2014-02-04
3229
Личностно – деловые организационные
1) общие способностиобеспечение эффективности:
практичность, общительность, этапы выполнения задания,
глубина ума, активность, инициативность, уровень развития коллектива,
настойчивость, самообладание, условия цели, место, время
работоспособность, действия
наблюдательность, организованность, Что сделать?
самостоятельность. Как распределить?
^ 2 ) специфические способности Кого поставить ответственным?
организаторское чутье, интуиция, Какие дать указания?
умение определить на что кто способен,
психологическая избирательность,
психологический такт, эмпатия
3) индивидуальные различия
возраст, пол, темперамент, внешность,
динамичность, деловые качества,
стиль руководства
Под словом «руководитель», чаще всего, подразумевается зрелая, цельная личность, которая умеет брать на себя ответственность за других людей. В психологии личности под термином «зрелость» подразумевается несколько качеств, а именно:
терпимость, умение считаться с особенностями других
ответственность,
способность к саморазвитию
позитивное отношение к миру
|
|
|
Ключевые позиции эффективного менеджера схематично представлены следующей структурой:
^Три компетенции менеджера 
Особое значение при рассмотрении вопросов самоменеджмента приобретает изучение способов определения личностных и деловых качеств руководителя, а также, его организаторских способностей. Это известные, хорошо зарекомендовавшие себя методики, достаточно простые для самопознания.
^ Методы самоменеджмента
Наблюдение опрос
самонаблюдение, включенное, анкетный, устный,
отстраненное интервью
тестовые средства самофотография рабочего времени
опросники проективные методики
Семинарское занятие № 1.
Предмет самоменеджмента в структуре задач общего менеджмента.
Различные исторические подходы к предмету самоменеджмента.
Методы самоменеджмента.
Лекция 3. Организационные технологии самоменеджмента
Успех руководителя зависит не только от материально-экономических величин, не только от наличия различных черт характера и положительных качеств, а от умения сознательно и системно использовать свое время. В организационных технологиях самоменеджмента на первый план выводится менеджмент времени. «Умение распоряжаться временем наряду с правильным руководством и техникой влияния на людей выступает фактором, который предопределяет Ваш успех или неудачу» (Ульрих Зиверт).
Значение времени:
Время необратимо
Время нельзя накопить
Время нельзя умножить
Время нельзя передать
Время проходит безвозвратно. Поэтому:
Находите время для работы, это - условие успеха
Находите время для размышлений, это – источник силы
Находите время для игры, это – секрет молодости
Находите время для чтения, это – основа знаний
Находите время для дружбы, это – условие счастья
Находите время для мечты, это – путь к звездам
Находите время для любви, это – истинная радость жизни
Находите время для веселья, это – музыка души.
Причины дефицита времени.
Для того, чтобы понять всю глубину проблемы необходимо понять, прежде всего, причины дефицита времени, которые заключаются в следующем:
Постоянная спешка. При спешке руководитель не успевает даже сосредоточиться на той проблеме, которую он выполняет в данный момент. Следовательно, он не думает о других способах решения, которые возможно лучше, чем тот способ, который пришёл на ум первым.
Нагромождение работ. При этом руководитель начинает заниматься различными мелкими и не столь важными делами. У него нет чёткого распределения работ по степени важности, и он не занимается анализом ключевых, перспективных вопросов.
Постоянные доработки дома. При этом время, отведённое на отдых расходуется на работу, руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на его работоспособности на следующий день и в конечном итоге ведёт к упадку здоровья.
Переутомление. Следствие длительной работы в условиях постоянной спешки.
Суетливость. Это результат плохой организованности дня, а также иногда зависит от импульсивности и особенностей человека.
Бесплановость работы. Является результатом образа жизни не только самого руководителя, но и общего стиля жизни данной организации.
Слабая мотивация труда. Следствием является низкая производительность, а соответственно она порождает хроническую нехватку времени.
Признаки проблемы со временем:
отсутствие чёткого расписания работы на текущий день (руководитель не знает, что ему сегодня предстоит сделать в первую очередь, что – во вторую);
секретарь не в курсе дел своего шефа (секретарь – прежде всего, помощник своего руководителя);
несвоевременность ответа на деловые письма (потому что руководителю всё как-то некогда);
продолжение работы над деловыми бумагами дома, по вечерам (в служебные часы не хватает времени);
непрерывные помехи в работе, вызванные частыми телефонными звонками и наплывом посетителей (руководитель стремится со всеми разговаривать сам);
постоянное выполнение работы за своих подчинённых (в частности, и потому, что руководителю кажется: так надёжней);
большой поток всевозможных рутинных дел (руководитель буквально «тонет» в мелочах);
|
|
|
частая спешка при выполнении заданий со стороны вышестоящего руководства (очень часто вызвана несвоевременностью начала работы над ними).
^ Инвентаризация времени
Необходимо проводить инвентаризацию времени за несколько рабочих дней, чтобы проанализировать свой рабочий стиль и вскрыть причины возникающих дефицитов времени.
Анализ использования времени
Анализ временных потерь
Разбор “поглотителей” времени Техника самоменеджмента
При инвентаризации времени обязательно определяется каким видом деятельности и сколько занимается руководитель, какие перерывы делаются в течении рабочего дня, какие «поглотители времени» присущи данному человеку
^ Коэффициент экстенсивности труда: Кэ = (Ф – П) / Ф = 1 – П/Ф
где: П – перерывы (любые) в минутах
Ф – факт рабочего времени в минутах
Самой распространенной методикой анализа рабочего дня является самофотография рабочего дня (несколько дней расписываются по определенной схеме, заполняется таблица, подсчитывается время работы, время перерывов и потерь). Подводится итог (подсчитываются коэффициенты напряженности и т.д.), анализируются пути улучшения использования времени.
|
|
|
^Классификация затрат рабочего времени
Время работы (Р) - выполнение должностных обязанностей
Подготовительно – Обслуживание рабочего места (ОРМ)
заключительное
время (ПЗ)
Основное (оперативное) время (О)
Творческая работа Формально – логическая
(Т) работа (ФЛ) (расчеты)
Организационно - Техническая,
административная исполнительская работа (И)
работа (А) (сбор, передача информации)
Время перерывов (П)
Регламентированные Нерегламентированные
Зависящие от работника Не зависящие от работника
^
Основные «поглотители» или «ловушки» времени
Нечеткая постановка цели
Отсутствие приоритетов в делах
Попытка слишком много сделать за один раз
Отсутствие полного представления о предстоящих задачах, путях решения
Плохое планирование трудового дня
Личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол
Чрезмерное чтение служебной документации
Скверная система досье
Недостаток мотивации, «нелюбовь к работе»
Поиск записей, адресов, телефонов, пометок
Недостаточное разделение труда
Отрывающие от дел телефонные звонки
Незапланированные посетители
Неспособность сказать «нет»
Неполная или запоздалая информация
Отсутствие самодисциплины
Неумение довести дело до конца
Отвлечения или шум в кабинете
Затяжные совещания
Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям
Отсутствие связи, средств коммуникации
Болтовня на частные темы
Излишняя коммуникабельность
Чрезмерность деловых записей
Синдром «откладывания»
Желание знать все факты, получение ненужной информации
Длительные ожидания встречи, вызова
Спешка, нетерпение, лихорадочная активность
Слишком редкое перепоручение (делегирование) дел
Недостаточный контроль за перепорученными делами.
