2015-04-30
9098
Самоменеджмент, или организация личной работы руководителя, представляет собой целенаправленное и последовательное использование испытанных методов работы в повседневной практике. Его цели - оптимальное использование времени и своих возможностей, сознательное управление течением жизни и преодоление внешних обстоятельств.
При ежедневном решении разного рода задач менеджер выполняет различные функции. Этот процесс можно представить как круг самоменеджмента, наглядно демонстрирующий связи между отдельными функциями.
Рис. 9.1. Круг самоменеджмента
Во внешнем круге обозначено пять функций:
1) постановка целей;
2) планирование;
3) определение приоритетов по предстоящим делам;
4) составление распорядка дня и организация трудового процесса;
5) самоконтроль и корректировка целей.
Во внутреннем круге самоменеджмента расположена объединяющая функция - работа с информацией. Вокруг нее в известной мере «вращаются» остальные функции, так как обмен информацией необходим во всех фазах процесса самоменеджмента.
Первая функция - постановка целей. Каждый управленческий работник должен ставить перед собой цели, что означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Таким образом, цель формулирует конечный результат. Она является «подстрекателем» действий, мотивом, определяющим активность. Если поставлена цель, то возникает такое состояние напряжения, которое действует как движущая сила и исчезает лишь тогда, когда цель достигнута.
Процесс постановки целей состоит из нескольких фаз:
1. Определение целей и дифференциация их по следующим временным критериям:
• долгосрочных жизненных целей (личных и профессиональных);
• среднесрочных целей (на ближайшие 5 лет);
• краткосрочных целей (на ближайшие 12 месяцев).
При этом нужно выделить профессиональные ориентиры, усиливающие трудовую мотивацию и направляющие профессиональные устремления.
2. Определение личных ресурсов для достижения целей, для чего необходимо:
• определить личный потенциал, возможности;
• перечислить свои слабые стороны, составить перечень неудач и отметить, в результате каких причин они произошли. Подумать, как избавиться от этих недостатков;
• выделить 2—3 важнейших достоинства и недостатка.
Следует также уяснить, с чем необходимо считаться в ближайшие годы, например ближайшее окружение (партнеры, родители, шеф, друзья и т.д.) или возраст, и ставить свои цели в зависимости от них.
3. Проведение анализа «цель ¾ средство», в ходе которого |необходимые для достижения целей ресурсы (личные, финансовые, временные) сравниваются с реальной ситуацией. Для этого нужно обратиться к составленной «инвентарной описи» целей и выбрать 3—4 важнейшие цели, определить необходимые для их достижения средства и проверить, чего еще нужно достичь или к чему приступить, чтобы достичь целей.
По профессиональным (карьерным) целям следует указать необходимую для их достижения квалификацию и поставить реальные практические задачи, например, приобретение опыта, которого еще недостает.
4. Формулирование конкретных целей. При этом нужно учитывать, что каждая цель имеет смысл только тогда, когда установлены сроки ее воплощения и определены желаемые результаты. Далее целесообразно сформулировать их применительно к своим желаемым и практическим целям и перепроверить свои планы с точки зрения того, насколько они реалистичны.
Не следует забывать также о повышении квалификации и культурного уровня.
Не нужно брать на себя слишком много, так как нереальные задачи имеют мало шансов быть выполненными. Чем больше целей мы перед собой ставим, тем больше придется изменять в прежней жизни и больше активизировать свою деятельность.
Необходимо исходя из долгосрочных глобальных целей устанавливать также конкретные краткосрочные цели.
Рассмотренные цели фиксируются в плане жизни и карьеры, который должен регулярно перепроверяться, актуализироваться и дополняться. Ниже приведен фрагмент такого плана (табл. 9.2).
Таблица 9.2
Карьерный (профессиональный) план
| Цель | Значимость | Срок (год) | Практические меры | Срок (к какому времени) | Контроль |
| Стать коммерческим директором крупного предприятия | Высокая | Закончить коммерческий факультет экономического университета | |||
| Приобрести опыт коммерческой работы | |||||
| Стать руководителем коммерческого отдела |
Постановка целей - перманентный процесс, поскольку цели, как правило, не задаются раз и навсегда. Они могут изменяться со временем, например, если в процессе контроля за их реализацией выясняется, что прежние представления были неверными или запросы оказались завышенными либо заниженными.
Таким образом, процесс постановки целей охватывает три фазы: нахождение цели — «Что я хочу?»; ситуационный анализ — «Что я могу?»; формулировка целей — «К чему я конкретно приступаю?».
Следующая функция самоменеджмента - планирование личного времени менеджера. При планировании обеспечивается рациональное использование самого ценного достояния - времени: либо имеющееся время употребить для плодотворной деятельности (максимальный критерий), либо достичь поставленных целей с меньшим расходом времени (минимальный критерий).
Планирование означает подготовку к реализации целей и структурирование (упорядочение) времени.
При увеличении затрат времени на планирование сокращается время, необходимое для их исполнения, что в конечном счете приводит к экономии времени в целом. Рекомендуется около 1% планового периода (год, месяц, день) расходовать на планирование.
Существуют правила планирования личного времени:
- охватывать планом лишь 60% рабочего дня, оставляя 20% на решение непредвиденных проблем и 20% - на творческую деятельность, в том числе на повышение квалификации;
- тщательно документировать расход времени, чтобы иметь о нем четкое представление;
- всегда доводить до конца начатое дело;
- планировать только такой объем задач, с которым можно реально справиться;
- обеспечивать гибкость планов;
- фиксировать в планах не только действия, но и ожидаемые результаты;
- устанавливать точные сроки и временные нормы для выполнения дел;
- отличать важное от срочного и избегать тирании срочных дел;
- постоянно пересматривать и корректировать планы сточки зрения полной и своевременной реализации дел;
- планировать использование личного времени;
- резервировать большие непрерывные периоды времени на решения крупных задач и короткие - для мелких вопросов;
-~ следить, чтобы на непродуктивную деятельность уходило как можно меньше времени;
- стараться планировать альтернативно и искать лучший вариант;
- согласовывать свои планы с коллегами.
