2015-05-06
1177
матричных данных представляет собой инструмент, позволяют""
выявлять элементы, связанные с проблемной ситуацией благоДЗ'
ря многомерному представлению.
Обычно используются матрицы в виде таблиц со строками и
столбцами, упорядоченно представляющие данные и отражающие
существующие связи между различными элементами. Цель — обес-
печить систематический поиск взаимосвязей между элементами
в Рамках данной проблемы с выделением их относительной важ-
ности.
Анализ матричных данных соответствует методу анализа со-
ставляющих, типичным примером которого является метод мно-
гофакторного анализа.
В табл. 3.10 отражены состав и структура финансовых ресурсов
туристических организаций. Анализ данных табл. 3.10 показыва-
что на долю собственных средств приходится чуть меньше '/4
сех источников средств (23,4 %), в то время как привлеченные
рРеДства составляют более 3/4 всех источников средств (76,6 %).
Ривлеченные средства — это главным образом кредиторская за-
**енность (67,2 % суммы всех источников средств). Заемных
|
|
|
еЛств у фирмы не имеется. Это обусловлено тем, что туристи ческая организация обычно получает деньги за проданные ту-
ристские путевки раньше, чем предоставляет туристу услуги по
этим путевкам.
Вопрос 17
Развертывание функций качества (QFD, РФК)
и концепция «дома качества»
Развертывание функций качества. Рассмотренные выше семь
инструментов планирования и управления качеством применяют
для установления связи между требованиями потребителя и па-
раметрами качества продукта (работы организации). В Японии
была разработана процедура по преобразованию требований по-
требителя в параметры качества продукта или параметры качества
любых процессов, связанных с данным продуктом. Эта процеду-
ра получила название — развертывание функций качества (QFD,
РФК). РФК направлено на обеспечение качества на этапах про-
ектирования, разработки и выпуска нового продукта.
Процедура развертывания функций качества позволяет преоб-
разовать требования потребителей к продукту («голоса потреби-
телей»), определенные на этапе маркетинга, в технические харак-
теристики деятельности организации на этапе разработки и пр0'
изводства продукта. Более совершенный подход с использовани-
ем процедуры развертывания функций качества нашел свою реЭ'
лизацию в концепции «дома качества».
Метод развертывания функций качества (РФК) и концепций
«дома качества» могут быть использованы для выявления про^'
лем качества в сфере услуг и при разработке новых услуг в сооТ'
ветствии с требованиями потребителей.
Требования потребителей {что) и характеристики работы ор-
|
|
|
ганизации (как) в данном случае выступают самостоятельно.
Последовательность выполнения необходимых работ при ис-
лользовании РФК следующая:
1) проводят опрос потребителей с использованием открытых
вопросов и выявляют «голоса потребителей», которые преобра-
зуют в требования потребителей (что);
2) на основе требований потребителей выявляют характерис-
тики качества работы организации (как), способствующие вы-
полнению требований потребителей;
3) устанавливают экспертным путем или путем опроса потре-
бителей веса (коэффициенты весомости) их требований с исполь-
зованием балльной шкалы;
4) отражают в табличной форме возможные сочетания требо-
ваний потребителей с установленными характеристиками каче-
ства работы организации;
5) выявляют экспертным путем наличие и силу связи между эти-
ми показателями, а также дают оценку величине этой связи (напри-
мер, сильная — 9 баллов, средняя — 5 баллов, слабая — 1 балл);
6) рассчитывают абсолютную важность каждой характеристи-
ки качества работы организации. Для этого вес каждого требова-
ния потребителей умножают на оценку связи данного требования
с рассматриваемой характеристикой качества работы организа-
ции, суммируют взвешенные оценки и получают абсолютную важ-
ность данной характеристики работы организации;
7) наибольшие из рассчитанных значений абсолютной важно-
сти характеристик работы организации указывают на важность со-
блюдения этих требований к организации. Надо начинать выправ-
ление положения дел с качеством в организации, ориентируясь на
характеристику, имеющую наибольшую балльную оценку.
Метод развертывания функций качества иллюстрировался на
примере гостиницы при рассмотрении матричной диаграммы (см.
табл. 3.9).
