Проектирование организации

Проект – это развернутый план построения или преобразования чего-либо. По отношению к организациям проектирование означает планы преобразования организации и ее частей с учетом изменений во внешней среде. В отечественной науке организационное проектирование появилось в 70-х гг. (в рамках советской системы планирования, например, монография Л.С. Пузыревского «Основы организационного проектирования»[7]), на Западе примерно с того же периода времени развивается очень близкая наука «дизайн организаций» (Р. Акофф, С. Янг и др.). В настоящее время отечественные ученые предлагают на практике синтезировать данные подходы. Отметим отличительные особенности каждого из них.

Организационное проектирование 70-х гг. осуществлялась на основе генеральных планов развития народного хозяйства, отрасли и вытекавших из них генпланов самого предприятия. Научно-исследовательские подразделения Госкомтруда, Госстандарта и Госстроя разрабатывали общие нормативы (госты, осты и т.п.) экономической эффективности, трудоемкости и трудозатрат, оплаты труда, на основе которых определялась численность и квалификация персонала. Несмотря на комплексность и глубину проработки, этот подход по современным меркам имел одну особенность – всеобъемлющий нормативизм. В условиях рынка успешность этой модели весьма сомнительна, поэтому отечественные ученые разрабатывают новую методологию проектирования.

Так, известный отечественный специалист Б.З. Мильнер в одной из работ последних лет определяет следующие основные методологические позиции организационного проектирования на современном этапе: проектирование должно начинаться с целей организации, рассматриваемой в качестве многоцелевой системы, а нормативные элементы должны быть отнесены к эффективности организации, которая определяется количественными и качественными показателями производительности, экономичности, адаптивности, гибкости, оперативности и надежности [5]. А.И. Пригожин также считает целевую направленность отличительной особенностью деловых организаций, определяя организацию как «целевую общность» [6, c. 46]. При этом в литературе преобладают описательные модели организационных проектов, не претендующие на глубину и универсальность, когда в основу методологии организационного проектирования ложатся собственные цели организации, которые она разрабатывает на основе диагностики внешней и внутренней среды.

Предметом дизайна организаций являются модели, описывающие различные варианты комбинаций структур, функций и целей, технологий, состояний среды и т.п. Ведущей темой выступает эффективность организации в целом и ее способность удовлетворять критериям тотального качества в быстро меняющихся условиях турбулентной среды. Например, в зависимости от типа и состояния среды можно предложить не одну, а несколько моделей для проектирования конкретной организации, которые могут отвечать предъявляемым требованиям. Это свойственно организациям – открытым системам, на них распространяется принцип эквифинальности, сформулированный Д. Катцом и Р. Каном (открытые системы могут достигать одной и той же цели, начиная развитие в разных начальных условиях и двигаясь к цели разными путями), а также соответствует принципу «ситуативности–условности» (contingency theory by Lawrence), из которого следует, что не существует единого метода проектирования организации (как это подразумевалось в классических концепциях) [9, c. 187]. Исходной идеей здесь является не унификация, а «организационное многообразие», позволяющее подбирать и конструировать для организации наиболее подходящие проектные варианты из множества известных. Теория дизайна, которая обобщает опыт организационной диагностики и консалтинга, выступает в роли информационного банка, содержащего первично обработанные блоки будущего проекта. В дизайне организация рассматривается как целостная система, охватывающая только ее ключевыеэлементы и процессы. Выбор последних определяет тот или иной тип дизайна или его подход.

В менеджменте со временем сложился классический набор типов организационных структур: линейно-функциональная, дивизиональная (продуктовая), проектная, матричная, плоская. В данном пособии мы не будем затрагивать эту тему очень подробно, дадим лишь краткую характеристику типов структур и рассмотрим, какими особенностями будет характеризоваться управление человеческими ресурсами в зависимости от структуры.

