работе.

• за правильное решение принять эталонный алгоритм решения управленческих проблем.

Каждая конкретная ошибка вычисляется как разница номеров действий (этапов) принятия управленческого решения. Например, по эталону «Выбор решения- № 13», а мнение играющего «Выбор

решения - № 9», следовательно ошибка равна 4 единицам (без уче­та знака).

Единым критерием является сумма очков. Время работы эквива­лентно очкам из расчета: 1 мин. - 3 очка. Одна ошибка в решении задачи дает 1 очко. В индивидуальном и коллективном зачетах побеждает тот, кто набирает наименьшее количество очков. На­пример, при сравнении результатов двух играющих получаем, что первый затратил 15 мин. и допустил суммарную ошибку в 18 оч­ков, а второй затратил 10 мин. и допустил суммарную ошибку в 22 очка. За основу расчета принимаем 10 мин.

Тогда первый игрок набрал 18 + (15 - 10 х 3) = 33 очка, а вто­рой - 22. Выиграл второй. Аналогично сравнивается групповая работа. Каждое нарушение правил и процедуры игры штрафуется двумя очками.

ЛИТЕРАТУРА по приведенным практическим иллюстрациям

Борисова Н.В., Соловьева А.А., Арутюнов Ю.С.. Вербицкий А.А. Деловая игра «Методика конструирования деловой шры» («Игра»). - М.: ИПКИР, 1988. В методическом пособии известных разработчиков методов активного обуче­ния представлена деловая игра, в которой дается подробная информация, как разработать и описать любую деловую игру.

Сборник деловых игр, конкретных ситуаций и практических задач: Метод, пособие /В.И. Матирко, В.В. Поляков, И.М. Стариков, Ю.А. Ткаченко. - М.: Высшая школа, 1991. В сборник включены методические материалы для акти­визации учебного процесса, деловые игры, конкретные ситуации, практичес­кие задачи для руководителей и специалистов..

Хачатурян А.П. Игровое имитационное моделирование. - М.: ВНМЦ им. Н.К. Крупской. 1989. В методическом пособии представлены разнообразные интерактивные технологии, в том числе поисково-апробационная игра «Ге­ракл», инновационная игра «ЗАПРОС», ДИ «Аттестация» и «Выборы руко­водителя».

Величие некоторых дел состоит не столько в размерах, сколько в своев­ременности их.

Сенека

Гл ава V

МЕТОДЫ АКТИВИЗАЦИИ УЧЕБНОГО ПРОЦЕССА

Существует большое количество интерактивных технологий, ак­тивизирующих учебный процесс, цель которых - развитие практи­ческих умений и навыков. Эти технологии могут носить самостоя­тельный характер или быть частью традиционных технологий обучения, а также деловых игр и тренингов.

При активном обучении (action learning) используются разные технологии: например, участники раз в неделю встречаются в учеб­ном центре небольшими группами для работы над проектом, за­тем сравнивают результаты и обсуждают новые проекты; или в процессе переподготовки и повышения квалификации слушатели анализируют разнообразные по жанру и целевому предназначению ситуации; или на том или ином тренинге разыгрывают ситуации в ролях, отслеживают видеозаписи.

С одной стороны, активное обучение дает руководителям и специалистам реальный опыт работы с фактическими пробле­мами и помогает приобрести навыки проблемного анализа и пла­нирования. С другой стороны, обучаемый чаще всего анализи­рует стандартные, часто встречаемые, но посторонние проблемы, так как обучение происходит в смешанной группе и на материа­лах, имеющихся у преподавателя. Это снижает эффективность анализа, так как конкретные сведения об организации и самой ситуации зачастую отсутствуют. Кроме того, обсуждение доволь­но-таки долго ведется внутри команды, что не способствует ква­лифицированному разбору проблемы и зачастую приводит уча­стников к конфликту мнений. В то же время именно работа в группе по анализу ситуации позволяет обучаемым видеть раз­нообразные возможности и подходы к решению проблем и адап­тироваться к разным типам людей, участвующих в принятии решений.

К методам, активизирующим учебный процесс, относятся.* ме­тод ситуационного анализа, метод ролевых игр, метод разбора де­ловой корреспонденции,различные виды тренингов и игровое проек­тирование.

_ч Преступна спешка в умозаключениях.

Публипий Сир

СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ (КЕЙС-СТАДИ)

Психолого-педагогическими исследованиями установлено: про­цесс усвоения информации представляет собой по основным за­кономерностям процесс решения новых задач, а одним из главных условий управления обучением и одновременно одним из главных условий развития мышления является предварительная постанов­ка заданий, вызывающих проблемные ситуации, активизирующих мыслительную деятельность обучаемых.

Под проблемной ситуацией при этом понимается «конфликт», возникающий в мышлении обучаемого в тот момент, когда ему предлагается задача, для решения которой у него недостаточно име­ющихся знаний и способов действия. В этом случае он ставится перед необходимостью развивать свои знания, открывать для себя новое в известном.

В современных условиях как никогда труд руководителей и спе­циалистов связан с необходимостью решения постоянно возника­ющих разнообразных задач. В основе каждой из них лежит та или иная ситуация: организационная, экономическая, административ­но-правовая или социально-психологическая. При этом под ситу­ацией в самом общем виде понимается сочетание условий и обсто­ятельств, создающих определенную обстановку, положение.

Наиболее широкими дидактическими возможностями облада­ют ситуации, содержащие проблемы. Вычленение и ранжирование проблем, их анализ и диагностика, поиск возможных вариантов решений и их принятие позволяют развить у обучаемых не только управленческую компетентность, но и умение работать с людьми, навыки эффективного взаимодействия.