Основные правила планирования
Планирование означает подготовку к реализации целей и структурирование (упорядочение) времени. Процесс подготовки к реализации целей начинается с анализа целей, а завершается практическими действиями, которые и планируются. На схеме изображен процесс перехода от постановки целей к их реализации:
^ Анализ «цель – средство»
В процессе анализа необходимые для достижения желаемых целей средства (личные, финансовые, временные ресурсы) сравниваются с реальной ситуацией.
|
|
|
Главное преимущество, достигаемое путём планирования работы состоит в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени. Практический опыт говорит, что время, затраченное на планирование, приводит к сокращению времени на использование планов и, в конечном счете, приводит к экономии времени в целом. Но при этом нельзя считать то, что чем больше времени мы тратим на планирование, тем больше времени мы сэкономим. У времени, как у многих других процессов, когда-то наступает оптимум, после которого дальнейшее планирование не имеет смысла. Но всё же, общим правилом можно считать следующее, как пишет Л.Зайверт: «Кто регулярно в течении 10 минут подготавливает свой рабочий день, тот ежедневно может экономить 2 часа. А также вернее и лучше справляться с важными делами».
От общего планового периода (года, месяца, недели или дня) можно максимально тратить на планирование не более 1% времени.
Плановые периоды бывают:
долгосрочные (планы на несколько лет вперед) - 3-5 лет и более
среднесрочные (годовые планы) - 1-3 года
текущие (месячные, декадные, недельные) - 1неделя – 3 месяца
дневные планы (основа всего перспективного плана)
Резервирование времени или соотношение 60: 20: 20
В течении рабочего дня происходит множество событий, которые трудно спрогнозировать. Это могут быть и «поглотители» времени, и личные интересы, и накопившаяся усталость. Поэтому одним из основных правил планирования называют правило резервирования времени.
Все рабочее время (день, неделя, декада и т.д.) распределяются так:
60 % 20 % 20 %
жесткое планирование непредвиденные события спонтанные действия
необходимая непланируемые действия управление, творчество
активность, встречи, ожидания рекомендуемый отдых
обязательные дела
Планировать нужно реалистично, оставляя запас времени, и лишь такой объем задач, с которыми вы реально можете справиться. Очень важна гибкость, так как планы составляются, что бы облегчить достижение целей, поэтому фиксируйте в планах результат (конечное состояние), а не просто какие-либо действия. Например, «согласовать программу работы с Ивановым», а не «позвонить Иванову». Невыполненные задачи переносите на следующий день и помечайте особым образом для учета, на что же постоянно не хватает времени. Согласовывайте, по возможности, свои планы с планами подчиненных, начальства или коллег. Старайтесь разнообразить свою деятельность для большей продуктивности, чередуйте виды работ.
^ Планирование с помощью метода «Альпы»
Этот метод включает 5 основных стадий (план составляется в конце рабочего дня для следующего дня):
а) составление заданий (запишите все то, что должны сделать на следующий день, разделите на блоки: телефонные, бумажные, работа с людьми, работа с техникой и т.д.);
б) оценка длительности акций (напротив каждого задания или блока проставьте приблизительное время, посчитайте сколько времени уйдет на все задания);
в) резервирование времени в соотношении 60:40 (добавьте время на непредвиденные события, на личный отдых, пересмотрите, что и где можно сократить);
г) принятие решений по приоритетам и перепоручению (из всего объема дел выберите действительно первоочередной важности, перепоручите менее срочные дела или те, которые могут выполнить подчиненные);
д) контроль, учёт и перенос несделанного (если что-то многократно переносится, то есть два пути: выполнить наконец-то или отказаться совсем, проблема разрешиться сама собой)
Психологическая подоплека метода в том, что вы заранее начинаете перерабатывать задачи и на уровне подсознания готовить решения; следующий день приобретает более четкие контуры, не выглядит серым и тяжелым; вы не так легко отвлекаетесь на посторонние мероприятия и легче справляетесь с проблемой сверхурочной работы.
Принцип Парето или соотношение 80: 20
Итальянский экономист Вильфредо Парето еще в 20-е годы прошлого столетия сформулировал принцип, который неоднократно получал подтверждение на практике в самых различных сферах. Он означает, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Согласно этой теории, перенеся принцип на проблему времени (применительно для рабочей ситуации руководителя) мы получим: что за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов. Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога. Отсюда основной девизруководителя: «Сначала – немногие жизненно важные проблемы, а уж потом – многочисленные «второстепенные»!»
^ Планирование по приоритетам или анализ АБВ
Установление приоритетов – основное правило эффективной техники работы. Всегда давайте себе отчет, что вы не можете, да и не должны, сделать все, поэтому начинайте с важнейших дел.
Значимость задач (в % от совокупного итога)
Задачи Задачи Задачи
А Б В
65 % 20 % 15 %
З задачи Ааппрасчч
15 % 20 % 65 %
Общее число задач, затрат (в %)
Задачи А - Первые 15 % всех задач - очень важные, имеют наибольшую значимость, не подлежат перепоручению. Эти задачи дают наибольший (65 %) вклад в решение проблем.
Задачи Б - Последующие 20 % задач – важные, существенные, но могут быть перепоручены для исполнения другим лицам. Эти задачи дают 20-ти % вклад осуществление целей.
Задачи В - Остальные 65 % всех задач - менее важные, незначительные, в любом случае должны быть перепоручены. Имеют самую незначительную «стоимость» в степени значимости и вклад всего 15 %.