В рамках общего планирования планирование времени ориентируется на соответствующие долгосрочные (стратегические) цели, которые, в свою очередь, подразделяются на оперативные. При установлении времени для достижения личных и профессиональных целей можно получить представление о наиболее предпочтительном его распределении и целесообразной очередности дел.
В деловой жизни оправдали себя следующие плановые периоды:
- долгосрочный (3—5 или более лет);
- среднесрочный (1—3 года);
- текущий (1 день - 3 месяца - квартальные, месячные, декадные, недельные, дневные планы).
Планирование времени представляет собой закрытую систему, в которой прослеживается тесная связь между отдельными видами планов. Так, долгосрочные планы конкретизируются в средне- и краткосрочных планах, в планах текущего периода и планах дня.
Исходным пунктом процесса планирования является план жизни. На его основе составляется план на ближайшие годы, а на его основе - годовой. После этого проводится разбивка на кварталы, составляется соответствующий план для контроля за выполнением годового плана.
В течение года через равные промежутки времени рекомендуется обдумывать события истекшего периода и при необходимости вносить изменения или переносить сроки (промежуточный контроль). В конце каждого квартала необходимо устанавливать ориентиры на следующий период и определять, какие задачи в нем следует исключить, какие - перенести, а какие - добавить.
Планы реальны в том случае, если определяется еще так называемое свободно планируемое время, а также предусматриваются резервы времени для решения дополнительных и непредвиденных задач.
Недельный план предполагает еще более детальный прогноз предстоящего периода. Исходя из месячного плана составляется на неделю распорядок всех дел с указанием необходимого для их исполнения времени.
Последней и весьма важной ступенью в системе планирования времени является дневной план, который строится на базе недельного. В нем устанавливается, какие дела должны быть выполнены в течение дня, причем к ранее запланированным прибавляются непредусмотренные.
Таким образом, планирование предполагает постепенное разложение общей задачи на частные, чтобы различные действия можно было распределить во времени.
Все планы должны составляться в письменном виде, так как планы, которые держат в голове, легко отвергаются, а письменные планы обеспечивают разгрузку памяти и имеют психологический эффект самомотивации к работе. Деловая активность становится более целенаправленной и ориентированной на строгое следование намеченной программе.
Далее следует реализация менеджером разработанных планов. Рациональная организация труда руководителя предполагает определение приоритетов в выполнении дел. Это связано с тем, что различные дела существенно отличаются по значимости.
Зачастую руководители пытаются выполнить сразу слишком большой объем работы либо, наоборот, тратят свое время и силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела. В результате этого к концу напряженного рабочего дня, хотя сделано вроде немало, важные дела остаются либо неоконченными, либо вообще не сдвигаются с места.
Удачливые менеджеры отличаются тем, что, успевая решать во время рабочего дня множество важных вопросов, в течение определенного времени бывают заняты выполнением одной-единственной задачи. Предпосылками для этого служат принятие однозначного решения о первоочередности важных дел, составление соответствующего списка приоритетов и соблюдение его.
Необходимо устанавливать приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, в соответствии с их очередностью, что позволяет:
• сосредоточить внимание на выполнении только одной задачи;
• более целеустремленно приступать к делу и соблюдать установленные сроки;
• достигать поставленных целей при заданных обстоятельствах;
• исключать дела, которые могут быть выполнены другими;
• к концу планового периода (недели, дня) решать, по крайней мере, наиболее важные вопросы;
• избегать конфликтов и стрессовых перегрузок.
При этом следует учитывать принцип, который сформулировал итальянский экономист В. Парето (1848—1923) и согласно которому в группе отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем их удельный вес в численности этой группы.
В соответствии с принципом Парето можно установить «соотношение 80:20». Это означает, что в процессе работы за 20% расходуемого времени (затраты) достигается 80% результатов (выпуск). Остальные 80% времени дают лишь 20% общего итога.
Следовательно, не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам в соответствии с их важностью: сначала - немногие «жизненно важные», потом - многочисленные «второстепенные».
Принцип Парето конкретизируется, если все задачи проанализировать в соответствии с их долей в итоговом результате и затем распределить по категориям с помощью анализа по методу АБВ. При этом анализе исходят из того, что доля в процентах более важных и менее важных дел в их общей численности остается в целом неизмененной.
В соответствии с принципом Парето все дела менеджера можно разделить натри группы:
• важнейшие дела (категории А) составляют около 15% от общего числа дел, а их значимость (в смысле вклада в достижение цели) составляет около 65%;
• менее важные дела (категории Б) - около 20% от их общего числа, их значимость составляет 20%;
• несущественные дела (категории В) - 65% от их общего числа, но их значимость - лишь около 15% общей значимости дел.