Концепция «дома качества». Алгоритм построения «дома ка-
чества» включает этапы, которые во многом совпадают с этапами
РФК;
1) выявление «голоса потребителей» на основе опроса потре-
бителей с использованием открытых вопросов, перевод «голоса
Потребителей» в требования потребителей (что), установление
Веса (коэффициентов весомости) требований потребителя также
Hil основе их опроса на той же или на другой группе потребите-
Лей и с использованием метода парных сравнений этих требова-
ний потребителями. Причем метод парных сравнений может быть
°Рганизован как выборочный метод при большом числе образо-
ванных пар требований;
2) перевод требований потребителя в общие характеристики
Работы организации (как)',
3) отражение в табличной форме возможных сочетаний требо-
Ваний потребителей (что) с установленными характеристиками
Качества работы организации (как)',
4) выявление тесноты (силы) связи между требованиями по-
требителей и общими характеристиками работы организации. Для
обозначения силы связи используют те же символы, что и в слу-
чае РФК;
5) построение крыши «дома качества» в виде корреляционно^
матрицы общих характеристик работы организации. При этом
используют половину полученной матрицы, так вторая ее поло-
вина полностью совпадает с первой. При этом достаточно грубо-
го определения направленности связи (положительная «+» или
отрицательная «-»);
6) построение подвала «дома качества», которое включает в
себя: а) установление целей (выбор значений общих характери-
стик работы организации в соответствии с требованиями потре-
бителя); б) определение абсолютной важности требований к ор-
ганизации и их веса (коэффициентов весомости); в) оценка тре-
бований к организации с аналогичными требованиями двух кон-
курентов и выбранными целями. Процедура аналогична исполь-
зованию метода бенчмаркинга; г) установление направлений про-
|
|
|
ведения изменений в отношении требований работы организации
на основе их веса, а также веса, но с учетом конкурентного окру-
жения;
7) построение веранды «дома качества» включает в себя: а) вы-
бор шкалы оценок для потребительских требований (обычно
5-балльная шкала) для организации и выбранных конкурентов;
б) оценка экспертами выполнения требований потребителей ана-
лизируемой организацией и конкурентами путем построения
сравнительных графиков;
8) формулировка выводов и рекомендаций на основе выводов,
полученных по п. 6 и 7.
Вопрос 18
Инструменты анализа процесса
(постоянного совершенствования)
Методы математической статистики, используемые для обра-
ботки фактических данных и принятия управленческих решений,
многочисленны и сложны для их повсеместного применения на
практике. Японские ученые отобрали из всего множества статис-
тических методов семь простых (семь инструментов анализа ка-
чества). Инструменты анализа качества включают гистограмму,
диаграмму разброса, контрольный листок, стратификацию (рас-
слоение), диаграмму Парето, контрольную карту, причинно-
следственную диаграмму Исикавы. Данными методами могУт
пользоваться работники без специальной математической подго-
товки и, как утверждают японские специалисты, с помощью даН рыми сталкиваются специалисты на практике.
Рассматриваемые методы часто называют методами контроля
качества, но их основное назначение — анализ и совершенство-
вание процессов [9, И, 48].
Гистограмма. Гистограмму применяют при исследовании и
распределении данных о числе единиц в каждой категории с по-
дошью столбикового графика. Гистограмма обнаруживает число
вариаций процесса.
В гистограмме отражены измеряемые параметры процесса и
их распределение. Количество столбиков на графике определяет-
ся тем, как много сделано наблюдений. Так как некоторые про-
цессы по своей природе несимметричны, то конкретное распре-
деление не всегда будет иметь форму симметричной кривой.
|
|
|
Для построения гистограммы необходимо:
иметь данные многократных замеров исследуемого параметра
процесса (я);
исключить, если имеются, аномальные данные;
определить диапазон гистограммы как разницу между наиболь-
шим и наименьшим значениями наблюдаемого параметра про-
цесса (к);
рассчитать число интервалов гистограммы по формуле: т = 4п\
определить длину интервала гистограммы (/) как: / = к\т\
разбить диапазон гистограммы на интервалы / = 1, 2, 3,..., т\
подсчитать число попаданий в каждый интервал р, или опре
Диаграмма разброса. Диаграмма разброса применяется, ког-
да требуется проверить предположение о взаимосвязи двух пере-
менных величин (рис. 3.11).
Диаграмма разброса дает основание сделать предположение о
наличие возможной связи между двумя переменными величина-
ми. Она позволяет выяснить, существует ли связь между перемен-
ными и какова сила этой связи.
При этом нельзя утверждать, что одна переменная служит при-
чиной появления другой.
Для построения диаграммы разброса по оси ординат нужно
указать величины одной переменной, а по оси абсцисс — другой.
На рис. 3.12 приведена зависимость числа жалоб гостей гостини-
цы от доли номеров, убранных качественно.
Контрольный листок. Контрольный листок представляет со-
бой определенную форму сбора данных. С началом его исполь-
зования мнения и предположения превращаются в факты.
Построение контрольного листка включает следующие шаги:
установить, какое событие будет наблюдаться;
определить период, в течение которого будут собираться экс-
периментальные данные;
построить таблицу, в которую будут занесены собранные данные;
заносить в таблицу экспериментальные данные с помощью по-
меток или простых символов.
В табл. 3.11 приведен пример контрольного листка, отражающе-
го жалобы туристов на их обслуживание туристической организа-
цией на этапе подготовки к поездке. Основные жалобы туристов
были связаны с отсутствием документа о поступлении денежны*
средств от туристов (14 жалоб) и отсутствием необходимой и н ф о р '
мации для туристов или отказом ее предоставить (8 жалоб).