Структура, которая, несмотря на все веяния, остается наиболее распространенной – линейно-функциональная. Ее популярность обусловлена тем, что она наиболее полно отвечает базовому принципу иерархии отношений в организации. Чем более важна иерархия в организации, тем логичнее выбор такой структуры. А если мы хотим полностью отказаться от этой структуры, мы должны отказаться и от иерархии, на что даже сегодня способны далеко немногие из организаций. Ее классический вид – пирамида, на уровнях (ступенях) которой располагается руководство, а основание пирамиды – подчиненные. Линейный принцип выстраивает иерархию подразделений, занятых в основной (уставной) деятельности организации. Пример линейных подразделений – цех, участок (на заводе), факультет, кафедра (в вузе), отделение, стационар (в больнице). Функциональное звено является штабом для принятия решений, где трудятся профессиональные администраторы, обслуживающие различные виды управленческой деятельности. Примеры функциональных подразделений – бухгалтерия, канцелярия, отдел маркетинга, кадровая служба (включаются в структуру организаций независимо от ее вида деятельности). Взаимосвязь линии и функции мы уже рассматривали в теме «Субъекты УЧР», и, если вы помните, важнейшим принципом организации функционального звена является принцип «внутреннего клиента». Соответственно, для линейного подразделения, производящего продукт или оказывающего услугу важен принцип «внешнего клиента», то есть потребителя. Высшее руководство, по сути, является для линейно-функциональной структуры объединяющим элементом, который определяет задачи двух типов подразделений. Управление человеческими ресурсами в такой структуре должно быть строго регламентировано в соответствии с правилами игры в иерархии. Достоинство линейно-функциональной структуры – это единоначалие, одно же оборачивается для нее недостатком, провоцирующим негибкость принятия решений.

Дивизиональная (продуктовая) структура отличается тем, что в организации (обычно достаточно большой, типа холдинга) подразделения формируются по признаку ведения бизнеса: продукт, регион, тип потребителя. Эти подразделения внутри организованы по линейно-функциональному признаку, однако управление облегчается вследствие высокой специфичности. Метафора дивизиональных структур – эшелон. Функционал дивизионов ограничен строгой необходимостью, в самом крайнем случае функциональный менеджмент дивизиона возлагается на головную контору, что в последнее время благодаря возможностям удаленного доступа достаточно легко реализуется. Однако дивизионы, как и филиалы, часто испытывают недостаток функциональной поддержки, поэтому могут представлять собой мини-предприятия с полноценной линейно-функциональной структурой. Основная проблема дивизиональных структур – баланс между контролем и самостоятельностью дивизионов, создать который пытается головная организация. Достоинство такой структуры с точки зрения управления человеческими ресурсами состоит в возможности закрытия вакансий в одном дивизионе за счет других, обучающего взаимодействия, организации стажировок в головную организацию для формирования общего корпоративного духа.

Проектная структура стала необходимой и возможной с развитием проектного управления, когда бизнес ведется «от проекта к проекту». Проект – это деятельность, ограниченная по времени и финансам. Поэтому проектная структура – тоже временная. Организация, действующая по проектному принципу, может реализовывать несколько проектов и иметь несколько взаимопроникающих проектных структур. Достоинство проектной структуры – чрезвычайная гибкость, однако проектные коллективы очень часто формируются на постоянной основе: одна команда реализует один проект за другим. Управление человеческими ресурсами проектных структур очень специфично, здесь очень многое зависит от руководителя проекта, свои особенности имеет трудоустройство и организация работы привлеченного к проекту персонала. Проектная структура – это в метафорическом смысле облако, форма и жизнеспособность которого целиком зависит от сути проекта.

Проектная структура за счет своей временности и гибкости может существовать в организации поверх ее линейно-функциональной структуры, которая играет роль каркаса. Так появляется матричная структура, которая есть таблица (матрица), в ячейках которой располагается персонал, выполняющий двойную роль: должностную (работу) и временную (проект) (табл. 7.1). Плюс матричной структуры – возможность использовать гибкий принцип организации в негибком линейно-функциональном пространстве. Недостаток матрицы – двойное подчинение персонала, который зависит в своей деятельности и от руководителя подразделения, и от руководителя проекта. Поэтому в матричной структуре очень важна согласованность.

Таблица 7.1

Образец матричной структуры

Очень важным достижением экономики знаний стали плоские структуры (или, максимум, холмообразные), которые отличаются тем, что игнорируют принцип иерархии, в первую очередь, в высшем звене. Такой тип структуры характерен для инновационных высокотехнологичных фирм, основатели которой пренебрегают авторитетом и властью, стремясь выполнить свое предназначение. Взамен иерархии в «плоских» организациях создаются независимые мобильные группы, которые работают над задачами, поставленными не менеджментом, а внутри самой группы. Главная цель – создание инноваций, постоянный мозговой штурм, который невозможен в рамках иерархических систем. Управление человеческими ресурсами в таких условиях уже не является однозначно управлением, скорее это поиск и согласование кадровых решений, в первую очередь, приемлемых для сотрудников, а организация в обмен на свободу использует и продает по своим именем их интеллектуальные продукты. «Плоский» принцип, что характерно, свойственен здесь именно организации работы линейных сотрудников, а функционал такой организации представляет типичную пирамиду, так как эта работа как раз должна быть упорядочена по уровням ответственности.

В целом, проектирование в организации – это весьма сложная деятельность, испытывающая ряд ключевых проблем. Одной из таких проблем является проблема организационной целостности. Рыночные предприятия – многоцелевые системы и конфронтация целей даже на самом высшем уровне в них неизбежна, так же как сомнительна польза от иерархии целей как единственного средства обеспечения целостности. Организационный рационализм имеет свои границы. Для организаций предпринимательского типа успешность стратегий, в конечном счете, сводится к двум категориям показателей, которые можно обозначить как «прибыльность» и «тотальное качество» и которые позволяют удерживать и по возможности усиливать рыночные позиции. Хотя в производственно-коммерческих циклах предприятий прибыльность и качество связаны между собой, в действительности именно их интеграция является основной проблемой рыночных организационных проектов. Как спроектировать или реконструировать организацию так, чтобы, не нарушая общей целостности организационной системы, продолжительное время удовлетворять показателям качества и прибыли, которые предъявляет к организациям рынок? Целостность организации оказывается зависимой от целостности ее позиций на рынке. Чтобы их сохранить и, по возможности, усилить, нужно жертвовать своей внутренней целостностью. Так, целостность и стабильность корпорации может быть обеспечена за счет целостности компаний и фирм, входящих в ее состав. Для корпораций профиль деятельности вполне может не быть фиксированным и жестко планируемым. Это, собственно, и открывает возможности для диверсификации производства и других видов деятельности.

Вторая проблема проектирования организаций – организационная идеология, увязанная с теорией и практикой и формирующая у профессионалов особый тип организационного сознания. Организационный архетип деловых и других организаций – не «один на всех», их, оказывается, довольно много. Согласно Г. Моргану, наибольшее распространение в обществе получили примерно 8 организационных метафор, или имиджей организаций:

· организации–машины (состоят из множества взаимодействующих частей, менеджеры – организационные механизмы);

· организации–организмы (существуют в среде, менеджеры обеспечивают гибкость с тем, чтобы организм мог адаптироваться);

· организация–мозг (целиком зависит от интеллекта, способности учиться, менеджеры призваны усилить ее информационные способности для дальнейшего обучения);

· организации–культуры (в них главенствуют идеи, ценности, социальные нормы, ритуалы и вера, менеджеры внедряют культурные формы в практическую жизнь);

· организации–политические системы (выступают как носители конфликтов интересов, включают различные партии, менеджеры – политические деятели, старающиеся конструктивно разрешать конфликты);

· организации–«психушки» (люди – заложники своих идей, надежд, стереотипов мышления, порожденных в сфере бессознательного, а менеджеры «освобождают» индивидов с тем, чтобы организации, где люди «отбывают свои сроки», получали бы выгоду от их творчества);

· организации – изменчивые потоки, сложные сочетания структур и процессов;

· организации как средство доминации (имеют власть и контроль над индивидами и обществом) [9, c. 191-192].

Во многих реальных организациях можно усмотреть признаки всех восьми метафор, они проявляются в разной степени, в зависимости от профилей деятельности и от той корпоративной идеологии и психологии, которая в них существует. Ценностные ориентации, представленные организационными метафорами, не только помогают проникнуть в суть организационной жизни, но и создают препятствия многим начинаниям, необходимым в любой реформаторской деятельности. Таким образом, организационная мифология, представленная в данных архетипах, является полноправным агентом проектной деятельности.

Проектирование организации может проводиться по следующему сценарию:

1. Постановка цели проектирования (можно определить как оптимизацию мероприятий по ведению конкретного бизнеса).

2. Анализ организации (изучение стратегических факторов, таких как внешнее окружение, внутренняя среда, имеющиеся ресурсы, особенности структуры).

3. Оценка организации (соотнесение данных анализа с целями оптимизации).

4. Организационное планирование (определяет структуру, отношения, роли, требования к человеческим ресурсам и направления, по которым необходимо осуществить изменения).

5. Внедрение плана (осуществляют линейные руководители с помощью службы персонала или внешних консультантов) [4, c. 310-314].