Рекомендуется проанализировать задачи по методу АБВ, для чего:
1) составить список всех задач, которые предстоит решить в определенном периоде (декада, день и т.д.);
2) установить очередность задач в соответствии с их значимостью. При этом нужно иметь в виду, что важность задач не имеет ничего общего с их срочностью;
3) пронумеровать задачи;
4) оценить задачи в соответствии с категориями А, Б, В:
- наиболее важные задачи для осуществления деятельности, которые не подлежат перепоручению (15% от всех задач - категория А);
- важные задачи, которые могут быть поручены для исполнения другим лицам (20% от всех задач - категория Б);
- менее важные задачи, которые должны быть перепоручены (65% от всех задач - категория В);
5) перепроверить исходя из первоочередности задач свой временной план на соответствие имеющегося времени значению задач:
- 65% запланированного времени (около 3 ч) - задачи категории А;
- 20% запланированного времени (около 1 ч) - задачи категории Б;
- • 15% запланированного времени (около 45 мин)- задачи категории В;
6) произвести соответствующие корректировки. Ориентируя свой временной план на решение задач категории А, следует на решение менее важных задач категорий Б и В выделить столько времени, сколько соответствует их значению;
7) оценить задачи категорий Б и В с точки зрения возможности их делегирования.
Необходимо обратить внимание на то, что задачи категории В Tie являются ненужными, поскольку наряду с задачами категорий А и Б существует множество предварительных работ и рутинных дел, которые также должны быть выполнены.
Принятие менеджером решений о приоритетах - процесс индивидуальный, субъективный. Однако его решения должны основываться на фактических данных.
При планировании и выявлении задач категории А менеджеру необходимо ответить на следующие вопросы:
- благодаря выполнению каких задач он в наибольшей степени приблизится к достижению главных целей;
- может ли он путем выполнения одной-единственной задачи решить сразу несколько других;
- выполнение каких задач принесет наибольшую пользу;
- невыполнение каких задач может иметь негативные последствия.
Время, необходимое для выполнения действительно важных дел, зачастую тратится на срочные, но менее важные дела. Весьма часто возникают ситуации, когда руководителю надо быстро принять решение, какому делу отдать предпочтение. Согласно правилу Д. Эйзенхауэра, приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.
В зависимости от срочности и важности различаются:
• срочные - важные дела. За них следует приниматься немедленно и самому выполнять;
• срочные - менее важные дела. В этом случае существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате решать только эти задачи, потому что они срочные. Если же они, однако, являются не столь важными, то должны быть делегированы, поскольку для их выполнения не требуется каких-либо особых профессиональных качеств;
• менее срочные - важные дела. Они, как правило, могут подождать. Трудности возникают тогда, когда эти дела превращаются в срочные и должны быть выполнены руководителем в кратчайшие сроки. Поэтому рекомендуется перепроверить степень их важности и попробовать полностью или частично поручить их выполнение сотрудникам;
• менее срочные - менее важные дела. Как правило, необязательно сразу приниматься за эти дела или поручать их подчиненным. Некоторые из этих дел следует отправить в архив или в корзину.
Таким образом, для того чтобы значительно повысить производительность и результативность управленческой работы, менеджер должен мотивировать труд своих подчиненных, вовлекать их в сферу своей ответственности, поручая им не только менее важные (рутинные) дела.
Важной функцией менеджера является делегирование полномочий, т.е. поручение подчиненным решать задачи или выполнять дела из сферы своей деятельности. Одновременно с этим должны делегироваться необходимая компетенция и ответственность за порученное дело. При этом руководитель несет ответственность за руководство, которая не может быть делегирована.
Делегирование полномочий осуществляется на длительный срок (длительное или генеральное делегирование) либо ограничивается разовыми поручениями (разовое делегирование).
При делегировании сотрудники могут сами планировать свою работу, выбирать приоритеты, определять методы ее выполнения, решать, когда и как проверять ее качество. Они поощряются за поиск собственных решений проблем либо за их решение при помощи других членов группы, а не руководителя.
У руководителя высвобождается время для выполнения руководящих функций (задач категории А), а сотрудникам предоставляется возможность раскрыть свои способности (мотивация), поэтому делегирование в равной степени выгодно и для руководителя, и для подчиненных. Как правило, подчиненные позитивно оценивают стиль руководителя, если он многое делегирует.
Степень соучастия сотрудников в процессе делегирования отражает умение руководителя выполнять свои функции. Установлено, что руководитель, удачно делегирующий свои полномочия, осуществляет эффективный менеджмент. Делегировать рекомендуется ежедневно как можно чаще и больше - насколько позволяют рабочая ситуация и потенциал сотрудников, а также при реорганизации и структурной перестройке предприятия, появлении новых сфер деятельности - причем не только своим подчиненным, но и другим подразделениям и сервисным службам.
Существует шесть вспомогательных вопросов, которые должен задавать себе менеджер при делегировании конкретного поручения:
• что должно быть сделано?
• кто должен это сделать?
• почему он должен это сделать?
• как он должен это сделать?
• с помощью чего он должен это сделать?
• когда он должен это сделать?
Эффективное делегирование предполагает соответствующую организацию труда: планирование руководителем делегирования своих задач и контроль за их выполнением и соблюдением сроков с помощью листка контроля.
Важное значение для результативности управленческой деятельности имеет рациональная с точки зрения расхода времени организация трудового процесса менеджера. Это требует условного деления его рабочего дня на 3 части.
В соответствии с этим организационные принципы распорядка дня также можно разделить на три группы. Правила начала дня:
1. Начинайте день с позитивным настроением. Каждый день задавайте себе вопрос: как этот день может приблизить меня к моим целям?
Необходимо также продумать следующие моменты:
• с кем сегодня необходимо встретиться?
• какие трудности и проблемы может «уготовить» этот день, как их преодолеть?
2. Начинайте работу по возможности в одно и то же время.
3. Пересмотрите свой план дня, составленный накануне вечером, оценивая степень важности и срочность задач, и внесите коррективы.