Принцип Эйзенхауэра хорошо согласуется с анализом АБВ. В зависимости от степени срочности и важности все дневные задания делятся на 4 части, различают 4 возможности их выполнения:
в Задачи Б Задачи А
а Установить срок Выполнять без
ж выполнения или промедления
н поручить и самому
о
с «Мусорная Задачи В
т корзина»
ь Поручить
выкинуть
срочность
^ Эффективное взаимодействие с подчиненными
Управленческое взаимодействие является весьма разнообразным процессом и может быть реализовано на различных этапах управления. Если взять в качестве критерия объект (человек или несколько) и средство (непосредственное и при помощи специальных средств) управленческого взаимодействия, то можно выделить четыре основные группы:
^ Индивидуальное непосредственное взаимодействие: постановка задач, рабочие замечания, делегирование полномочий, предоставление рекомендаций, личные беседы, собеседования по аттестации, поздравления и т.д.
^ Индивидуальное опосредованное: общение по телефону, переписка, рапорты, организация приемного времени, служебные записки и т.д.
Групповое непосредственное: подведение итогов, объявления, совещания, доклады, осмотры, собрания коллектива, работа комиссий, обучение и т.д.
^ Групповое опосредованное взаимодействие: селекторная связь, внутренняя радиосеть, заметки в газетах и производственных листках, выдача формуляров и общих распоряжений, приказы по организации и т.д.
Одним из важнейших техник самоменеджмента, помогающих в индивидуальном непосредственном взаимодействии, является делегирование полномочий.
^ Делегирование полномочий
Под делегированием в общем смысле понимается передача задач своему подчинённому из сферы деятельности самого руководителя. То есть, передача части собственных прав для решения конкретной задачи. Но при этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которое не может быть делегирована. Передача задач или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Успешное делегирование предполагает: готовность делегировать (желание) и способность делегировать (возможность).
Управленческая ответственность (не делегируется)
Преимущества делегирования:
Делегирование помогает руководителю высвободить время для важных задач и немного разгрузиться;
Делегирование способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников;
Делегирование стимулирует раскрытие способностей, самостоятельности и компетенции подчинённых;
Делегирование положительно воздействует на мотивацию труда сотрудников.
Делегировать нужно рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы, подготовительную работу.
Правила делегирования:
Подобрать подходящих сотрудников.
Решение о делегировании принимать заблаговременно.
Распределить сферы ответственности.
Объяснить смысл и цель задания, рассказать как выполнять.
Делегировать работу по возможности целиком, не отдельными делами.
Координировать выполнение порученных задач.
Однородные задания передавать одному и тому же исполнителю.
Стимулировать, мотивировать и консультировать подчинённых.
Обеспечить доступ к необходимой информации.
Осуществлять контроль рабочего процесса и результатов.
Давать оценку своим сотрудникам, хвалить и критиковать.
Пресекать попытки обратного или последующего делегирования.
Крупные и важные задачи поручать приказным путем (в письменном виде).
Факторы, затрудняющие делегирование
боязнь неосведомленности (мнимое ущемление авторитета) «Почему сделали, а я не знаю?»
монополизация права подписи; необходимый объем документов,
требующих подписи первого лица, не превышает 10-15 % от всего объема
отсутствие возможности управлять; преобладают текущие дела и общее положение дел смещается на дальний план, нет перспективы
неясность стоящих задач организации для самого руководителя,
неумение доступно объяснить их подчиненным
отсутствие доверия к подчиненным; они кажутся безынициативными
боязнь риска; ответственность за перепорученное задание лежит на
руководителе. «Лучше меня никто не сделает!»
неумение установить эффективный контроль за порученным; опасно, что подчиненные могут «наломать дров»
в организации сложилась атмосфера нетерпимости к ошибкам
управление в состояние кризиса, спешки и постоянной срочности
Что нельзя делегировать
- функции руководителя: установление целей, выбор политики предприятия, принятие стратегических решений, контроль результатов
- руководство сотрудниками, их мотивация
- задачи высокой степени риска
- необычные, исключительные дела
- актуальные и срочные дела, не оставляющие времени для объяснения
задачи строго доверительного характера.
^ Работа в рабочих группах или комитетах
Одним из групповых видов управленческого взаимодействия с подчиненными является работа в комитетах. Комитет (рабочая группа, комиссия) – это особая группа в организации, имеющая право принимать решения по заранее определенному кругу вопросов. Они бывают постоянно действующими или специально созданными. Постоянные комитеты решают периодически возникающие проблемы, имеющие важнейшее значение. Специальные комитеты создаются для решения неожиданных задач и в дальнейшем распускаются.
Плюсы в работе комитетов
1. Большой опыт людей и разносторонние мнения при обсуждении позволяют избежать ошибок и приблизиться к оптимальному варианту.
2. При непопулярном коллегиальном решении снижается степень недовольства коллектива.
3. Привлечение внимания подчиненных к участию в принятии важного решения, улучшение морального настроя организации.
4. Лучшая координация деятельности различных подразделений.
5. Власть не концентрируется в руках одного человека, права распределены, снижается вероятность ошибок в руководстве, уменьшается давление на высшее управленческое звено.
Минусы в работе комитетов
1. Отсутствие четкого описания прав и обязанностей самого комитета, его членов.
2. Опасность увеличение количества работающих в комитете. Оптимальное число членов группы 5 – 9 человек.
3. Большие потери времени при долгом обсуждении, чаще обсуждаются процедурные и концептуальные пункты.
4. Замедленное принятие и главное – исполнение решений, после долгого обсуждения такое же долгое исполнение.
5. Попытки улучшить уже наметившееся решение, компромисс может нарушаться одним из членов комитета. Другая крайность – навязываемое единомыслие.
6. Большие финансовые затраты. Содержание многих членов комиссии обходится дороже, чем оплата труда одного руководителя.
^ Повышение эффективности деловых совещаний,
переговоров и презентаций
Виды совещаний
по запланированности
плановые неплановые текущие целевые
по назначению
и
нформационные дискуссионные
(новые сведения) оперативные (коллективное обсуждение)
(обмен информацией и
выработка решения)
учебные разъяснительные проблемные
(новые способы, методы) (убеждение в чем-либо) (выработка метода решения)
Среди разных видов деятельности руководителя наибольшее количество времени, причем с отрывом от остальной работы, поглощают совещания. По некоторым данным на этот вид деятельности уходит от
50 % до 80 % рабочего времени.
Подготовка к совещаниям:
Четко и однозначно определить тему и цель совещания.
Продумать повестку дня (выступления, проект решения, решение вопроса, информация и т.д.).
Заранее ознакомить участников с фактами, которые могут обсуждаться.
Приглашать лишь тех, без кого нельзя обойтись.
