Оргганизационные структуры управления

Управляющая система организации, реализующей функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев. Для обеспечения порядка взаимодействия этих звеньев определяются соответствующие связи между ним, с помощью которых распределяются ответственность и подчинение управленческому персоналу.

Отношение подчинения или отсутствие такового удобно описывается с помощью графического отображения, которое строится по следующим принципам: если звено Б системы управления подчиняется звене А, то это обозначается стрелкой, направленной вниз (по вертикали), а если звена Б и В связаны между собой определенной системе взаимодействия на одном уровне, то эта связь отражается горизонтальной линией (рис. 3.2).

Рисунок 3.2 - Организационная структура управления

Такое схематическое изображение связей звеньев или элементов системы управления организации представляет организационную структуру управления. Основным принципом построения структур организационных систем - биологических, технологических, социальных является «иерархия», в буквальном переводе с греческого - священная власть, применялась для характеристики организации христианской общины.

В теории организации понятие «иерархия» применяется для отражения вертикального подчинения между уровнями (ступенями) управления организации: иерархия властных полномочий, иерархия функций, иерархия функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.

В рамках деловой организации иерархия предусматривает распределение полномочий властного или функционального характера и по горизонтали, в соответствии с разделением функциональных обязанностей.

Организационная структура управления – это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование системы в целом.

Звено управления – обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию «звено» относят также и руководителей.

Степень управления – это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

Департаментизация (департаментализация) означает процесс организационного обособления выполнения отдельных работ, т.е. процесс деления организации на отдельные блоки (отделы, сектора или отделения), имеющие четко определенные конкретные задачи и обязанности.

Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникаций), которые принято, прежде всего, подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное назначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений организации при решении возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи) – это связи руководства и подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Линейные связи, т.е. связи подчинения по всему кругу вопросов, – это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными.

Функциональные связи, т.е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный рекомендательный характер. Они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Организационную структуру можно определить как совокупность устойчивых связей и отношений между субъектами, предметами их деятельности, необходимых для осуществления внешних и внутренних функций организации.

С этой точки зрения построение организационных структур предполагает следующие действия:

а) можно выделить микро -, мезо -, макро структуры:

– микроуровень – это группы участников организации, сами ее мелкие структурные подразделения;

– мезоуровень – относительно автономные организационные создания, например, подразделения, филиалы и т.п.;

– макроуровень – это мультиорганизации фокального типа внутри организации как целого, например, министерство, комитет и т.д.

Эти уровни определяют, «что считать организацией». В отдельных случаях это может быть даже один человек (нулевая ступень организации), в других даже самостоятельные группы в организациях сами организации не являются, а рассматриваются как ее блоки;

б) уточняется полный элементный состав организации, выделяются в активные и поддерживающие элементы;

в) проверяется обеспеченность устойчивых связей между элементами с определенной временной и пространственной конфигурацией;

г) определяется спецификация связей и отношений, входящих в структуру, чтобы затем понять или задать их вид;

д) описываются все слои организационной структуры (структурный портрет организации);

е) формулируются показатели процедур, стандартов (эталонов), эффективности частей и всей организационной структуры.

При построении структур принято выделять и учитывать ряд общих характеристики организации: размер, сложность или дифференциация, формализация, контроль, административный компонент, бюрократизация, централизация, уровне власти, традиционализм и конфигурация.

Размеры организации измеряются числом работающих в ней сотрудников, (а иногда, и количеством оборудования, объемом материальных ценностей, информации и т.д.).

Административный компонент – это и часть персонала, которая не связана непосредственно с технической стороной производства, это менеджеры организации, специалисты – работники штаба клерки.

Специализация – разделение труда в управлении организации, включая распределение официальных обязанностей среди множества должностей.

Дифференциация – состояние разделенности на части: горизонтальная (число единиц одного уровня) и вертикальная (число уровней подчинения).

Интеграция – показатель участия элементов в совместной работе и их организационные формы. Все это характеризует сложность организации.

Стандартизация – это наличие процедур, которые производятся регулярно и признаны в данной организации, описываются правилами и неизменно применяются, а также наличие таких же отношений между субъектами или субъектами и предметами их деятельности. Чем больше правил, тем выше стандартизация.

Традиционализм – наличие строго регламентированных правил, которые расписаны документально, но тем не менее действуют.

Формализация – расписание правил в документах, инструкциях и т.д.

Централизация – значит концентрацию элементов оргструктуры вокруг одного из элементов, которые получают преимущества как «центр». Централизоваться может власть, информация, географически единицы организации, планирования, экспертиза и т.д. Как и все в организации \, централизация и деценцентрализация имеет свои плюсы и минусы.

Конфигурация – характеризует пространственную или временную урядоченность элементов и связей. Это своего рода хроно-топологический слипок из организации.

По изображению структуры можно определить тип организации управления, а также судить о происходящих в них процессах, зависят от того, какой тип организационной структуры (департаменилизация) реализован: функциональный, дивизиональной, смешанный, матричный и т.д.

Из всего многообразия организационных структур управления очень четко выделяются две большие группы. Это – иерархические и адаптивные орнизационные структуры.

Иерархические организационные структуры (формальные, механизмы, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решением, узко определенной ответственности в деятельности.

Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуют размытостью иерархии управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

Выбор использования этих видов организационных структур зависит от того, в каких условиях функционирует организация и что из себя представляет, а также от ряда критериев, наиболее значимые из которых представлены в таблице 3.1.

Укрупненная сравнительная характеристика условий наиболее благоприятного применения этих видов организационных структур управления приведена в таблице 3.2.

Крупные корпорации, особенно транснациональные, не используют тот или иной вид организационной структуры в чистом виде, а скорее сочетание нескольких видов структур управления. Для них, как правило, характерны множественные структуры, порой называемые организационными структурами управления конгломератного типа.

Таблица 3.1 - Сравнение иерархичной и адаптивной организационных структур

Критерии сравнения	Иерархические структуры управления	Аддаптивные структуры управления
Характеристика иерархии управления	Жосткая иерархия. Уровни иерархии четко определены	Отсутствие иерархии или её размытость. Уровни управле-ния чётко не определены.
Характеристика развития вертикальных и гори-зонтальных связей	Сильно развиты вертикальные субординационные связи	Высокий уровень горизонта-льной интеграции между персоналом. Хорошо развинe-ты связи кооперации и кординации
Тип руководства	Моноцентричная, постояная	Полицентричная, смена kидеров по ситуации
Формализация исполь-зованных правил и про-цедур управленческой деятельности	Жосткая формализация правил и процедур	Слабая или умеренная фор- мализация правил и процедур
Формализация отноше-ний управленческого персоналу	Узко определенные обоязано-сти, права и ответственность	Широко определены обязате-льства, права и ответсве-нность
Распределение управленческого труда	Узкая специализация деяте-льності. Жосткое и постоян-ное закрепление функций	Широкая специализация деятельности.временное закрепления функций за группами
Характеристика прийнятия управленчиских решений	Централизация принятия управленчиських решений	Децентрализация принятия управленческих решений
Характеристика отношений персонала организации	Формальные отношнения, которые носят офицальный характер	Неформальные отношения, которые носят личностный характер

Таблица 3.2 – Сравнение условий наиболие эффективного использования струтур управления

Услоия	Иерархические структуры управления	Аддаптивные структуры управления
Характеристика внешней среды	Стабильность и несложность внешней среды	Неопределённость и сло-жность внешних факторов и ускорение изменений
Характеристика целей и задач, которые реализуются	Цели и задачи простые и целевые. Задачи поддаются делению. Работы измерите-льны	Задания не имеют четких границ, работы измерять сложно, а временами и невозможно
Взможность регламента- ции использования управленчиских функций	Постоянное повторимость од- них и тех же работ, которые позволяют их регламентиро-вать	Редкая повторимость одних и тех же работ, в результате чего становится трудно регламентировать использо-вание управленческих фун-кций
Авторитет власти	Признается единственная власть	Авторитет власти завайовывается

Иерархические структуры управления имеют много разновидностей, формировались в соответствии с принципами, сформулированными еще в начале 20 века. При этом главное внимание уделялось разделению труда и отдельных функциям.

Прообразом современных организационных структур иерархического типа являются элементарные структуры – линейные и функциональные организационные структуры управления. Эти виды структур как самостоятельные не используются ни одной крупной организацией ни в Украине, ни за рубежом.

Линейная структура управления очень проста по своей сути: основным принципом ее построения является вертикальная иерархия, т.е. субпидряднисть звеньев управления снизу доверху, на рис. 3.3.

исполнители исполнители

Рисунок 3.3 – Ленейная организационная структура

При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство всеми подчиненными ему подразделениями. Все функции управления знаходятся в руках этого руководителя.

Преимущества линейной структуры:

– единство распорядительства, простота и четкость подчинения;

– полная ответственность руководителя за результаты деятельности пидчинення ему подразделений;

– оперативность в принятии решений;

– согласованность действий исполнителей.

Недостатки:

– большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

– высокие требования к руководителю;

– структура негибкая и не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования.

Линейная структура управления применима только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т.п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Функциональная структура управления. Для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу и обязанности представлено на рис. 3.4. Каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций).

Исполнители в производственных подразделениях

Рисунок 3.4 – Функциональная структра управления организацией

Преимущества функциональной структуры управления:

– высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

– специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.

Недостатки:

– нарушение принципа единоначалия;

– длительная процедура принятия решения;

– трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

– снижение ответственности исполнителей за работу;

– несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху».

Линейно - штабная структура управления. В основе ее лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), специализирующихся на выполнении определенных управленческих функций (рис. 3.5). Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают более квалифицированно выполнения линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное принятие решения и передача его подчиненным для выполнения осуществляется линейным руководителем. При этой структуре сохраняется принцип единоначалия. Важной задачей линейных руководителей становится координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Рисунок 3.5 - Линейно-штабная структура управления организацией

Линейно - функциональная структура. Эта структура является наиболее распространенной структурой иерархического типа, широко используется во всем мире. Функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определенным их функциональной специализацией. Основу этой структуры составляет, кроме линейного принципа руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подразделений организации (маркетинг, производство, финансы, экономика, персонал и т.д.), а также «шахтный» принцип построения, который означает, что на каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая организацию сверху донизу (рис.3.6).

Один из недостатков линейно - функциональных структур управления ­– «Эффект бутылочного горла». Суть его в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем различных уровней управления в ее главного руководителя. В результате, попытки руководителя сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке.

Линейно - функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, т.е. в организациях, функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем.

Дивизиональные структуры является наиболее современной разновидностью организационных структур иерархического типа. Необходимость их создания была вызвана увеличением размеров организаций, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности, изменением внешней среды.

Дивизиональные структуры – это структуры, основаниях на отделении крупных автономных производственно - хозяйственных подразделений (отделений - дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением подразделениям оперативно - производственной самостоятельности и с перераспределения на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Отделение (дивизион) – это организационная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и реализацию определенной продукции и получение прибыли, в результате чего персонал верхнего эшелона организации высвобождается для решения стратегических задач.

В высшего руководства организации остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган осуществляет жесткий контроль за общекорпоративных вопросам стратегии развития, научно - иссле-довательских разработок, финансов, инвестиций и т.п..

Рисунок 3.6 - Ленейно функциональная структура управления

Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление, и которые ответственны за получение прибыли. Согласно этому дивизиональные структуры управления характеризуются как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

Важнейшее место в управлении организациями с дивизиональной структуры занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные подразделения, которые полностью видповидают за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.

Структурирование организации по отделениям производится по трем принципам:

– по продуктовому (с учетом особенностей выпускаемой продукции или услуг);

– в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;

– по региональной специализации (по обслуживаемым территориям).

Соответствии с этим выделяются три типа дивизиональных структур:

а) дивизионально - продуктовые структуры;

б) организационные структуры, ориентированные на потребителя;

в) дивизионально - региональные структуры.

а) дивизионально - продуктовая структура. Полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги предлагаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рис. 3.7).

Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т.д.) отчитываются перед управляющим по этому продукту.

Преимущества:

– быстрое реагирование на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса;

– улучшается координация работ.

Недостатки:

– увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции;

– на каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

Рисунок 3.7 - Продуктово - дивизионная структура

б) организационные структуры, ориентированные на потребителя. При этой структуре подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (армия, гражданские отрасли, продукция производственно - технического и культурно - бытового назначения).

Цель структуры – удовлетворение потребности конкретных потребителей: индивидуальные клиенты, организации, банки, международные финан организации.

в) дивизионально - региональная структура. Используется в том случае, если деятельность организации распространена на несколько регионов (рис. 3.8). Вся деятельность организации в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность перед высшим руководящим органом организации.

Преимущества:

– облегчается решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально -экономической среды региона;

– возможность подготовки управленческого персонала отделений (дивизион) непосредственно на месте.

По мере развития организаций, выхода их на международные рынки, постепенному превращению их из корпораций национальных в транснационални, создаются международные, а затем и глобальные дивизиональные структуры управления:

– глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура управления;

– глобальноориентированная региональная структура;

– смешанная (гибридная) структура.

В основу их построения заложен глобальный подход.

Рисунок 3.8 - Региональная девизионная структура

Глобальноориентированная продуктовая (товарная) имеет подразделения по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок (рис. 3.9). Глобальноориентированная региональная структура основывается на использовании географического принципа построения. Национальный рынок рассматривается как одно из региональных подразделений. Смешанная (гибридная) структура характеризуется тем, что наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового таа функционального или территориального и продуктового) типа.

Рисунок 3.9 - Глобальноориентированная продуктовая (товарна) структура

Адаптивные структуры управления. Для адаптивных (гибких, органических) структур управления характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Для них характерны следующие признаки:

– способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

– ориентация на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

– ограниченное действие во времени, то есть формирование на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

– создание временных органов управления.

К структурам адаптивного типа относятся проектные, матричные, программно - целевые, проблемно - целевые, командные, проблемно - групповые, бригадные, сетевые организационные структуры.

Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности (рис. 3.10). Они применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проекты, охватывающие, с одной стороны, решения специализированных технических, экономических, социальных вопросов, и, с другой – деятельность различных функциональных и линейных подразделений.

Проектная структура – это временная структура управления, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи, с привлечением в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий, с обеспечением централизованного управления всем ходом работ. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность.

Матричная структура определяет в организационном построении организации два направления руководства:

– вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями организации;

– горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и другие ресурсы различных подразделений организации.

Матричная структура возникла в связи с необходимостью проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном выполнения высококвалифицированной рабочей силы.

Рисунок 3.10 - Проэктная структура управления

При этой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляется управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнения проекта. Согласно этому у работников появляются одновременно два руководителя, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, с другой – руководителю проекта, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов – функционального и проектного (продуктового).

Матричная структура чаще всего представляет наложение проектной структуры на постоянную для данной организации линейно - функциональную структуру управления.

Основная задача этой структуры – улучшение взаимодействия отдельных структурных подразделений с целью реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

В матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (группы) для решения конкретных производственных задач (рис. 3.11). Эти группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.

Главным принципом формирования матричной структуры является развитлення сети горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Как и всякая структура управления, матричная структура имеет свои преимущества и недостатки. Однако масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в организациях довольно значительны.

Постепенно происходит переход к новой модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в организациях, их объединение с помощью информационных систем в стратегические альянсы и другие союзы самых разных типов.