4. Начинайте работу с выполнения важнейших задач дня, до чтения газет и корреспонденции и по возможности до начала рабочего дня коллег и подчиненных, поскольку в течение дня выбудете настолько заняты текущими делами и разными отвлечениями, что вряд ли сможете уделить достаточно времени важнейшим вопросам.
5. Согласовывайте план дня, сроки и приоритеты с секретарем, который является вашим партнером в создании оптимальных условий для деятельности.
Правила основной части дня:
1. Экономьте свое собственное рабочее время путем подготовки к работе и планирования.
2. Устанавливайте приемлемые для выполнения задания сроки, а также находите альтернативные варианты.
3. Не отвлекайтесь на решение внезапно возникших неотложных проблем. В каждой организации возникают непредвиденные ситуации, однако отвлечение на них приводит к тому, что на некоторое время откладываются запланированные важные задачи, и, как следствие, дополнительные затраты времени и средств.
4. Избегайте незапланированных импульсивных действий. Если вы во время работы вдруг захотели сделать что-то другое, например, позвонить кому-либо, подумайте, не помешает ли это вашей текущей работе. Если же при выполнении задачи у вас появилась интересная идея или важная информацию, то сделайте краткую запись и обработайте ее позднее.
5. Делайте регулярно (после 1 ч работы) короткие паузы (не более 10 мин). Рассматривайте паузы как подзарядку энергией вовремя отдыха.
6. Объединяйте небольшие однородные задачи в рабочие блоки. Благодаря непрерывности процесса экономится время.
7. Старайтесь начатое дело доводить до конца. На отвлечение от основного дела тратится немало времени, поскольку при возвращении к нему приходится вновь повторять уже проделанное однажды.
8. Используйте незапланированные промежутки времени, образовавшиеся от ожиданий и «холостых ходов», а также последние минуты перед обеденным перерывом или перед концом рабочего дня для подготовительной, плановой или рутинной деятельности.
9. Работайте антициклично. Выполняйте самые важные запланированные задачи в течение более спокойного до обеденного периода, т.е. до того, как наступит пик активности у других сотрудников и напряжение в работе достигнет апогея. «Беспокойный» период используйте при этом для выполнения задач категории В.
10. Зарезервируйте для выполнения важных дел один спокойный, или закрытый, час, в течение которого вам никто не может помешать.
11. Установите время для себя (1 ч), занесите его в свой план дня и используйте для важных, но несрочных дел, носящих долговременный характер, например для повышения квалификации. Отгородите себя на это время от внешнего мира.
12. Контролируйте время и планы, а также многократно перепроверяйте свои планы дня с точки зрения их выполнения, установления новых приоритетов и т.п.
Правила завершения рабочего дня:
1. Контролируйте результаты работы, т.е. сравнивайте намеченное в плане дня с реально выполненным с учетом поставленных целей и отклонений от них.
2. Составляйте план на следующий день накануне вечером, пользуясь дневником времени.
3. Отправляйтесь домой с хорошим настроением. В смысле позитивного образа жизни важно осознавать, какое качество и ценность имеет каждый день.
Эти правила должны послужить импульсом для составления плана дня.
Следует также учитывать, что работоспособность человека подвержена определенным колебаниям. Среднестатистические колебания ее в течение дня можно представить в виде кривой, изображенной на рис. 9.2. Из рисунка видно, что:
• к фазам высшей активности примыкают двухчасовые паузы, во время которых организм человека работает в «щадящем» режиме;
• пик работоспособности приходится на первую половину дня, и поэтому задачи категории А следует выполнять в начале дня;
• после обеда, когда наступает известный спад продуктивности, нужно использовать этот период для социальных контактов и рутинной деятельности (задачи категории В), после чего следует приступить к задачам категории Б.
Рис. 9.2 Среднестатистические колебания работоспособности
Рекомендуется работать с учетом естественного дневного ритма. При этом следует иметь в виду, что колебания кривой работоспособности, изображенной на рис. 9.2, вероятно, будут несколько отличаться от колебаний вашей индивидуальной работоспособности, так как у каждого человека наблюдаются некоторые отклонения от нормы. В связи с этим нужно определить свой индивидуальный дневной ритм и на основе систематических наблюдений построить свою «кривую работоспособности». Кроме того, следует сравнить ваш распорядок рабочего дня с этим графиком работоспособности и решить, как лучше его согласовать, в том числе время выполнения важных дел, с вашей работоспособностью.
Рекомендуется также в соответствии с колебаниями работоспособности чередовать напряженную, ответственную деятельность с менее важной и ненапряженной.
Следует также учитывать естественные фазы биоритмов организма. Учение о биоритмах основано на том, что физические, психические и интеллектуальные состояния каждого человека подвержены циклическим колебаниям, т.е. существуют регулярные фазы активности и расслабления. В течение суток биоритмы каждые два часа (10—12 раз в день) замедляются: организм периодически отдыхает. Период бездействия (отдыха) - это смена рабочего режима, которая способствует нормальному функционированию организма. Если этого не учитывать, то перегрузки неизбежны.
Важным фактором успеха являются методы работы, которые определяются, в первую очередь, свойствами характера человека, его склонностями и привычками. Для того чтобы улучшить свои методы работы, надо, во-первых, уяснить сильные и слабые стороны своих методов работы, во-вторых, иметь стимул к упрочению сильных сторон и, в-третьих, стремиться преодолеть собственные недостатки.
Одной из важнейших предпосылок успешной работы является сосредоточение внимания на самом важном и существенном. Работу можно значительно улучшить, если все свои задачи сначала ставить под вопросы, которые помогут избежать ненужных дел в течение рабочего дня.