Приглашения разослать как можно раньше (сделать приглашающие звонки), чтобы все участники смогли скорректировать свои планы.
Проводить совещание в просторном помещении с хорошей вентиляцией и температурой воздуха не выше 19-210С.
При проведении совещания очень важно учитывать динамику работоспособности участников.
Динамика активности участников во время совещания
Уровень
работоспособности
зона
130 % отрицательной
активности
100 %
0 50 90 120 время (в мин.)
Рекомендации по поведению на переговорах
Сколь бы трудными и долгими не были бы переговоры, не отказывайтесь от поставленной цели и не снижайте активности: «копайте колодец до тех пор, пока не появится вода».
В то же время учитывайте со всей серьезностью позиции, требования и пожелания оппонентов, сопоставляйте их со своей точкой зрения.
Не акцентируйте внимания на расхождениях во взглядах, если они не касаются принципиальных проблем, избегайте торопливых и поверхностных суждений относительно мнения оппонента.
В своих суждениях, по возможности, отталкивайтесь от позиции партнера («Я хотел бы еще раз остановится на Вашем предложении….»), ссылайтесь на то, что вас объединяет, а не разъединяет (на накопленный опыт сотрудничества).
Если партнер возбужден, раздосадован, дайте ему возможность остыть, выплеснуть обиды и эмоции.
С ходу не парируйте утверждения другой стороны, даже если они не совпадают с вашими. Уточните причину несовпадения (личная выгода, обида или оказываемое давление и т.д.).
Предложите рассмотреть проблему еще раз с другой стороны.
Добивайтесь согласия поэтапно: от малозначащих деталей к более крупным вопросам.
Свое согласие выражайте аргументировано и конструктивно, не допуская резких оскорбительных выпадов. Твердость позиций должна сочетаться со сдержанностью («Закрывайте дверь так, чтобы ее снова можно было открыть»).
Не демонстрируйте слишком бурно свое торжество, если заставили делового партнера пойти на уступку. Подчеркните, что достигнутое согласие – общая заслуга.
^ Таблица этапов подготовки к переговорам
| 1 интересы | 2 проблемы | 6 начальное предложение | 7 2,3,и т.д. предл. | 5 сигнальное предлож-е | 4 предельное предлож-е | 3 последствия альтерна- тивы |
| Мои интересы: Что хочу, зачем это мне? Интересы оппонента: Что им движет? (приблизи- тельный анализ мотивов) | Список обсуждае- мых вопросов. Повестка дня. (учет инте- ресов дру- гой стороны) | Первое пред- ложение, выгодное для меня макси- мально. Разведка реак- ции, выявле- ние интересов другого. (Спасибо, что сразу сказали) | После- дующие предло- жения, вплоть до сигна- льного. | Чуть более выгодное, чем фина- льное. Сигнал о том, что пе- реговоры зашли в тупик. (Берется перерыв и возврат к этапу 1) | Финальное. Предел ус- тупок, край, того на что вы готовы пойти. (Самое для вас не выгодное, но смысл продолжать переговоры еще есть) | Что будет, если не дого- ворюсь? К чему приведут сорванные переговоры? Поиск альтернатив-ных путей, предложений и партнеров |
Некоторые правила презентации
Презентация - передача информации в форме убеждения определенному кругу присутствующих с перечисленными целями. Презентации бывают:
· презентация общественной организации (фирмы, акционерного общества, корпорации и т.п.). Цель - создание имиджа фирмы среди деловых кругов, создание благоприятного образа фирмы, реклама имени фирмы
· презентация товара. Цель - создание знания о новой марке, товаре или услуге на целевом рынке, ознакомление потребителей с новыми возможностями товара, расписания магазина и т.д.
· презентация проекта. Цель - информирование людей о каком-либо проекте, определение обратной реакции к проекту, поиск заинтересованных в поддержке, разработке и реализации проекта. Этот вид презентации наиболее требователен к форме подачи, содержанию и подготовке.
презентация объема и содержания выполненных работ (отчет). Цель - ознакомить, предоставить определенной узкой группе людей результаты работ и вполне может быль спонтанной, если необходимые данные у вас под рукой и содержатся в полном порядке.
презентация плана будущих работ. Цель - информирование определенного круга лиц о намеченных работах, описание намеченных работ с целью обсуждения, критического анализа действий.
При подготовке презентации очень важно определить степень предполагаемой активности аудитории, определиться с целью выступления
Мотивирование или развлечение. При такой цели презентация состоит из обычной речи. Например, вы говорите несколько слов об уходящем на пенсию работнике, делаете несколько веселых комментариев о его хорошей работе. В процессе речи вы как бы мотивируете других работников на новые трудовые успехи. Аудитория в течении такой речи ведет себя пассивно.
Информирование или анализ. Цель вашей речи информирование или предоставление анализа, что предусматривает взаимодействие с аудиторией. Скорее всего - это собрание определенной группы людей с целью прослушивания документа. После прослушивания присутствующие задают вопросы и уточняют некоторые данные.
Убеждение или приглашение к сотрудничеству. Наибольшее взаимодействие предполагает презентация, целью которой является убеждение в сотрудничестве по совместному решению проблемы. Обычно презентация начинается с предоставления информации об обсуждаемом объекте, чтобы аудитория поняла, о чем идет речь, затем вы начинаете предоставлять аргументы в пользу вашей точки зрения и пытаетесь склонить присутствующих к нужным для вас действиям.
Аудитория - это еще один базовый элемент вашей презентации и именно анализу аудитории необходимо уделить особое значение. Очевидно, что маленькие группы наиболее удобны для бурного обсуждения и убеждения. Поэтому когда в группе больше 12 человек нормальное обсуждение становится невозможным. Зависимость размера аудитории от целей прямая: чем меньшее участие аудитории предполагается в презентации, тем больше может быть размер аудитории и наоборот. Желательно задать себе следующие вопросы:
Будет ли аудитория в основной своей массе дружественна, безразлична или противна вашей точке зрения?
Заботит ли ее тема, через которую вы хотите убедить их принять участие в конкретном мероприятии?
Какой у аудитории уровень понимания, образованность?
Что они знают о том вопросе, который вы собираетесь обсудить?
Знают ли они вас?
Уважают ли они вас?