В зависимости от характера освещения материала используют­ся ситуации-иллюстрации, ситуации-оценки и ситуации-упражне­ния.

Ситуация-иллюстрация заключает в себе пример из управленче­ской практики (как позитивный, так и негативный) и способ реше­ния хозяйственной ситуации. В чистом виде такого рода ситуации встречаются крайне редко, поскольку приводимый факт, как пра­вило, может быть оценен с какой-либо точки зрения только как отрицательный или положительный.

Ситуация-оценка представляет собой описание ситуации и воз­можное решение в готовом виде: требуется только оценить, насколь­ко оно правомерно и эффективно.

Ситуация-упражнение состоит в том, что конкретный эпизод уп­равленческой или социально-психологической деятельности пре­парирован так, чтобы его решение требовало каких-либо стандарт­ных действий, например расчета нормативов, заполнения таблиц, использования юридических документов и т.д.

По степени обобщенности ситуации бывают конкретными и ба­зовыми.

Конкретные ситуации возникают во всех сферах формального и неформального общения, они имеют свои особенности и условия функционирования, отражая отдельные моменты управленческой и организационной деятельности. Две конкретные ситуации могут быть идентичными, подобными и полезными с точки зрения воз­можности заимствования решений.

Базовой ситуацией называется обобщенное описание совокупно­сти подобных конкретных ситуаций, которые можно отнести к од­ному классу.

По степени новизны ситуаций и по применяемым для их ре­шения методам анализа ситуации можно разделить на извест­ные, неизвестные (новые), стандартные и модифицируемые. Не­известная, или новая, ситуация не соответствует ни одному из образцов и им подобным ситуациям. Такая ситуация может быть решена принципиально новыми методами, которые не имеют прототипов.

Различаются также ситуации тривиальные и проблемные, что за­висит от частоты встречаемости и степени сложности поиска их решений. Тривиальные конкретные ситуации вызывают трудности лишь у начинающих руководителей, их решение может быть уже проверенным на практике, то есть традиционным. Проблемные ситуации требуют многостороннего анализа и, следовательно, мо­гут иметь не одно, а несколько решений.

По степени определенности и способу решения ситуации делят­ся на детерминированные и вероятностные, структуризованные и неструктуризованные, формализованные и неформализованные.

Отраслевые и межотраслевые ситуации различаются в зависи­мости от отраслевого признака.

Ситуации можно классифицировать и по иерархическому уров­ню управления, то есть в зависимости от того, на каком уровне управления принимается решение.

В зависимости от композиционного построения ситуации делят­ся на одностадийные, двустадийные, многостадийные.

По специализации и широте охвата вопросов ситуации могут быть узконаправленными (технологические, экономические, опе­ративные, правовые, психологические, педагогические и т.д.) и ком*

плексными (организационно-управленческие, социально-психоло­гические, административно-хозяйственные).

Различают ситуации и по длительности действия: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

Ситуации можно разделить также в зависимости от характера материала, на котором они построены. Условно можно выделить «положительные» ситуации, построенные на эффективном управ­ленческом опыте, «нейтральные» ситуации, от которых работа в организации не меняется, и «отрицательные» ситуации, в основе которых лежат управленческие ошибки, психологические прома­хи, низкий уровень компетентности руководителя или специали­стов, несчастные случаи, негативные конфликты разрушительной силы и другие нежелательные явления, которых необходимо из­бегать, извлекая уроки и демонстрируя превентивный стиль уп­равления.

Традиционная интерпретация метода предполагает наличие у преподавателя определенного, по возможности краткого описания ситуации, вопросов, поставленных обучаемым по анализу ситуа­ции, и перечня основных направлений поиска решения.

Метод ситуационного анализа (case study method) состоит в том, что слушатель, ознакомившись с описанием организационной про­блемы, самостоятельно анализирует ситуацию, диагностирует про­блему и представляет свои идеи и решения в дискуссии с другими обучаемыми.

Метод ситуационного анализа, или «кейс-стади», относится к интерактивному и имеет следующие основные характеристики:

♦ использование фактических организационных проблем;

♦ возможное участие максимального количества людей в их изу­чении, выяснении иных точек зрения, сравнении различных взгля­дов и принятии решений;

♦ минимальная степень зависимости обучаемых друг от друга;

♦ наличие у каждого права на правильные и неправильные отве­ты;

♦ организатор занятия проводит обучаемых через все этапы сце­нария и исполняет функции эксперта, катализатора учебного про­цесса и тренера.

Порядок работы по методу «кейс-стади»

И ндивидуальная работа

30% времени

1. Ознакомление с ситуацией (по тексту или по рассказу) 2. Выявление проблем 3. Обобщение информации 4. Анализ информации

Продолжение

Групповая работа	50% времени	1. Уточнение проблем и их иерар­хии
	2. Формулирование альтернатив решения
	3. Составление перечня преиму­ ществ и недостатков каждого реше­ ния 4. Оценка альтернатив
Индивидуальная и фупповая работа	20% времени	1. Обоснование возможности при­ менения альтернатив 2. Подготовка отчета и презента­ ции результатов

АНАЛИЗ КОНКРЕТНЫХ СИТУАЦИЙ (АКС)

Самый распространенный метод ситуационного анализа - тра­диционный анализ конкретных ситуаций, который состоит в глу­боком и детальном исследовании реальной или имитированной ситуации.

Ситуация - это совокупность взаимосвязанных факторов и явле­ний, характеризующих определенный этап, период или событие уп­равленческой практики и требующих от руководителя или специали­ста по проблеме соответствующих оценок, распоряжений, действий.