Прежде всего задавать себе следующие вопросы.
- Зачем вообще это делать? Это поможет уяснить, что некоторые дела в действительности не нужны или могут быть выполнены лишь в «общих чертах».
- Почему именно я? Этот вопрос должен удержать от исполнения дел, которые не выдерживают критического рассмотрения с точки зрения того, нужно ли их делать самому. Доверяйте своим сотрудникам и в большей степени используйте возможности делегирования. Вновь обдумайте сложившееся к настоящему времени разграничение целей, обязанностей и компетенции между вами и сотрудниками.
- Почему именно теперь? Этот вопрос убережет вас от того, чтобы из-за неверно выбранного срока исполнения дела не потерять слишком много времени. Устанавливая сроки, старайтесь точно фиксировать их и конкретизировать. Не устанавливайте сроков типа «завтра, после обеда, в течение дня» и т.п. Далеко не все дела нужно обязательно делать, решать или обсуждать «теперь» или «немедленно».
- Почему в этой форме? Всегда подвергайте сомнению свои привычные отшлифованные методы работы и находите новые, творческие и рациональные способы исполнения своих дел.
В соответствии с указанными организационными принципами и методами рекомендуется составлять образцовый (рамочный) рабочий день, хотя такой «идеальный день» маловероятен. Тем не менее целесообразно использовать его как ориентир при составлении и реализации плана дня. Для этого следует переносить свой рамочный план дня в дневник времени. Рекомендуется составлять также недельный рамочный план. При этом интегрировать в свой «идеальный день» и «идеальную неделю» также личные дела и цели, касающиеся семьи, занятий спортом, отдыха, общения с друзьями и т.д.
Работа с информацией, как функция самоменеджмента, является важным связующим звеном между другими функциями.
В течение рабочего дня на менеджеров обрушиваются потоки информации. В результате они затрачивают около 80% времени на чтение, переписку, телефонные переговоры, совещания и т.п. Причем они получают, перерабатывают и распространяют гораздо больше информации, чем это необходимо, и половина всей находящейся в предпринимательском обороте информации оказывается лишней. Поэтому обработка информации должна быть упорядочена и систематизирована, ориентирована на достижение профессиональных и жизненных целей. Следовательно, менеджеры должны овладеть рациональными приемами работы с нею.
Это относится прежде всего к чтению. Поток материалов для чтения в виде деловых писем, газет, циркуляров, служебных записок и т.п. становится все более насыщенным, в результате менеджеры около 30% времени тратят на чтение. Поэтому огромное значение имеет рациональное чтение, благодаря которому экономится масса времени.
Важное место в деятельности менеджеров занимают совещания и конференции.
Они должны проводиться, когда возникает необходимость в обмене информацией, анализе ситуации, принятии решений. Эти вопросы решать коллективно эффективнее, но затраты времени и средств значительно выше, что требует предварительного сравнительного анализа. При организации совещания необходимо определить его цели, повестку, круг участников, дату, время и место проведения, позаботиться о необходимых средствах наглядной информации. Приглашения следует рассылать по крайней мере за неделю до совещания. При этом необходимо проинформировать участников как можно конкретнее о его времени, теме и целях.
Совещание следует начинать в точно назначенное время. Прежде всего, согласовать с участниками повестку дня, регламент порядок принятия решений.
Во время совещания следует контролировать, как достигаются поставленные цели, анализировать проблему, выдвигать альтернативные решения, искать пути решений, информировать участников и координировать их деятельность.
Установлено, что оптимальная активность при совместной умственной деятельности большого числа людей продолжается, как правило, 40—45 мин. Затем у многих участников совещания ослабляется внимание, возникают шум, движение, разговоры. Такое состояние продолжается 30—40 мин, после чего дискуссия вспыхивает с новой силой и наступает «период отрицательной активности». Он характеризуется тем, что человек становится неуправляемым, ко всем относится нервозно и недоверчиво. Решения, принятые в это время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва более 2 часов, то более 90% участников соглашаются с любым решением, лишь бы побыстрее оно закончилось.
В конце заседания следует повторить принятые решения, подвести итоги и пояснить, что, кем и к какому времени должно быть выполнено. Совещание должно быть завершено на позитивной ноте, и желательно в назначенное время.
Рис. 9.3. Зависимость состояния участников совещания от его продолжительности
Если при планировании совещания правильно установлены приоритеты, то самые важные вопросы, как правило, обсуждаются в начале совещания, а в конце - лишь малозначительные.
При завершении совещания следует составить краткий протокол с наиболее важными данными и результатами, который в конце заседания нужно раздать участникам.
Необходимо хотя бы время от времени возвращаться к результатам совещания, в том числе путем опроса участников:
- были ли достаточно ясными тема и цель совещания?
- получил ли каждый из участников своевременно повестку дня и другие материалы?
- была ли достигнута цель совещания?
- сколько времени было использовано неэффективно?
Кроме того, необходимо контролировать, выполняются ли принятые решения всеми, кого они касаются. Невыполненные задачи и нерешенные проблемы должны стать первым пунктом J повестки дня следующего совещания.
Важное значение имеет и управление потоками посетителей, которое направлено прежде всего на то, чтобы отгородиться | от ненужных и незаявленных посетителей. Руководители должны! иметь время для обдумывания дел без отвлечения на посторонние Я
вопросы. Считается непозволительной роскошью, если любое лицо в любой день недели и в любое время дня будет лично или по телефону претендовать на общение с менеджером. Для того чтобы этого не случилось, рекомендуется:
• поручить секретарю заблаговременно согласовывать и соблюдать сроки и даты посещений;
• использовать письменный стол секретаря как своего рода барьер, который никто не минует без того, чтобы его не спросили: «Что я могу для вас сделать?», «Не может ли он вам позвонить?» и т.д.;
• ввести «спокойный час», например, в начале рабочего дня, когда никто не должен вас беспокоить;
• установить общие приемные часы, а также определенные часы приема для отдельных руководителей;
• принимать посетителей стоя и определять во время приветствия приоритетность или необходимость посещения.