Вопрос 19
Стратификация (расслоение). Стратификация представляет
собой сортировку данных по установленным критериям. Резуль-
таты стратификации обычно представляют в виде графиков или
диаграмм (рис. 3.13).
Стратификацию часто используют в качестве основы для при-
менения других инструментов качества (диаграммы Парето, диа-
граммы разброса).
Диаграмма Парето. Диаграмма Парето — это особая форма
вертикального столбикового графика, которая помогает опреде-
лить, какие имеются проблемы, и выбрать порядок их решения.
Построение диаграммы Парето, основанное на контрольных
листках или на других формах сбора данных, помогает привлечь
внимание и усилия к действительно важным проблемам. Органи-
зации надо уделять внимание, прежде всего, тем проблемам, кото-
рые показаны на графике самыми высокими столбиками.
Для построения диаграммы Парето необходимо:
установить проблемы, которые могут влиять на качество услуг;
выбрать критерий для сравнения важности проблем;
определить период времени для изучения;
сгруппировать данные по проблемам, сравнить критерии каж-
дой группы;
расположить группы слева направо по горизонтальной оси в
порядке уменьшения значения критерия.
Для отражения совокупного влияния возникающих проблем
на качество услуг служит кумулятивная диаграмма Парето.
На рис. 3.14 представлена простая и кумулятивная диаграммы
Парето, построенные по факторам, влияющим на качество го-
стиничных услуг. При построении учитывали следующие ф а к т о -
ры: безопасность (фактор № 1, его значимость — 22,5 %, кумуля-
тивная значимость — 22,5 %), тишина и поведение соседей (фак-
тор № 2, его значимость — 19,8 %, кумулятивная значимость
41,6 %), качество питания (фактор № З^его значимость — 16,3
кумулятивная значимость — 58,6 %), расположение (фактор №
его значимость — 12,8 %, кумулятивная значимость — 71,4 %), чи-
стота в номерах, туалете, душе (фактор № 5, его значимость —
11,2 %, кумулятивная значимость — 82,6 %), компетентность пер-
сонала (фактор № 6, его значимость — 10,9 %, кумулятивная зна-
чимость — 93,5 %), вежливость и доброжелательность персонала
(фактор № 7, его значимость — 4,3 %, кумулятивная значимость —
97,8 %), предложение дополнительных услуг (фактор № 8, его зна-
чимость — 1,7 %, кумулятивная значимость — 99,5 %), работа те-
левизора, радио, аудио (фактор № 9, его значимость — 0,5 %, ку-
мулятивная значимость — 100 %).
На кумулятивной диаграмме Парето выделены три группы фак-
торов: группа А-факторов (их доля по численности равна 33,3 %,
а доля по значимости на качество услуг составляет 58,6 %), груп-
па В-факторов (их доли по численности и по значимости близки)
и группа С-факторов (их доля по значимости существенно ниже
Доли по численности). Такой подход разделения и анализа фак-
торов, определяющих качество услуг, получил название метода
АВС-анализа.
Вопрос 20
Контрольная карта. Контрольная карта позволяет в течение
определенного времени отслеживать состояние процесса и воз-
действовать на него в случае выхода за установленные границы
Регулирования (рис. 3.15).
Контрольная карта представляет собой разновидность графи-
!са со статистически определенными пределами — «верхним КОНТ-
РОЛЬНЫМ пределом» (ВКГ) и «нижним контрольным пределом»
ШКГ) процесса, нанесенными по обе стороны от средней линии
^Роцесса (СЛ).
Используют следующие контрольные карты: значений контро-
лируемого параметра, медиан, среднеквадратических отклонений,
размахов, числа дефектов, числа дефектных единиц продукции,
доли брака.
Границы регулирования рассчитывают с учетом действующих
стандартов по статистическому регулированию технологических
процессов, например, для контрольной карты доли дефектности
(р-карты).
На рис. 3.16 приведена контрольная карта доли дефектов в ра-
боте гостиницы. На данной контрольной карте нет нижней гра-
ницы регулирования, так как нуль процентов дефектности в ра-
боте — это цель деятельности любой гостиницы.
Отклонение точек внутри пределов происходит из-за измене-
ний, присущих самому процессу. Повлиять на эти колебания мож-
но только изменением самой системы. Контрольная карта позво-
ляет проводить анализ возможностей процесса и может указать на
наличие потенциальных проблем до его окончательной разладки.
Причинно-следственная диаграмма Исикавы. С помощью
причинно-следственной диаграммы Исикавы экспертным путем
устанавливают основные причины проявившихся таких негатив-
ных явлений в деятельности организации, как падение объема
продаж, неудовлетворенность клиентов обслуживанием и т.д., что
способствует обоснованному подходу к разработке стратегии ка-
чества обслуживания.
Диаграмма представляет собой ось, упирающуюся в решаемую
проблему. Верхние и нижние разветвления проблемы — основ-
ные группы причин, на которых размещают конкретные причи-
ны, определяющие исследуемое явление в деятельности органи-
зации. Основные группы причин обычно связаны с персоналом,
используемым оборудованием, применяемыми методами и тех-
нологиями, системой управления и организацией труда (рис. 3.17).