Время выступления или презентации часто строго ограничено и вы должны научиться урезать данные таким образом, чтобы оставлять самое главное, экономя при этом свое время и время своих слушателей. Как только спланирована сама речь, можно более аккуратно определить и необходимое для презентации время. Средний оратор говорит со скоростью 100 -125 слов в минуту. Допустим, что вам надо рассказать о трех основных пунктах, поэтому в десятиминутном докладе, можно потратить 2 минуты на поверхностное объяснение каждого пункта, сделав вступление и заключение по минуте длиной. Если у вас часовой доклад, вступление может занять 5 мин. Следующие 30 - 40 мин. будут содержать более подробную информацию о каждом из пунктов вашего доклада (по 10 -14 мин. на одну тему). Заключение может занять от 3 до 5 минут. Оставшиеся 10 - 20 мин. будут зарезервированы под вопросы из аудитории.
Некоторые полезные советы, как преодолеть волнение при выступлении:
Подготовьте материалов больше, чем это необходимо. Лишние знания в сочетании с интересом к теме помогут.
Думайте положительно об аудитории, вас самих и о том, что вы говорите.
Будьте реалистичны. Знайте, что даже опытные ораторы, испытывают беспокойство и страх перед важными презентациями.
Используйте те несколько минут, когда вы подготавливаете средства визуализации, бумаги, говоря себе, что вы готовы и будете иметь успех.
Перед тем, как начать говорить, дважды глубоко вдохните.
Запомните ваше первое предложение и держите его на языке.
Если горло пересохло - выпейте воды.
Если чувствуете, что теряете аудиторию во время выступления - не паникуйте. Попытайтесь вернуть, попробуйте вовлечь в действие.
Используйте методы иллюстрации.
Не останавливайтесь. Остановка и замешательство только усилят чувство провала презентации.
Наилучшим путем для проведения презентации, возможно, является концентрации на объекте обсуждения и на публике, а не на самом себе.
Говорите громко, спокойно, ходите медленно, стойте лицом к аудитории.
Если вы используете микрофон, сделайте так: спокойно подойдите к нему, встаньте прямо, проверьте микрофон, досчитайте до 3-х, исследуйте глазами аудиторию, найдите знакомое или дружественное лицо, улыбнитесь ему, снова досчитайте до 3-х и затем говорите.
^ Комплекс действий по подготовке презентации
| Раздел подготовки к презентации | Конкретные действия, необходимые по каждому разделу. |
| Подготовка речи. | Проанализируйте аудиторию, привлеките внимание Обозначьте главные пункты выступления. Сократите количество основных мыслей до 3-4-х. Объясните все: что, откуда, почему, какая цель, когда. Закончите повтором основных пунктов. |
| Наглядные средства для иллюстрирования речи. | Используйте средства иллюстрирования для объяснения и выделения основных мыслей, создания интереса. Выберете соответствующие средства иллюстрирования: а) используйте доски, диаграммы, тексты в неформальной обстановке. б) используйте слайды, фильмы для формальной ситуации. Лимитируйте каждое средство иллюстрирования до 2-3 графиков, 4-5 пунктов, фраз. Используйте короткие фразы. Используйте большой читабельный шрифт. |
| Секреты хорошего выступления, презентации. | Установите контакт с публикой, контролируйте ситуацию Говорите спокойно, понятно, в своем обычном стиле. Не торопитесь, не перескакивайте с темы на темы. Удостоверьтесь, что все вас слышат. Стойте прямо, спокойно, уместно жестикулируйте Позволяйте задавать вопросы. Контролируйте себя. |
^ Работа с документацией
Поток служебной документации, которую руководитель должен хотя бы просмотреть, поистине огромен. До 30 % времени менеджера тратится на чтение. Механизм рационального чтения включает в себя совершенствование техники быстрого чтения и методики чтения документов. Без специальной тренировки взрослый человек способен прочитывать 200 – 250 слов/мин., а для служебного быстрого чтения желательная скорость от 400 до 500 слов/мин.
Недостатки традиционного чтения:
1. Чтение по буквам и слогам. Оно спотыкающееся, темп низкий, взгляд цепляется за слоги. Желательно охватывать взглядом несколько слов целиком.
2. Внутреннее проговаривание (вокализация). Мы беззвучно при помощи губ, языка проговариваем читаемый текст. Скорость существенно падает.
3. Постоянное возвращение взгляда к уже прочитанным местам текста. Искусственно увеличивается объем текста.
4. Поверхностное чтение. Недостаточная концентрация внимания из-за слабого интереса к читаемому. Текст не усваивается.
5. Слежение пальцем или карандашом («костыль» для чтения).
6. Движения головой, вместо движений глазами при чтении.
7. Позы, неудобные для чтения (внимание отвлекается не помехи телу, и быстрее наступает усталость).
8. Внешние факторы (шум, плохое освещение, отвлечения).
Рациональное ведение корреспонденции.
1) Подготовьте стандартные ответы, письма-копии.
2) Старайтесь писать ответ, резолюцию сразу, не накапливая бумаг.
3) Не увлекайтесь размножением документов;
4) Своевременно уничтожайте архивы;
5) Доверяйте секретарю в разборе почты;
6) Совершенствуйте документооборот;
7) Создайте несколько папок (к немедленному исполнению, к повторному рассмотрению, в архив)
В письме могут быть отображены следующие Аспекты: напоминание, гарантия, подтверждение, информация, сопроводительные вопросы, предупреждение. При правильном написании делового письма желательно придерживаться следующего алгоритма, этапов (абзацев) письма:
1 2 3 4
внимание интерес просьба действие
начало письма конец письма
Деловые письма разных стран по своей форме не отличаются большим разнообразием. Как правило, каждое правильно оформленное деловое письмо, написанное на фирменном бланке, состоит из 6 элементов письма:
1) дата - число, месяц, год;
2) внутренний адрес - имя и адрес лица, которому адресуется письмо;
3) вступительное обращение - вежливое приветствие;
4) текст письма - изложение сути вопроса;
5) заключительная форма вежливости - вежливое “до свидания”;
6) подпись - обязательно от руки.
Виды писем
По структуре
Стандартное Нестандартное
Требующие ответа Не требующие ответа
Письмо-вопрос Письмо-ответ Письмо - предостережение
Письмо - напоминание
Письмо – просьба Письмо - приглашение
Письмо - обращение
Письмо – предложение
Практическое занятие № 2
Заполнение и последующий групповой анализ карты самофотографии рабочего времени менеджера.
Проведение теста «Предрасположенность к управленческой деятельности» и его интерпретация.
Делегирование полномочий: возможные преимущества и трудности использования.
Индивидуальное и групповое принятие решений (упражнение «Потерпевшие кораблекрушение»).