Способы общения с незаявленными посетителями зависят от того, располагаете ли вы достаточным временем, в каких отношениях находитесь с посетителем, какой опыт приобрели от прошлых общений с ним. Прежде всего, следует спросить его о причинах визита. В зависимости от ответа делегируйте разговор с посетителем своему сотруднику или в другой отдел. Если можно решить вопрос с небольшими затратами времени, продолжайте разговор или договоритесь о встрече. Однако самое лучшее - приучить посетителей к твердо установленным часам приема.
Для того чтобы подготовиться к посещению, необходимо:
• выяснить у посетителя цель визита;
• предварительно устанавливать продолжительность беседы;
• перенести беседу на другое время, если невозможно достичь намеченной цели в течение запланированного времени;
• частную информацию излагать в конце посещения;
• подготовиться к разговору и держать наготове необходимые документы.
Для приема своих сотрудников также следует установить часы приема. Необходимо проводить и регулярные краткие оперативные совещания, чтобы прояснять возникающие проблемы.
Если беседа затянулась, а посетитель не желает ее завершать, целесообразно:
• высказать обобщающий вывод и закончить беседу;
• посмотреть на наручные часы;
• встать и проводить посетителя к двери;
• договориться с секретарем, чтобы он прервал разговор, напомнил о следующем деле;
• сообщить посетителю до разговора и перед его завершением о том, что вас ждут другие посетители и ваше время ограничено;
• просто сказать, что вы хотели бы сейчас закончить разговор.
Несколько слов о телефонных разговорах. Телефон - это наиболее часто используемое средство коммуникации. Он является одним из самых эффективных средств экономии времени и в то же время наиболее частым источником «помех» в работе, «поглотителем времени» (парадокс телефона). Обладает он для вас тем или иным свойством, зависит от того, насколько рационально вы его используете.
Каждый, кто звонит, убежден в важности своего звонка. Однако телефонным разговорам следует уделять лишь ограниченное время. В этом смысле телефонный разговор является чем-то вроде непрошеного посетителя, который вторгается в сферу деятельности другого человека. В то время как многие посетители не могут без предварительной договоренности попасть к вам на прием, они могут это сделать в любое время с помощью телефона, поскольку защищены пространственной отдаленностью и опосредованностью контакта.
Для защиты от ненужных звонков или переноса их на удобное время следует:
• проинформировать потенциальных абонентов, когда им желательно звонить;
• избегать в конце разговора таких фраз, как: «Позвоните мне как-нибудь!»;
• партнеру, который ждет от вас известие, звонить точно в назначенное время, прежде чем он позвонит вам;
• • пропускать все входящие телефонные звонки через секретаря или использовать время от времени автоответчик.
Важнейшим помощником менеджера является хороший секретарь, который должен принимать входящие телефонные звонки. Необходимо определить с секретарем критерии, согласно которым входящие разговоры должны быть отклонены, перенесены (повторный звонок) или их следует «пропустить» к вам. В то же время не разрешайте секретарю использовать следующие формулировки: «...на важном совещании»; «...не хочет, чтобы ему мешали»; «...у него важный посетитель». Подобные фразы вызывают неприятные чувства у звонящего, который хочет, чтобы с ним обходились как с важным лицом, а ему вдруг дают понять, что другой важнее, чем он. Следует выбирать «нейтральные» извинения.
Если у руководителя временно или длительное время нет секретаря, целесообразно включить автоответчик, хотя он является средством «второго сорта». При отсутствии секретаря или автоответчика можно защититься от ненужных звонков с помощью таких фраз, как: «Пожалуйста, перезвоните мне в 16 часов» или «Я перезвоню вам позже». Метод обратного звонка можно использовать и при наличии секретаря. Он дает также возможность подготовить необходимые для переговоров материалы, в результате чего сокращается общее время телефонного разговора. Исходящими звонками легче манипулировать, чем входящими.
Значительно экономят время так называемые телефонные блоки. Для этого следует выбрать 1—2 временных промежутка, когда можно «отработать» телефонные разговоры все вместе или сериями, предварительно подготовившись к ним.
Телефонные звонки (блоки) целесообразно производить в непроизводительное время, когда они не могут нарушить ход работы, а не в рабочие часы пик. Для этого можно использовать «холостые» промежутки времени и другие паузы между делами. Наиболее благоприятными для телефонных звонков промежутками является время с 8.00 до 9.30; с 13.30 до 14.00; после 16.30. К тому же в это время можно быстрее дозвониться до своего партнера.
Приведем несколько конкретных советов по ведению телефонных разговоров.
1. Необходимо быть кратким и учитывать, что начало разговора определяет его ход и завершение.
2. Сначала сообщите партнеру цель вашего звонка, а только затем объясните причины.
3. Не прерывайте разговор по той причине, что по другому аппарату поступает важный звонок. В случае необходимости спросите, можно ли прервать разговор и перезвонить через10 минут.
4. Избегайте «параллельных разговоров» с сотрудниками.
5. В конце длинного разговора кратко подведите итоги и перечислите меры, которые надо принять.
6. Во время разговора записывайте важную информацию, с которой, возможно, следует ознакомить подчиненных и коллег.