Так, предварительным опросом туристов выяснилось, что они
недовольны качеством их обслуживания. Приглашенные консуль-
танты, проанализировав состояние обслуживания туристов, приш-
ли в выводу, что причины этого положения связаны:
с персоналом — слабое производственное обучение, незнание
основных стандартов обслуживания, отсутствие системы адапта-
ции вновь принятых работников, отсутствие командной работы;
оборудованием — необходим текущий ремонт основного офи-
са, использование устаревших компьютеров; не используются
международные системы резервирования номеров в гостиницах;
методами и технологией — использование устаревших стан-
дартов обслуживания, отсутствие тренинга персонала, отсутствие должностных инструкций у персонала, нет планов по совершен-
ствованию используемых методов и технологий;
управлением и организацией труда — недостаточно квалифи-
цированная команда менеджеров, преобладание администриро-
вания в руководстве сотрудниками, отсутствие координации в
работе персонала.
На основании выявленных недостатков в деятельности орга-
низации консультантами разработаны мероприятия по улучше-
нию ее материальной базы, действующей технологии обслужива-
ния туристов, обучению работников передовым приемам работы.
Вопрос 21.
Состав, краткая характеристика, назначение
и структура семейства стандартов ИСО 9000
Вопросами стандартизации в области качества занимается
Международная организация по стандартизации ИСО (International
Organization for Standardization, ISO) в составе Технического ко-
митета ТК-176 «Управление качеством и обеспечение качества».
ТК-176 была разработана в 1987 г. первая версия международ-
ных стандартов в области качества ИСО 9000:1987, которая со-
держала пять стандартов (общее руководство качеством, три мо-
дели обеспечения качества и терминологический стандарт) и
основывалась на английских стандартах в этой области.
В 1994 г. было выпущено второе издание стандартов ИСО
9000:1994, которое учло опыт практического использования пер-
вой версии стандартов. Эта версия расширяла область использо-
вания стандартов, так как касалась четырех категорий продукции
(технические и программные средства, перерабатываемые мате-
риалы и услуги). Были переработаны стандарты, касающиеся об-
щего руководства качеством, используемых моделей качества,
терминологии, вводился рекомендуемый перечень, состоящий из
20 элементов систем качества.
В 2000 г. Международная организация по стандартизации опуб-
ликовала третье издание стандартов ИСО 9000:2000 и объявила
восьмилетний мораторий на их изменения. Эта версия стандар-
тов основывается на процессном подходе, который использует-
ся на всех этапах деятельности организации по разработке, вне-
дрению и улучшению результативности и эффективности систе-
мы менеджмента качества. Система менеджмента качества соз-
дается для руководства и управления организацией примени-
тельно к качеству. Она является частью системы м е н е д ж м е н та
организации и представляет собой совокупность в з а и м о с в я з а н '
ных и взаимодействующих элементов, необходимых для разр3'
ботки и реализации политики и целей организации в облас"1
качества.
На основе данных стандартов методом «обложки» («прямым
методом») в 2001 г. были выпущены российские государственные
стандарты, аутентичные международным стандартам:
ГОСТ Р ЙСО 9000—2001 «Системы менеджмента качества.
Основные положения и словарь» описывает основные положения
сцстем менеджмента качества и устанавливает терминологию для
систем менеджмента качества;
ГОСТ Р ИСО 9001—2001 «Системы менеджмента качества.
Требования» определяет требования к системам менеджмента ка-
чества для тех случаев, когда организации необходимо продемон-
стрировать свою способность предоставлять продукцию (услуги),
0твечающую(щие) требованиям потребителей и установленным
к ней (ним) обязательным требованиям, и направлен на повы-
шение удовлетворенности потребителей;
ГОСТ Р ИСО 9004—2001 «Системы менеджмента качества. Ре-
комендации по улучшению деятельности» содержит больше ре-
комендаций, чем ГОСТ Р ИСО 9001—2001, в том числе по рас-
смотрению результативности и эффективности системы менед-
жмента качества и потенциальной возможности улучшения всей
деятельности организации;
ГОСТ Р ИСО 19011—2003 «Руководящие указания по аудиту
систем менеджмента качества и/или систем экологического ме-
неджмента» содержит методические указания по управлению про-
граммами аудита (проверок) систем менеджмента качества и си-
стем менеджмента охраны окружающей среды.