Лекция 4. Профессиональное развитие личности менеджера
Личность человека формируется на основе природных свойств индивида (пол, темперамент, здоровье) в процессе активных взаимодействий с социальной средой (семья, школа, сверстники) и деятельности (игровой, познавательной и трудовой). Важнейшей движущей силой развития личности являются мотивы и потребности.
^ Требования к личности руководителя
60 – 70-е года80-е годаконец 90-х годов
технические знания, решительность, способность изменяться,
умение принимать решения, жесткость, управлять переменами,
настойчивость, компетентность в стратегическое мышление,
дисциплинированность финансах,продажах коммуникабельность,
маркетинге умение управлять людьми
Хороший руководитель (по Г.Н.Маркову):
Открытый, экстравагантный, любознательный, восприимчивый, ориентированный на результат, решительный, критически настроенный, опытный, терпеливо относящийся к ошибкам, обаятельный, внушающий доверие, энтузиаст, спокойный, готовый выслушать других, добросердечный, внимательный, свободный от предрассудков, смелый, невозмутимый, гибкий, готовый способствовать развитию других.
Все эти многообразные качества (всего 21) Г.Н. Марков объединяет в три группы необходимых навыков для:
а) выдачи директив относительно того, что нужно сделать подчиненным; б) налаживания сотрудничества между людьми;
в) обеспечение творческого потенциала, необходимого для достижения поставленных целей.
Личность менеджера (по В.Г.Шипунову):
Опыт управленческой работы, хорошая риторика, выразительность, быстрая словесная реакция, убедительность, высокий интеллект, чувство юмора, уверенность в себе, высокая работоспособность, жизненная активность, выносливость, обаяние, популярность, привлекательность, способность принимать решения, готовность взять на себя ответственность, деловая и социальная компетентность, оригинальность и уверенность в суждениях, творческий подход, приспособляемость, готовность к сотрудничеству, гибкость, целеустремленность, умение управлять эмоциями в стрессовой ситуации, собственная мотивация и опыт, потребности и желания, цели и стимулы, готовность работать, коммуникабельность.
В.Г.Шипунов разбивает 28 желательных качеств руководителя на 4 основные группы:
а) умение решать нестандартные управленческие проблемы;
б) умение мыслить масштабно
в) умение обеспечить положительную самоорганизацию
управленческой системы
г) умение улучшить функциональную расстановку кадров.
Модульный подход к личности руководителя – это подход к анализу профессии (выделение отдельных типовых элементов деятельности, психологического модуля профессии) для развития психологических качеств личности из общности требований к человеку данной специфики работы.
Основные требования к личности руководителя, согласно модульному подходу, отражены в таблице (требования к стилю руководства не рассматриваются):
| Сфера деятельности руководителя | Основные функции | Требования к личности |
| Управление | Принятие решений, контроль | Волевые и мотива- ционные качества |
| Интерперсональные Отношения | Информация, посредничество, кооперация и мотивация | Коммуникативные свойства |
| Предметная область | Решение проблем, обучение и оценка, постановка целей | Интеллектуальные качества, склонность к лидер- ской деятельности |
А. Файоль изобразил графически значение некоторых способностей (а соответственно и знаний) менеджеров для выполнения разного вида работ. Он считает, что чем выше ранг менеджера, тем большее значение для него имеют административные способности. Роль технических способностей при этом уменьшается.
Способности: экономические технические административные
Рабочий 10% 85% 5%
Мастер 25% 60% 15%
Старший 30% 45% 25%
мастер
Начальник 40% 30% 30%
цеха
Технический 35% 30% 35%
Руководитель
Директор 45% 15% 40%
Генеральный 40% 10% 50%
Директор
Если объединить все подходы к изучению индивидуально-психологических различий личности (и личности руководителя в том числе), то можно выделить две достаточно однородные группы: подход на основе выделения черт и подход на основе выделения типов.
В соответствии с подходом описания черт, заранее постулируется существование определенного набора основных индивидуальных свойств, а все индивидуальные вариации объясняются различным сочетанием и выраженностью этих базисных черт.
Черты представляют собой обобщенные признаки, за которыми стоят группы однородных свойств, показателей, действий и т.д. Как правило, при изучении личности, происходит описание ее с помощью создания профиля личности, где показывается степень выраженности определенных качеств (тесты Кетелла, Леонгарда, ММРI и похожих методов).
В подходе описания личности на основе выделения типов предполагается существование уже определенных типов, которые являются целостными образованиями и не могут быть описаны через сочетания отдельных характеристик. Индивидуальные различия в этом случае объясняются степенью близости к тому или иному типологическому классу. Типы описываются при помощи портрета наиболее яркого типичного представителя, или же усредненным портретом (типы темперамента Айзенка, стили руководства и т.д.).
^ Открытость личности. «Окно Джогари»
Личность человека всегда находится в процессе развития, раскрытия своих личностных качеств для других и выявления новой информации о самом себе. Модель данного процесса получила название «Окно Джогари» в честь впервые описавших его Джозефа Лафта и Гарри Инграма (1977 г.). В этой модели выделяются два измерения – «Я» и «Другие», каждое из которых описывает свойства личности с точки зрения двух состояний: «известно» или «неизвестно». Открытость личности – увеличение области «арены», увеличение известного за счет сокращения других пространств, в первую очередь «неизвестного». Когда человек стремится к открытости, то это способствует большему познанию самого себя, гармонизации и стабилизации личностных качеств, углублению и укреплению дружественных и деловых отношений. Происходит повышение устойчивости к стрессовым ситуациям.
«Арена» - известно и мне и другим, открытая зона. Как правило, это привычные социальные роли, описывающие человека как отца (мать), дочь (сына), сотрудника, специалиста, руководителя и т.д.
^ 2 – «Слепое пятно» - качества, о существовании которых человек и не подозревает, но хорошо известны окружающим. Например: подчиненные по особым признакам быстро узнают настроение начальника, привычка перебивать, слова-паразиты, запах изо рта и т.д.
^ 3 – «Внутренняя видимость» - скрытые переживания, мысли, качества от окружающих. Например: сильное волнение перед аудиторией, тщательно скрываемое, тайный роман, затаенные идеи и мысли и т. д.
^ 4 – «Неизвестное» - внутренние, неведомые резервы, возможности человека, неосознаваемые побуждения, желания. Механизмы самозащиты, которые включаются в определенные моменты на уровне бессознательного реагирования.