7. Вежливо завершайте разговор. Дело в том, что некоторые руководители резко прерывают разговор, не завершая его вежливой фразой, прощанием.
Немаловажное значение имеет и рациональное ведение корреспонденции. Для рационализации обработки входящей почты необходимо:
• предупредить, чтобы вам на стол клали только входящую корреспонденцию, имеющую для вас значение, и отказаться от «рутинной» почты;
• поручить секретарю предварительно сортировать входящую почту (например, по приоритетности) и раскладывать ее в специальные папки;
• распорядиться, чтобы к входящим письмам прикладывались необходимые разъяснительные материалы;
• при чтении письма сразу помечать важные места, чтобы облегчить себе и другим последующую обработку;
• снабжать письмо указаниями и замечаниями по обработке;
• обрабатывать письмо сразу после получения, т.е. во время просмотра почты, и принимать меры.
Последней функцией самоменеджмента является контроль за результатами или самоконтроль, благодаря которому определяется, были ли выполнены запланированные дела, и вносятся в планы необходимые коррективы.
Контроль выполняет три задачи:
1) осмысление физического состояния: что достигнуто к моменту осуществления контроля;
2) сравнение запланированного с достигнутым: в какой степени достигнута поставленная цель;
3) корректировку установленных отклонений.
Время, продолжительность и регулярность контроля зависят от исполняемых задач и поставленной цели. Он подразделяется на контроль процесса и осуществляемой деятельности и контроль результатов (целевой контроль).
Для осуществления контроля рекомендуется регулярно проверять свои планы и организацию труда, постоянно задавать себе следующие вопросы:
Действительно ли я решаю необходимые задачи?
Подхожу ли я к предстоящей деятельности в соответствии с ее приоритетностью?
Справляюсь ли я с запланированными задачами в установленное время?
Перепоручаю ли я в достаточном объеме дела?
Объединяю ли я в единый блок небольшие дела?
Веду ли я борьбу с «помехами» и «поглотителями времени»?
Необходим также анализ деятельности и времени, который предполагает сравнение фактического использования времени в течение дня и недели с запланированным. Для этого выделяется определенный период (день или неделя), фиксируется вся выполняемая в течение этого периода работа и затраченное время. Далее каждый вид деятельности анализируется с точки зрения возможностей оптимизации трудового процесса в целях экономии времени:
• что произойдет, если отказаться от данной деятельности?
• что произойдет, если эту деятельность полностью или частично делегировать?
• что произойдет, если эту деятельность осуществлять в течение более короткого промежутка времени?
Если ничего не произойдет или последствия будут незначительными, то эту деятельность можно исключить, делегировать или осуществлять в более короткие сроки.
Затем нужно попытаться определить фактическую временную нагрузку, а также сколько времени может быть сэкономлено, какие меры по экономии времени необходимо предпринять, как можно использовать сэкономленное время.
Исходным пунктом самоорганизации деятельности менеджера является намерение достичь поставленных целей.
Контроль результатов труда с точки зрения достижения цели должен производиться после выполнения задачи (конечный контроль), а при реализации крупных проектов - на промежуточных стадиях (промежуточный контроль).
Необходимо осуществлять регулярный контроль своих годовых, месячных, недельных и дневных планов, отвечая на вопросы:
• какие результаты были достигнуты?
• что осталось несделанным и почему?
• где было потеряно время?
• какие можно сделать выводы для планирования следующего периода?
Таким образом, рационализация личной работы менеджера позволяет повысить эффективность его деятельности, создает предпосылки для успешного руководства коллективом.
9.4. Инструментарий планирования и организации деятельности менеджера
При планировании и организации работы менеджеры используют специальный инструментарий.
Дневник времени - это средство управления работой, позволяющее планировать ее выполнение по часам, определять ежедневные задачи как часть общей цели и выделять наиболее важные из них.
Дневник состоит из специальной папки - скоросшивателя, в которую по желанию пользователя могут вставляться специальные карточки, графики, таблицы и финансовые отчеты. На карточках имеются ежегодные планы (разграфленная сетка, на которую понедельно заносятся долгосрочные планы) и планы на день, в которых все дела распределяются с точностью до получаса. Таким образом, можно соотнести каждый пункт дневной программы с более широкими временными задачами. Сначала потребуется решимость и дисциплина, чтобы заполнять соответствующие графы и составлять перечень необходимых дел. Однако составление этого перечня, ранжирование стоящих задач и видов деятельности помогают улучшить организацию труда и рационально использовать время.
Дневник времени представляет собой личную рабочую картотеку, в которой сшиты отдельные листы и которая удобна своей наглядностью. Он является одновременно настольным календарем, личным дневником, записной книжкой, инструментом планирования и контроля, списком адресов, справочником, картотекой идей.
Дневник времени представляет собой также рабочий накопитель всех планов дня, формуляров и листков, используемых повседневно.
Дневник времени - это вспомогательное средство для достижения личных целей, рационального использования времени. С его помощью можно получить полное представление не только обо всех кратко- и долгосрочных задачах, но и обо всех планах и проектах.
Дневник времени имеет следующую структуру. В календарную часть помещаются различные формуляры для месячных, недельных и дневных планов. Особое значение придается плану дня: один лист на день. Здесь находятся также листки для заметок по соответствующим месяцам и неделям, которые облегчают перенос сроков на другие периоды. Эти листки после использования можно сброшюровать.
В новых «входящих» дневных листках должны быть указаны все сроки из недельных и месячных листков. В них с соответствующих листков переносятся даты - дни платежей, ухода в отпуск, дни рождения, в том числе подчиненных. Таким образом, ничего не будет утеряно или забыто при условии регулярного заполнения дневника.