Начиная с 2004 г. Международная организация по стандарти-
зации начала подготовку к очередному пересмотру стандартов
ИСО серии 9000 на системы менеджмента качества, который пла-
нируется завершить в 2012 г. В 2005 г. было опубликовано новое
издание стандарта ИСО 9000:2005. ИСО 9000:2005 не содержит
принципиальных изменений в области основных положений си-
стем менеджмента качества по сравнению с предыдущим изда-
нием, опубликованным в 2000 г. Однако некоторые определения
(технический эксперт, требование, компетенция, договор, ауди-
тор, группа аудиторов, план аудита, рамки аудита) были добав-
лены, чтобы учесть новые документы в семействе ИСО 9000 и
синхронизировать ИСО 9000 с ними. В стандарт ИСО 9001 (ГОСТ
Р ИСО 9001—2001) в 2008 г. внесены небольшие изменения (по-
пРавки), связанные в основном с разъяснением и более четкой
Формулировкой ряда норм, а в 2012 г. он будет полностью пере-
смотрен. В свою очередь стандарт ИСО 9004 (ГОСТ Р ИСО
004—2001) был полностью пересмотрен уже в 2009 г. Более под-
робно направленность предполагаемых изменений данного стан-
дарта будет рассмотрена ниже при его более подробном изложе-
нии.
На рис. 6.1, 6.2 и 6.3 отражены соответственно структура Се
мейства российских государственных стандартов, структура ГОг>
Р ИСО 9001-2008 и ГОСТ Р ИСО 9004-2001. 1
Стандарты ГОСТ Р ИСО 9001-2008 и ГОСТ Р ИСО 90 04—200]
имеют различные области применения, их можно использовать
отдельно, но они согласованы между собой, дополняют друг дру^
га, имеют одинаковую структуру в целях использования как со,
гласованной пары стандартов.
Стандарт ГОСТ Р ИСО 9001—2008 содержит требования к сц,
стеме менеджмента качества, может служить для внутреннего прц>
менения организациями при разработке и функционировании
данной системы, а также для ее сертификации или заключения
контрактов. Стандарт способствует обеспечению функциониро-
вания системы, выполнению требований потребителей, регла-
ментов и собственных требований организации.
Стандарт ГОСТ Р ИСО 9004—2001 содержит рекомендации по
постоянному улучшению деятельности организации, направлен
на повышение ее эффективности и результативности, поэтому
отражает более широкий спектр целей системы менеджмента ка-
чества, чем ГОСТ Р ИСО 9001—2008, но не может использовать-
ся для сертификации или заключения контрактов. Цель стандар-
та — улучшение деятельности организации, обеспечение удовлет-
воренности потребителей и других заинтересованных сторон,
улучшение качества продукции.
Семейство стандартов ИСО 9000 было разработано для того,
чтобы помочь организациям всех видов и размеров внедрять и
обеспечивать функционирование эффективных систем менедж-
мента качества.
Стандарты отличаются общностью и универсальностью, так
как применимы любыми организациями разных отраслей неза-
виСИМО от того, занимаются ли эти организации выпуском про-
дукции или оказанием услуг, в том числе услуг туризма.
Проблемы качества в сфере услуг отличаются от производ-
сТвенных проблем. В данной сфере ключевыми аспектами систе-
мы обеспечения качества являются работники, информационные
технологии, работа с жалобами, четкая формулировка критериев
качества услуг [48].
Потребители оценивают услуги по отношению к ним персо-
нала, участвующего в обслуживании. Исследования в этой обла-
сти показали, что персонал, удовлетворенный своей работой, обес-
печивает и высокую удовлетворенность потребителей услуг.
Умелое использование информационных технологий в области
услуг, связанное с возрастанием объема информации по обработ-
ке запросов потребителей, обеспечивает за счет высокого каче-
ства обслуживания конкурентные преимущества организациям.
Необходима постоянная и кропотливая работа по удовлетво-
рению жалоб клиентов, так как она в значительной степени спо-
собствует удержанию постоянных потребителей и привлечению
новых.
Знание основных критериев качества и их связи с потреби-
тельской удовлетворенностью позволяют организациям сервиса
устанавливать как общие цели бизнеса в области качества, так и
цели по отдельным подразделениям.
Отмеченные особенности сферы услуг должны отражаться во
всех основных процессах организаций сервиса и служить основой
при внедрении системы стандартов ИСО 9000.
Разработав и внедрив систему менеджмента качества, органи-
зации туризма могут:
повысить управляемость организацией путем распределения
ответственности и делегирования полномочий;
обеспечить развитие организации за счет повышения компе-
тентности персонала и его вовлеченности в процессы управле-
ния;
добиться прозрачности деятельности на основе использова-
ния процессного подхода к построению основных видов деятель-
ности;
осуществить повышение конкурентоспособности за счет обе-
спечения постоянных улучшений деятельности.
Вопрос 22.
Принципы менеджмента качества
В ГОСТ Р ИСО 9000—2008 приведены восемь принципов ме-
неджмента качества, с помощью использования которых высшее
Руководство может управлять улучшением деятельности органи-
зации для удовлетворения потребностей потребителей и другц^
заинтересованных сторон. Заинтересованными сторонами в дея-
тельности организации являются инвесторы, потребители, менед-
жеры и сотрудники организации, поставщики, партнеры, конку-
ренты, общество, государство.
Ниже приведены формулировки этих принципов, показаны
способы их реализации в системе менеджмента качества и пре-
имущества, какие они могут обеспечить туристическим органи-
зациям.
П р и н ц и п 1. Ориентация на потребителя. Организации за-
висят от своих потребителей и поэтому должны понимать их те-
кущие и будущие потребности, выполнять требования и стре-
миться превзойти их ожидания.
Для реализации данного принципа организация туризма долж-
на постоянно:
отслеживать изменение рыночного спроса на туристские услуги;
проводить опросы туристов, позволяющие установить их впе-
чатление от предоставленных услуг, и определять показатели, ха-
рактеризующие их удовлетворенность этими услугами.
Использование данного принципа позволит организации:
установить долгосрочные цели для обеспечения долгосрочно-
го удовлетворения потребностей и ожиданий потребителей;
организовать на уровне партнерства маркетинг взаимоотно-
шений с потребителями;
обеспечить работу всех подразделений организации на удо-
влетворение потребностей и ожиданий потребителей;
сохранять постоянных потребителей и привлекать новых;
быстро реагировать на любые рыночные изменения потреб-
ностей потребителей и за счет этого добиваться увеличения про-
даж и прибыли.
П р и н ц и п 2. Лидерство руководителя. Руководители обе-
спечивают единство цели и направления деятельности организа-
ции. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в
которой работники могут быть полностью вовлечены в решение
задач организации.
Для реализации данного принципа руководитель туристиче-
ской организации должен возглавить работы по созданию, вне-
дрению, функционированию и постоянному совершенствованию
системы менеджмента качества, в том числе:
по обучению руководящего состава основам менеджмента ка-
чества;
руководству Советом по качеству, в состав _______которого входят рУ'
ководители структурных подразделений и специалисты;
определению основных и вспомогательных процессов в орга'
низации, оценке их состояния и необходимости м о д е р н и з а ц и й,
оценке эффективности и результативности системы менедж-
мента качества;
определению миссии, политики и целей в области качества.
Применение данного принципа позволит туристической орга-
низации:
• лучше понимать потребности потребителей и всех заинтере-
сованных сторон в ее деятельности;
существенно улучшить деятельность всего персонала в области
качества, так как работники понимают и мотивированы на долго-
срочные цели и текущие задачи организации;
на личном примере обеспечить понимание персоналом необ-
ходимости и готовности к постоянному совершенствованию сво-
ей деятельности и внедрению новшеств в области качества.
Принцип 3. Вовлечение работников. Работники всех уров-
ней составляют основу организации и их полное вовлечение дает
возможность организации с выгодой использовать их способно-
сти.
Для реализации данного принципа туристическая организация
должна:
разработать и провести в жизнь программу постоянного обу-
чения сотрудников;
довести до персонала и способствовать реализации миссии,
политики, целей и задач в области качества;
! оценить состояние мотивации работников в области каче-
ства;
способствовать созданию в организации социально-психоло-
гического климата, способствующего вовлечению и развитию ра-
ботников.
В результате применение данного принципа в туристической
организации у работников возникает:
чувство патриотизма к собственной организации;
понимание важности собственного вклада и роли в организации;
г чувство ответственности в решении проблем качества;
стремление участвовать и вносить свой вклад в непрерывное
Улучшение деятельности в области качества;
желание повышать свой профессиональный опыт и компетент-
ность;
потребность обмениваться знаниями и опытом.
П р и н ц и п 4. Процессный подход. Желаемый результат до-
стигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующи-
ми ресурсами управляют как процессом.
Для реализации данного принципа туристическая организация
Должна:
определить имеющиеся у нее стратегические процессы, основ-
ное бизнес-процессы и вспомогательные процессы;
оценить необходимое ресурсное обеспечение процессов;
установить показатели эффективности и результативности пр0,
цессов;
документально оформить процессы;
по возможности стандартизовать сначала основные бизнес,
процессы, а затем и вспомогательные;
организовать планирование процессов выполнения работ и их
ресурсного обеспечения.
В результате применение данного принципа в туристической
организации появляется возможность:
сосредоточить свои усилия на ключевых вопросах улучшения
своей деятельности в области качества;
определить конкретных исполнителей наиболее важных видов
деятельности, установить их ответственность и отчетность перед
руководством;
руководству уделять особое внимание факторам (процессам,
ресурсам, методам), которые улучшают ключевые виды деятель-
ности;
оценить возможные риски, последствия деятельности для по-
требителей и других заинтересованных сторон;
снижения затрат и сокращения времени выполнения работ за
счет эффективного использования ресурсов.
П р и н ц и п 5. Системный подход к менеджменту. Выявле-
ние, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как
системы содействуют результативности и эффективности органи-
зации при достижении ее целей.