личность
знает о себе не знает о себе
Г знают 1 2
Р другие открытое «Я» слепое «Я»
У
П
П не знают 3 4
Адругие скрытое «Я» неизвестное «Я»
^ Отношение руководителя к жизни (по Т.А.Харрису)
Томас Харрис – практикующий врач-психотерапевт, основатель и президент Института трансактного анализа в Сакраменто (штат Калифорния) – описал несколько возможных жизненных позиций, определяющих отношение человека к себе и к другим. В Америке на вопрос: «Как дела» - принято отвечать: «Великолепно». В России на этот же вопрос, чаще всего, следует ответ: «Да так себе, ничего». Разница в позициях хорошо заметна. Выделяется 4 позиции:
1 Я хороший, ты хороший
Позиция надежды, сознательного отношения, волевого решения показать свою «хорошесть» и увидеть это в других. В ней отражены не только обширные знания о себе и о других, но и потенциальные возможности человека. Эта позиция есть результат размышлений, веры и желания действовать, содержит побуждающее начало. Самая оптимистическая позиция с творческим началом.
2 Я хороший, ты плохой
Позиция «зализывания ран». Все будет хорошо, если вы оставите меня в покое; в противном случае, дам сдачи! Человек занимает позицию жестокости, беспощадности, которая может скрываться за маской выверенной вежливость. Личность лишена возможности осознать свою ответственность за происходящее, так как во всем винит окружение, она всегда убеждена в своей правоте. Люди, страдающие подобным «моральным уродством» не воспринимают сигналов внешней среды о том, что что-то или кто-то может быть хорошим.
3 Я плохой, ты хороший
Позиция «неблагополучного ребенка». Человек полагается на милость окружающих, испытывает огромную потребность в признании, психологических поглаживаниях, но не получает их. У него есть надежда, что-то заслужить, стоит осмысленная задача добиться признания. Данная позиция характеризует состояние, при котором человек, как скалолаз, вынужден покорять одну вершину за другой, никогда не достигая удовлетворения, если делается это, что бы доказать свою хорошесть другим, а не ради внутренней удовлетворенности.
4 Я плохой, ты плохой
Позиция безнадежности, обреченность. Формируется представление о жизни, как о чем-то ненужном: «Все плохие, так пусть же всем и достанется!» Психологический аутизм, замкнутость, не умение находить положительных моментов ни в себе, ни в окружении. Самая пессимистическая позиция с тенденций личности к саморазрушению.
^ Память руководителя
Память - это психофизиологические и культурные процессы, выполняющие в жизни функции запоминания, сохранения и воспроизведения информации. Память является жизненно важной основополагающей способностью человека. Без нее невозможно нормальное функционирование личности и ее развитие, она своеобразный инструмент, служащий для накопления и использования жизненного опыта.
Виды памяти и их особенности
по длительности хранения
мгновенная кратковременная долговременная генетическая
отражение 5-9 единиц неограниченное обусловлена
образа информации оперативная время генотипом
0.1 – 0.5 сек. 20 сек. время для
выполнения
задания
по действующему анализатору
зрительная слуховая осязательная обонятельная
вкусовая
по характеру психической активности
двигательная эмоциональная образная словесно-логическая
умения и переживания и символы речь, смысл
навыки чувства образы
по характеру волевого участия
произвольная непроизвольная
ставится задача автоматическое
запомнить запоминание
Индивидуальные различия памяти и ведущий тип памяти
Различия памяти у людей бывают количественные и качественные.
К количественным характеристикам относятся скорость, прочность, длительность, точность и объем запоминания.
Качественные различия касаются как доминирования отдельных видов памяти - зрительной, слуховой, эмоциональной, двигательной и других, так и их функционирования.
Однако у большинства людей доминирует зрительная память. Этих людей называют: визуализаторами. У человека преобладающим является зрительное восприятие. Так, например, мы часто знаем человека в лицо, хотя не можем вспомнить, как его зовут. За сохранение и воспроизведение зрительных образов и отвечает зрительная память. Она напрямую связана с развитым воображением: то, что человек зрительно может себе представить, он, как правило, легче запоминает и воспроизводит. У китайцев есть пословица: "Лучше один раз увидеть, чем тысячу раз услышать". Д. Карнеги объясняет этот феномен тем, что "нервы, ведущие от глаз к мозгу, в двадцать пять раз толще, чем те, которые ведут от уха к мозгу". Такие люди обладают высокой скоростью обработки информации, быстро комбинируют и дополняют формы и содержание, активно используют жесты. Способ обработки информации – одновременный (охват всей картинки).
Слуховая память - это хорошее запоминание и точное воспроизведение разнообразных звуков, например, музыкальных, речевых. Особую разновидность речевой памяти составляет словесно-логическая, которая тесным образом связана со словом, мыслью и логикой. Людей данного типа называют: аудиальными. Способ обработки информации – последовательный (поэтапный), что приводит к более медленному реагированию и способствует скорее репродуктивным операциям (повтор и воспроизведение). Скупы на жесты, более вдумчивы и сосредоточены.
Двигательная память - это ощущения движения. Запоминание состояния мышц, формирования двигательных навыков, выработка автоматизма в движении. Людей такого типа называют: кинестетиками. Они как бы переживают всем своим телом, легко овладевают двигательными операциями, алгоритмом действия. Ориентация на чувства делает кинестетиков способными к сопереживанию и эмпатии. Они эмоциональны, раскованны и пластичны.
Законы и эффекты памяти:
Эффект Зейгарник. Если людям предложить серию заданий и одни из них позволить довести до конца, а другие прервать, то окажется, что испытуемые почти в два раза чаще вспоминают незавершенные задания, чем завершенные к моменту прерывания. Это объясняется тем, что при получении задания у испытуемого появляется потребность выполнить его, которая усиливается в процессе выполнения задания. Можно сделать вывод: человек непроизвольно удерживает в своей памяти и в первую очередь (тоже непроизвольно) воспроизводит то, что отвечает его наиболее актуальным, но не вполне еще удовлетворенным потребностям.
^ Эффект действия. В своих исследованиях А. А. Смирнов (сторонник теории деятельности) установил, что действия запоминаются лучше, чем мысли, а среди действий, в свою очередь, прочнее запоминаются те, которые связаны с преодолением препятствий, в том числе и сами эти препятствия.
^ Эффект края. При запоминании ряда однородной информации лучше всего по памяти воспроизводится его начало и конец.
Эффект реминисценции. Это – улучшение со временем воспроизведения заученного материала без дополнительных его повторений. Отсроченное на несколько дней (2 - 3 дня) воспроизведение нередко дает лучшие результаты, чем воспроизведение материала сразу после его заучивания. Со временем логические, смысловые связи, образующиеся внутри заучиваемого материала, упрочиваются, становятся более ясными, очевидными.