В разделе служебных и частных дел (на соответствующих листках и формулярах) можно записывать и постоянно иметь при себе следующую информацию:
• сроки проведения ярмарок;
• списки книг;
• расписание поездов и самолетов;
• список дней рождения;
• универсальные листки для планирования;
• карточки для записи идей и т.д.
В разделе адресов и телефонов записываются телефонные номера и адреса, которыми часто приходится пользоваться.
Имеется также общая часть, в которой, как в бумажнике, можно разместить почтовые марки, фотографии, чековые карточки и денежные купюры.
Используя дневник времени, можно успешно планировать каждый день (неделю, месяц), организовывать свою работу. Благодаря его применению повышается качество работы, ежедневно экономится около часа рабочего времени.
Разновидностью дневника времени является ежедневник с системой таймирования, который состоит из буклетов на проволочных кольцах, включающих ежедневник на год, месяц, неделю и т.п. Кроме того, каждый день расписан с интервалом в полчаса. Такая система позволяет менеджеру:
- продумать и систематизировать жизненные планы и планы работы на значительный период (год) и спланировать их поэтапное выполнение (по месяцам, неделям и т.д.);
- четко следовать принятым планам, не отвлекаясь на другие дела.
С этой целью можно использовать также большой персональный «Фолифакс», представляющий собой портативную базу данных. В «Фолифакс» входят следующие разделы:
• личные сведения (номера счетов, машины, страховки и т.п.);
• ежедневник;
• ежегодник (на весь календарный год);
• записная книжка-блокнот;
• информация;
• личные финансы;
• адресная книга;
• пластиковый бумажник для визиток, документов и денег.
Таким образом, «Фолифакс» охватывает все стороны жизни менеджера и помогает ему в решении проблем. В то же время «Фолифакс» таит в себе серьезную опасность - если менеджер его потеряет, то потеряет сразу все.
Имеется несколько конкретных систем планирования и управления временем менеджера, получивших широкое признание в мире. Одна из них - это система «Тайм Менеджер», имеющая рейтинг № 1 в Европе. Она разработана компанией Time Manager International, которая является ведущей в Европе в области менеджмента и личного развития и основана в 1975 г. в Дании.
В «Тайм Менеджере» все продумано до мелочей как по содержанию, так и по форме. Кроме того, благодаря широкому ассортименту продукции можно легко приспособить «Тайм Менеджер» к любым индивидуальным запросам. Так, существует три базовых варианта «Тайм Менеджера»: стандартный, специальный и «руководитель». Изменяя и дополняя входящие в них наборы бланков и принадлежностей, любой из этих базовых вариантов можно превратить в разновидность «Тайм Менеджера», специально ориентированного на тот или иной вполне определенный вид деятельности, например, для торгового представителя, секретаря, руководителя проекта, научного работника, управляющего высшего звена и т.д.
Комплект любого базового варианта «Тайм Менеджера» состоит из пяти основных элементов:
• папки с кольцевым зажимом;
• коробки со стандартным набором бланков;
• руководства по пользованию «Тайм Менеджером»«Ключ к личной эффективности»;
• каталога продукции компании;
• образцов дополнительных бланков.
Тип папки с кольцевым механизмом различается в зависимости от варианта «Тайм Менеджера». Остальные элементы во всех его вариантах совершенно одинаковы.
В папке с кольцевым механизмом находятся:
• • 17 закладок;
• вынимающаяся обложка с алфавитной телефонной книжкой и 18-месячным календарем - записной книжкой. В обложке также есть место для чековой книжки, блокнота и маленького карандаша;
• автоматический карандаш;
• по одному экземпляру каждого бланка, входящего в стандартный набор бланков «Тайм Менеджера».
Система «Тайм Менеджер» позволяет:
• добиваться высоких результатов в работе;
• устанавливать приоритеты;
• правильно оценивать обстановку;
• не забывать о важных делах;
• эффективно использовать время;
• лучше взаимодействовать с другими людьми;
• повышать свой творческий потенциал;
• правильно распределять обязанности;
• более гибко и спокойно относиться к переменам.
Кроме рассмотренных систем, имеются также вспомогательные средства для планирования: магнитные доски, модульные доски, клейкие доски и др. Диапазон использования этих вспомогательных средств очень широк. Их можно использовать для составления и ведения отчетной статистики, производственных планов, графиков работы, контроля эффективности производства, составления различных планов. На них можно фиксировать закупки и поставки. С их помощью можно совершенствовать организационную структуру организации и составлять чертежи рабочих помещений. Однако эти доски не являются самоцелью. Важно то, что работники действительно используют их как вспомогательные средства, и они помогают им в работе.
Существует также множество технических вспомогательных средств, позволяющих эффективно выполнять работу и использовать рабочее время. Ими пользуются руководитель и его ближайшие помощники. Они необходимы руководителю для того, чтобы вовремя выполнять возложенные на него задачи. Это, в частности, персональные компьютеры. За последние годы появилось много всевозможных конторских ЭВМ. Любой работник может освоить их за несколько часов. Все необходимые материалы, факты, цифровые данные, рапорты подготовлены к непосредственному использованию в архиве. С помощью конторской ЭВМ можно получать уже готовые данные и обрабатывать весь материал организации.
Телекс также является экономичным, быстрым и надежным помощником в работе. Он экономит время и всегда находится под рукой. Телекс - хорошее вспомогательное средство и для передачи информации за рубеж.
Другими вспомогательными средствами менеджера являются: электрические пишущие машинки, электронные калькуляторы, копировально-множительные машины, контрольные табло и др.