Для реализации данного принципа туристическая организация
должна осуществлять:
разработку системы документов, регламентирующей все основ-
ные элементы системы управления качеством;
выявление системы процессов, отражающих все аспекты дея-
тельности;
управление на основе стратегических, тактических и опера-
тивных планов, которые подкрепляются программами, бизнес-
планами, бюджетами, процедурами;
доведение стратегических, тактических и оперативных целей
и планов до всех структурных подразделений и до каждого рабо-
чего места;
оценивание результатов деятельности на основе с б а л а н с и р О'
ванной системы показателей.
В результате применение данного принципа в туристической
организации появляется возможность:
установления взаимозависимости между действующими пр0'
цессами, выявления неэффективных процессов с целью модеР'
низации последних;
предоставления заинтересованным сторонам достоверных све-
д е н и й о результатах деятельности организации;
обеспечения непрерывного улучшения деятельности на осно-
ве выявленных слабых мест в действующих процессах и досто-
верных сведений о результатах деятельности подразделений и ра-
ботников.
П р и н ц и п 6. Постоянное улучшение. Постоянное улучше-
ние деятельности организации в целом следует рассматривать как
неизменную цель организации.
Для реализации данного принципа туристическая организация
должна осуществлять:
постоянное обучение методам и средствам постоянного улуч-
шения деятельности руководителей и работников;
согласованный подход к непрерывному улучшению деятель-
ности во всех подразделениях организации и каждым сотрудни-
ком;
организацию измерения результатов постоянного улучшения;
самооценку деятельности организации, выявление ее резуль-
тативности и эффективности;
разработку в составе системы менеджмента качества коррек-
тирующих и предупредительных мер.
В результате применения данного принципа в туристической
организации появляется возможность:
снижения потерь и, как следствие, уменьшения цены на услу-
ги и расширения рыночной ниши, что ведет к снижению себе-
стоимости за счет эффекта масштаба (т.е. возникает цепная ре-
акция Деминга);
быстрого реагирования на все изменения внешних и внутрен-
них условий деятельности;
улучшения конкурентоспособности организации.
П р и н ц и п 7. Принятие решений, основанных на фактах.
Эффективные решения основываются на анализе данных и ин-
формации.
Для реализации данного принципа туристическая организация
Должна:
разработать систему измерений, основанную на фактах;
проводить анализ выполнения действующей системы планов;
осуществлять анализ процессов на основе записей по каче-
ству;
обеспечить доступность необходимой информации для всех
Уровней управления и всех работников.
В результате применения данного принципа в туристической
°Рганизации появляется возможность:
отличать достоверные и объективные факты от субъективных
11 ложных данных;
принимать решения и согласованные действия на основе д0,
стоверных и объективных фактов;
стандартизировать процессы и повторяющиеся решения;
сформулировать систему знаний по всем видам деятельно-
сти.
П р и н ц и п 8. Взаимовыгодные отношения с поставщика-
ми. Организация и ее поставщики взаимосвязаны и отношения
взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать
ценности.
Для реализации данного принципа туристическая организация
должна:
организовать оценку и выбор ключевых поставщиков;
осуществлять постоянные, взаимовыгодные отношения с внеш-
ними поставщиками услуг на основе договоров о партнерстве;
рассматривать любую внутреннюю деятельность работников
по реализации процессов на основе принципа «поставщик — по-
требитель»;
разрабатывать совместно с поставщиками действия по посто-
янному улучшению деятельности.
В результате применения данного принципа в туристической
организации появляется возможность совместно с поставщиками
товаров и услуг:
увеличивать создаваемые ценности;
быстро реагировать на любые рыночные изменения;
оптимизировать потребляемые ресурсы и производимые за-
траты на них;
осуществлять постоянные контакты с поставщиками на уров-
не высшего руководящего звена.
Вопрос 23.
Модель системы менеджмента качества,
основанная на процессном подходе
Стандарт ГОСТ Р ИСО 9000:2008 определяет любую деятель-
ность или совокупность деятельности, в которых и с п о л ь з у ю т ся
ресурсы для преобразования входов в выходы как процесс. Про~
цесс — это «совокупность взаимосвязанных или в з а и м о д е й с т в у ю -
щих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Тогда
продукция или услуга становится «результатом совокупности вза-
имосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, пре'
образующих входы в выходы».
Стандарты ИСО 9000 помогают практикам использовать пр0'
цессный подход к управлению организацией. На рис. 6.4 преД'
ставлена модель системы менеджмента качества организации, оТ'
ражающая существующие связи между процессами ж и з н е н ного цикла продукции (услуг) и процессами, связанными с ответствен-
ностью руководства, менеджментом ресурсов, измерением, ана-
лизом и улучшением.
Модель показывает исключительно важную роль, которую игра-
ют потребители и другие заинтересованные стороны при опреде-
лении входных данных для организации процессов. Организация
должна постоянно осуществлять мониторинг действующих про-
цессов и удовлетворенности потребителей для улучшения дей-
ствующей системы менеджмента качества.