^ Эффект амнезии. Известный исследователь расстройств памяти Т.Рибо, анализируя важные для понимания психологии памяти случаи амнезий – временных потерь памяти, отмечает две закономерности:
память человека связана с личностью, патологические изменения в личности почти всегда сопровождаются нарушениями памяти;
память человека теряется и восстанавливается по одному и тому же закону: при потерях памяти в первую очередь страдают наиболее сложные и недавно полученные впечатления; при восстановлении памяти дело обстоит наоборот, т.е. сначала восстанавливаются наиболее простые и старые воспоминания, а затем наиболее сложные и недавние.
^ Динамика забывания не носит прямолинейный характер. Запомнив что-то, человек за первые восемь часов забывает столько же, сколько за последующие тридцать дней
^ Закон мотивированного забывания по Фрейду гласит, что человек имеет склонность к забыванию психологически неприятного. Особенно часто такое мотивированное забывание неприятных намерений и обещаний проявляется в тех случаях, когда они связаны с воспоминаниями, порождающими отрицательные эмоциональные переживания.
Впечатление и эмоции
Нужно получить глубокое, точное, яркое впечатление о том, что необходимо запомнить. Как фотоаппарат не даст снимков при тумане, так сознание человека не сохранит туманных впечатлений. Поскольку впечатление напрямую связано с воображением, то любые приемы, позволяющие развить воображение и образное мышление, а также управлять ими, могут оказаться полезными и для запоминания
Внимательность. Процедура введения информации в память и представляет собой акт обращения на нее внимания.
При пристальном внимании к событию достаточно бывает его однократного переживания, чтобы в дальнейшем точно и в нужном порядке воспроизвести по памяти его основные моменты.
Отсутствие достаточного внимания при восприятии информации не может быть возмещено увеличением числа ее повторений.
То, чем человек особенно интересуется, запоминается без всякого труда.
Редкие, странные, необычные впечатления запоминаются лучше, чем привычные, часто встречающиеся.
Для лучшего запоминания материала рекомендуется повторять его незадолго до нормального отхода ко сну. В этом случае запоминаемое лучше отложится в памяти, поскольку не будет смешиваться с другими впечатлениями, которые в течение дня обычно накладываются друг на друга и тем самым мешают запоминанию, отвлекая наше внимание.
Положительные эмоции, как правило, способствуют припоминанию, а отрицательные препятствуют.
Если в момент запоминания человек находится в приподнятом или подавленном настроении, то искусственное восстановление у него соответствующего эмоционального состояния при припоминании улучшает память.
Прежде всего, необходимо получить четкое зрительное впечатление. Оно прочнее. Однако, комплексные впечатления, то есть впечатления, позволяют запечатлеть в сознании нужный материал еще лучше. Линкольн, например, читал вслух то, что хотел запомнить, чтобы восприятие было одновременно и зрительным и слуховым.
Повторение
Чем больше объем информации, тем больше потребуется повторений для запоминания. Объемный материал запоминается легче, если его разбить на части.
Новое повторение способствует лучшему запоминанию того, что было выучено раньше.
С усилением внимания к запоминаемому материалу число повторений, необходимых для его выучивания наизусть, может быть уменьшено.
Лучше, чтобы на начало и конец заучивания приходилось сравнительно большее число повторений, чем на середину.
Распределение повторений в течение суток дает экономию времени более, чем в два раза, по сравнению с тем случаем, когда материал сразу заучивается наизусть.
Ассоциации
Один из способов запомнить факт – это ассоциировать его с каким-либо другим фактом.
Чем больше разнообразных ассоциаций при первом знакомстве с ним вызывает материал и чем больше времени уделяется мысленной разработке этих ассоциаций, тем лучше запоминается сам материал.
Любое новое впечатление, полученное человеком, не остается в его памяти изолированным. Будучи запомнившимся в одном виде, оно со временем может несколько измениться, вступив в ассоциативную связь с другими впечатлениями, оказав на них влияние и, в свою очередь, изменившись под их воздействием.
Осмысленное восприятие
Установка на запоминание способствует ему, то есть запоминание лучше происходит в том случае, если человек ставит перед собой соответствующую задачу.
То, что в структуре деятельности занимает место цели, помнится лучше, чем то, что составляет средства осуществления данной деятельности.
Любая из частей, на которые при заучивании делится весь материал, должна сама по себе представлять более или менее законченное целое. Тогда весь материал лучше организуется в памяти, легче запоминается и воспроизводится.
Чем больше умственных усилий прилагается к тому, чтобы организовать информацию, придать ей целостную, осмысленную структуру, тем легче она потом припоминается.
При запоминании какого-либо текста в памяти запечатлеваются не столько сами слова и предложения, составляющие данный текст, сколько содержащиеся в нем мысли.
То, что мы можем выразить словами, обычно запоминается легче и лучше, чем то, что может быть воспринято только на слух.
^ Коммуникативные качества руководителя
Коммуникабельность – способность к общению (общительность), в ее основе лежит особая эмоциональная чувствительность к настроению других людей, их стремлениям и ценностям. Коммуникабельность не является стабильной чертой человека, она формируется и развивается в ходе всевозможных контактов в течение жизни, когда человек обучается понимать себя и других. Коммуникабельность является одной из основных способностей руководителей. Исследования показывают, что 2/3 сферы делового общения составляют контакты между руководителем и подчиненным. Поэтому очень важно повышать эффективность управленческого общения. Выделяют такие навыки:
Коммуникативные навыки
Слушание речь чтение письмо
45% 30% 16% 9%
Коммуникации - передача, обмен информации, способ построения общения. Способность к общению резко повышается, если человек активно использует и понимает жесты, позы и мимику. Показано, что если взять за 100% всю информацию, которую как бы «излучает» партнер по общению, то 55% содержится в его жестах и мимике; 38% информации передается при помощи интонации, громкости и тембра голоса (то есть паралингвистическими средствами); и лишь 7% информации содержится в словах. При построении процесса общения очень важно учитывать тип личности, ее доминантную модальность (на что в первую очередь обращается непроизвольное внимание партнера по общению) и состояние человека.
Прямая и обратная задачи в общении
Джон Майнер, выдающийся исследователь в области управления, указывает, что, как правило, лишь 50 % обмена информацией приводит к обоюдному согласию общающихся. Чаще всего причина низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация – это обмен. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона предлагает информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы было именно так, следует уделять пристальное внимание коммуникационному процессу.
Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения, т.е. сообщения. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление
