2015-05-06
1136
| Название метода | Краткое описание метода |
| Биографический метод | Оценка работника по биографическим данным |
| Оценка достигнутых результатов | Оцениваются результаты работы по трём критериям: количество, качество, своевременность. |
| Интервьюирование (собеседование) | Беседа с работником в режиме «вопрос – ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке. |
| Анкетирование (самооценка) | Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа. |
| Наблюдение | Наблюдение за оцениваемым работником методом моментных наблюдений и фотографии рабочего дня. |
| Тестирование психологическое | Определение индивидуально-психологических и социально-психологических характеристик личности работника. |
| Тестирование профессиональное | Оценка навыков, умений работника, его физических кондиций. |
| Экзамен | Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку по определенной дисциплине. |
| Ситуационные сценарии | Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по её разрешению. |
| Деловая игра | Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующей производственные условия и требующему принятия решений на основе имеющейся информации. |
| 3600 аттестация | Всесторонняя оценка аттестуемого: сотрудник оценивается непосредственным руководителем, коллегами и подчинёнными. |
| Управление по целям | Основан на постановке перед исполнителем целей, которые должны быть достигнуты за определённый период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей. |
| Метод шкалирования | Строится шкала от минимального до максимального значения (например, от 1 до 10) с определённым интервалом с помощью которой оценивают знания, навыки, умения… |
| Сравнительный метод | Распределение работников в группе в границах заданных интервалов, которые характеризуют, например, заслуги работников или их вклад в результаты деятельности организации (подразделения). |
| Центр оценки потенциала | Используется преимущественно для оценки руководителей среднего звена управления, обладающих потенциалом дальнейшего роста. |
Центры оценки потенциала - метод, который используется преимущественно для оценки руководителей среднего звена управления, обладающих потенциалом профессионального роста.
|
|
|
Основные процедуры:
· Выполнение управленческих действий.
· Обсуждение проблем в малых группах.
|
|
|
· Принятие решений.
· Разработка и представление проекта.
· Подготовка делового письма.
· Психологическое тестирование.
Вариант оценочного листа менеджера приведен на рис. 8.2
Рисунок 8.2 Пример оценочного листа менеджера
При использовании любых методов оценки и независимо от того, насколько хорошо определены критерии, используемые при оценке работы персонала, на решение оценивающего лица могут оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия.
| Ошибка центральной тенденции (Усреднение) | Возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже). |
| Ошибка снисходительности | Большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать лучше. |
| Ошибка высокой требовательности | Большинство кандидатов получают низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством. |
| Эффект ореола | Возникает тогда, когда руководитель оценивает подчинённого как хорошего или плохого работника, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные. |
| Ошибка контраста | Возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых работников, или низкую – если он идёт после нескольких сильных. |
| Ошибка предубеждения | Возникает тогда, когда у оценщика возникает ложное, предвзятое, заранее сложившееся мнение об оцениваемом человеке. Например, что полные люди ленивые, худые – злые, рыжие – неискренние и т.п. |
| Эффект свежести | Возникает тогда, когда оценка результатов деятельности работника за последнее время (позитивная или негативная) распространяется на весь оцениваемый период работы. |
| Ошибка первого впечатления | Возникает тогда, когда первое впечатление о кандидате на вакантное место становится для оценщика решающим при принятии им решения. |
Пути использования информации о деловой оценке персонала организации
| Развитие сотрудников | · Определение индивидуальных потребностей в обучении. · Получение обратной связи. · Определение сильных и слабых сторон сотрудников. |
| Административные решения | · Заработная плата. · Перемещения. · Увольнение. · Признание квалификации работников. · Определение слабых исполнителей. |
| Организационные решения | · Планирование численности. · Определение организационных потребностей в обучении. · Оценка достижения организационных целей. · Корректировка целей. |
| Документация | · Документальное подтверждение кадровых решений. |