Ко всем процессам, действующим в организации, применим
Цикл PDCA (цикл Э.Деминга), который включает в себя:
Plan (планирование) — разработка целей и процессов, необ-
ходимых для достижения результатов в соответствии с требова-
ниями потребителей и политики организации;
Do (осуществление) — внедрение процессов;
Check (контроль) — постоянный контроль, проверка, измере-
ние процессов и продукции для сравнения с политикой, целями
11 требованиями на продукцию;
Act (действие) — действия по постоянному улучшению пока-
зателей процессов.
Цикл Э.Деминга применим отдельно к каждому процессу,
а также к системе всех процессов, что способствует реализации
пРинципа, состоящего в непрерывном совершенствовании дей
ствуюшей системы менеджмента качества организации (рис. 6.5).
В результате использования цикла Э.Деминга к конкретному про-
цессу при необходимости осуществляется одновременно и совер-
шенствование этого процесса.
Система менеджмента качества создается для руководства и
управления организацией применительно к качеству. Она явля-
ется частью системы менеджмента организации и, как следует из
приведенной модели, представляет собой совокупность взаимо-
связанных и взаимодействующих элементов, необходимых для
реализации политики и целей организации в области качества.
С использованием рекомендаций стандартов ИСО 9000 органи-
зация может не только разработать, документировать, внедрить и
поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента каче-
ства, но и постоянно ее улучшать. С этой целью организация
должна (п. 4.1 ГОСТ Р ИСО 9001-2008):
определять процессы, необходимые для системы менеджмен-
та качества, и применять их во всей организации;
определять последовательность и взаимодействие этих про-
цессов;
определять критерии и методы, необходимые для обеспече'
ния результативности как при осуществлении этих процессов*
так и при управлении ими;
обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимы*
для поддержки этих процессов и их мониторинга;
осуществлять мониторинг и измерение там, где это возмож-
но, выполнять анализ этих процессов;
принимать меры, необходимые для достижения запланиро-
ванных результатов и постоянного улучшения этих процессов.
В примечании к п. 4.1 ГОСТ Р ИСО 9001—2008 рекомендуется
Представлять систему менеджмента качества, состоящую из про-
цессов управленческой деятельности руководства, менеджмента
ресурсов, процессов жизненного цикла продукции и измерения.
Рассмотрим более подробно эти процессы системы менеджмен-
та качества с учетом требований к данным процессам, изложен-
ных в ГОСТ Р 9001-2008.
Вопрос 24
Создание системы менеджмента качества,
обеспечение ее функционирования
и совершенствования
Под созданием системы менеджмента качества понимают ее
разработку и реализацию (внедрение) в организации. Стратеги-
ческое решение о создании системы принимается руководством
организации под воздействием требований конкретных заказ-
чиков или ситуации на рынках сбыта. Система менеджмента ка-
чества любой организации уникальна, ее надо создавать заново
и нельзя полагаться на разработанную другой организацией до-
кументацию на данную систему. Методологической и организа-
ционной основой для проведения этой работы служат стандарты
ИСО 9000:2000, определяющие элементы системы и состав ви-
дов деятельности, которые необходимо выполнить с учетом спе-
цифики организации. Система менеджмента качества представ-
ляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодейству-
ющих элементов для разработки и достижения целей, устанав-
ливаемых для соответствующих функций и уровней управления
организации.
Создание системы менеджмента качества может происходить
в двух вариантах:
для новой организации, когда данная система воссоздается за-
ново;
для действующей организации, когда имеются в наличии от-
дельные действующие элементы системы, так как любая органи-
зация заинтересована в выпуске качественной продукции (ока-
зании качественных услуг).
Работу по созданию системы менеджмента качества надо на-
чинать с составления перечня требований стандарта ИСО 9001-
С учетом рекомендаций и требований данного стандарта опреде-
ляют состав необходимых функций системы качества, а затем
структуры, которые будут выполнять эти функции, разрабатыва-
ют новые или перерабатывают имеющиеся нормативные доку-
менты для выполнения функций системы качества Ввиду большого объема работ по разработке системы качества
0 отсутствия опыта в проведении подобных работ организации
необходимо создать службу качества (или назначить ответствен-
ного специалиста за качество на малых организациях), которая
должна организовать и совместно со всеми подразделениями
включиться в эту работу. При ограниченности собственных сил
для выполнения этой работы можно пригласить консультантов
для оказания методической помощи. Документационное обеспе-
чение системы качества целесообразно разрабатывать силами
собственных специалистов и не возлагать эту работу на консуль-
тантов. При самостоятельной разработке документационного обе-
спечения системы качества оно будет более полно отражать суть
действующих процессов в организации и учитывать ее особенно-
сти. Кроме того, не потребуется особого труда осуществлять те-
кущую деятельность в области качества в соответствии с этой до-
кументацией, так как исполнители этой работы сами же разраба-
тывали документы, ее регламентирующие.
После проведения этой работы создаются условия для разра-
ботки «Руководства по качеству».
Работа по созданию и совершенствованию системы качества
может включать в себя восемь этапов:
