Партисипативное управление

Партисипативное управление (партисипативный менеджмент) является одной из перспективных форм группового поведения, приводящей к повышению эффективности группы (Шапиро,2012). Наиболее распространены две формы партисипативного менеджмента:

· Участие работников в прибылях и собственности.

· Участие работников в управлении организацией.

В первом случае либо некоторая часть прибыли организации распределяется в форме обусловленных выплат (премий), либо выплачиваются дивиденды по принадлежащим сотрудникам акциям организации. Такой подход наиболее эффективен для быстрорастущих организаций, получающих высокие прибыли, что дает возможность выплачивать сотрудникам высокие премии и регулировать их оплату в зависимости от рыночной конъюнктуры.

Участие работников в управлении организацией как форма партисипативного менеджмента заключается в том, что работники получают возможность обсуждать и принимать решения по деятельности фирмы. Такой подход осуществляется на разных организационных уровнях по-разному. На самом низком уровне это могут быть кружки качества. На более высоких уровнях используется принцип представительства, когда выбранные от рядовых сотрудников «делегаты» обсуждают совместно с топ-менеджментом проблемы организации и принимают согласованные решения. В некоторых странах рабочие включаются в наблюдательные советы и правления копаний.

Известен опыт последовательного применения принципов партисипативного менеджмента.

Так, топ-менеджер корпорации Semco по производству холодильного оборудования Рикардо Семлер (Бразилия) будучи владельцем корпорации, отменил в ней иерархическую структуру, создав рабочие комитеты, в которых работники фирмы обсуждали насущные проблемы и принимали самостоятельные решения. Корпорация работает устойчиво и эффективно (Джмухадзе, 2007).

Основатель и нынешний глава компании Morning Star Company, (г.Вудленд, Калифорния) Крик Рафер также последовательно внедрил принципы партисипативного менеджмента (Хэмел, 2012). В результате эта компания выглядит весьма необычно. Трудно поверить, что в реальной компании:

· нет начальников

· нет должностей, а, значит, никого не продвигают по службе

· сотрудники сами договариваются между собой, кто за что отвечает

· каждый может тратить деньги компании

· решения о зарплате принимаются только коллегиально

Всядеятельность осуществляется на основе специального документа - Послания коллегам, который составляет каждый сотрудник. Послание коллегам представляет собой соглашение сотрудников, технологически связанных друг с другом. Такое Послание может охватывать около 30 видов работ. В общей сложности эти планы отражают примерно 3000 формальных связей между штатными сотрудниками компании. Каждый сотрудник соглашается представить в нужное время какой-то документ, или погрузить какой-то груз, или выполнить операцию на каком-то оборудовании. Порядок складывается спонтанно, снизу и дает свободу маневра. Так проще чем сверху выстраивать и корректировать трудовые связи. Каждый сотрудник - подрядчик, ни у кого нет начальника, но каждый - начальник.

В компании 23 подразделения, у каждого из которых свой бюджет. Подразделения договариваются о ценах, объемах и графиках поставок. Менеджмент исходит из того, что участники соглашения лучше знают реальное производство, чем начальники, и им легче договориться между собой.

Поскольку нет должностей, нет и статусных войн:конкуренция идет не за «теплые места», а за вклад в общее дело. Чтобы продвигаться, надо осваивать новые навыки или искать новые методы работы. Повышение заключается в росте профессионализма и репутации.

Топ-менеджер Крик Рафер, считает, что если люди занимаются тем, что им действительно по душе, а не тем, что им навязывают другие, то у них повышается самооценка, и они работают с удовольствием.

Межличностные конфликты при таком менеджменте разрешаются с помощью посредника. Если и это не помогает, то в работу вступает экспертная комиссия из шести человек. Если и она бессильна, тогда решение принимает сам генеральный директор. Его решение обязательно для исполнения. Если работа сотрудника вызывает серьезные нарекания, то конфликт может завершиться его увольнением.

В конце года каждого сотрудника оценивают все те, кому он адресовал свое Послание. В январе все подразделения защищают свою деятельность за предыдущий год. Процедура растягивается на несколько недель. Если потраченные подразделением деньги компании не окупились, его поднимут на смех и в дальнейшем ему не удастся добиться одобрения расходов. Тот, кто, по мнению коллег, делает глупость, рискует своей репутацией. В феврале проходит совещание по стратегии, где каждое подразделение за 20 минут должно изложить свои планы на год. Коллеги голосуют за эти планы виртуальными деньгами. Если подразделение не может привлечь хоть сколько-нибудь этих средств, то его работа будет объектом пристального внимания.

Размеры заработной платы корректируются выборными комитетами по оплате труда.Эти комитеты (в подразделениях) утверждают оценки, выставленные людьми себе самим, выявляется неучтенный вклад в общее дело, и устанавливается зарплата, соответствующая трудовым достижениям.

Такое организационное поведение имеет преимущества:

· сокращение издержек за счет экономии на зарплате управленцев

· улучшение социально-психического климата: люди не борются за должности, поэтому практически нет интриг и подхалимства

· повышение уровня инициативности: сами инициативны и помогают коллегам, поскольку это хорошо для репутации

· рост квалификации: каждый сам отвечает за качество своей работы и вынужден «расти над собой»

· рост качества решений: решения принимаются быстрее и теми, кто хорошо знает реальное производство; решения принимают и выполняют одни и те же люди

· рост лояльности: организации преданны даже сезонные рабочие (90% возвращаются на следующий сезон)

· повышение гибкости: быстрая реакция на возникающие проблемы и их совместное решение

Естественно, что такие радикальные изменения в менеджменте не могут обходиться и без проблем и недостатков. Недостатки рассматриваемой организационной модели:

· для вхождения в специфическую корпоративную культуру требуется адаптация в течение примерно года; около 50% сотрудников уходит, не проработав и двух лет: трудно вписаться в систему, где они не могут никем управлять.

· трудно заставить людей привлекать друг друга к ответу; попустительство друг другу недопустимо, иначе возобладает посредственность

· ограничение роста компании за счет присоединения других компаний: придется «разбавлять» культуру, что опасно

· несопоставимость профессионального статуса: сотрудникам трудно оценивать свои успехи относительно людей из других предприятий отрасли, поскольку нет должностей.

Таким образом, партисипативный менеджмент не является чем-то фрагментарным и «показушным», а может быть осуществлен в реальных организациях в полной мере. Хотя трудно сказать, насколько широко распространятся такие методы менеджмента и такое организационное поведение в будущем.