2015-05-06
393
ством. Фундамент всеобщего управления качеством (Total quality
management) — основополагающие идеи в этой области управле-
ния, сформулированные Э.Демингом, Дж.Джураном, А.Кросби
и японскими специалистами, которые учитывали происходящую
переориентацию рынка производителя на рынок потребителя
(рис. 8.1).
Концепция Э. Деминга. Основная цель концепции Э.Демин-
га — улучшение позиций организации в конкурентной борьбе за
счет внедрения программы менеджмента качества, включающей
системные преобразования в организации, осуществляемые вы-
сшим руководством. Концепция Э.Деминга базируется на систем-
ном подходе, опирается на статистическое мышление; использу-
ет сочетание системного подхода со статистическими методами
управления качеством и с использованием цикла PDCA; учиты-
вает психологию работников; основывается на глубинных знани-
ях, накопленных организацией за счет сотрудников, способных к
постоянному обучению и совершенствованию, включая и высшее
руководство; не сосредотачивает свое внимание на анализе затрат
|
|
|
на качество, считая, что снижение затрат будет обеспечено за счет
системы менеджмента качества, направленной на снижение де-
фектов.
В основе концепции менеджмента качества по Э. Демингу по-
ложены следующие основные составляющие.
1. Три прагматические аксиомы:
любая деятельность может рассматриваться как технологиче-
ский процесс, т.е. к любым бизнес-процессам применим накоп-
ленный опыт управления производственными процессами; лю-
бую деятельность в организации руководители и сотрудники
должны рассматривать как совокупность технологических про-
цессов;
производство должно рассматриваться как система, находя-
щаяся в стабильном и нестабильном положении, т.е. для карди-
нального улучшения качества необходимо изменить саму систему
организации, направлять усилия на снижение ее нестабильности
и ее совершенствование только в статистически управляемом со-
стоянии;
высшее руководство организации должно принимать на себя
ответственность за качество выпускаемого продукта, т. е. конеч-
ный продукт организации производит система, и для повышения
качества продукта необходимо направленное воздействие высше-
го руководства на всю действующую систему.
2. Четырнадцать пунктов Э. Деминга, направленных на совер-
шенствование системы и повышение качества выпускаемого про-
дукта:
постоянство цели для стабильного совершенствования про-
цессов производства товаров и оказания услуг;
новая философия качества на уровне топ-менеджеров и всего
персонала, отвечающая на вызов времени;
|
|
|
исключение потребности в контроле как способе достижения
приемлемого качества;
прекращение практики заключения контрактов по самым низ-
ким ценам;
постоянное и всестороннее совершенствование всех процессов
в организации;
введение в практику постоянную профессиональную подго-
товку персонала;
обучение лидерству так, чтобы оно стало неотъемлемой со-
ставляющей организации;
создание атмосферы доверия, духа инноваций и свободы от
страха;
оптимизация деятельности команд, групп и всего персонала,
исходя из целей и задач организации;
v/осршенствованич
«иучение и совершенствование харак-
процессов;
разрушение барьеров между отделами и людьми;
исключение использования лозунгов, плакатов и призывов;
создание возможности для сотрудников заниматься самообра-
зованием и повышением своей квалификации.
3. Семь смертельных болезней организации, мешающих осу-
ществлению менеджмента качества:
отсутствие постоянства;
сиюминутная выгода;
системы аттестации и ранжирования персонала;
перескакивание управляющих с места на место;
использование только количественных критериев;
сверхвысокие социальные затраты;
сверхвысокие затраты из-за возврата продукции.
4. Препятствия на пути повышения качества:
надежды на быстрое решение проблем качества;
поиски примеров и слепое копирование;
наши проблемы — другие, хотя «принципы, которые помога-
ют улучшить качество товара или услуги, универсальны по своей
природе»;
устаревшие методы в школах бизнеса;
недостаточное обучение статистическим методам и др.
5. «Цепная реакция» Э. Деминга показывает взаимосвязь меж-
ду повышением качества, эффективностью производства и ста-
бильностью организации и положением ее работников.
6. Цикл Э.Деминга PDCA (Plan — планирование, Do — осу-
ществление, Check — проверка, Act — контроль).
К о н ц е п ц и я Дж.Джурана и А.Фейге нбаума. Осо-
бое достижение Дж.Джурана и А.Фейгенбаума связано с реше-
нием ими экономических проблем плохого качества. Они счита-
ли, что необходимо соизмерять достигнутый уровень качества с
понесенными при этом затратами. Все затраты организации на
качество они разделили на четыре категории:
профилактические затраты, связанные с предотвращением де-
фектов, включая затраты на меры по планированию бездефект-
ного процесса, созданию качественных продуктов, обучению ра-
ботников, созданию и функционированию групп качества, по-
строению отношений с поставщиками;
затраты на оценку, в том числе затраты на испытания, конт-
роль и обслуживание для оценки требований к качеству и под-
тверждение удовлетворения требований потребителя:
.„ж на внешний брак включают затраты, связанные с по-
ставкой дефектной продукции и предоставлением некачествен-
ных услуг;
затраты на внутренний брак, включая затраты на исправление
бракованной продукции до передачи потребителю и дефектов в
процессах оказания услуг до их предоставления клиенту.
Данная методология деления затрат на качество нашла отра-
жение в международных стандартах ИСО 9000 версии 1994 г. как
калькуляция затрат на качество для внешней (финансовой) от-
четности по методу ПОД (П — профилактика, О — оценивание,
Д — дефекты).
К другим достижениям Дж. Джурана можно отнести стратегию
непрерывного улучшения качества, включающую:
спираль качества Дж. Джурана — вневременная пространствен-
ная модель, определившая основные стадии непрерывно разви-
вающихся работ по управлению качеством и послужившая про-
образом многих появившихся позже моделей;
концепцию ежегодного улучшения качества (Annual Quality
Improvement — AQI), главный акцент в которой сделан на стра-
тегические решения, более высокую конкурентоспособность и
|
|
|
долгосрочные результаты;
выделение двух подходов к улучшению качества: а) улучшение,
достигаемое нововведением (новая продукция, новая технология,
новые методы организации производства); б) непрерывное улуч-
шение, когда используются невостребованные резервы, потенци-
альные способности, квалификация, опыт работников и т.д. без
дополнительных финансовых затрат.
К о н ц е п ц и я Ф.Кросби. Ф.Кросби является идеологом
системы «ноль дефектов», в рамках которой основной целью ор-
ганизации в области качества считается стремление к нулю де-
фектов, а задачей любой операции в любом процессе — отсут-
ствие ошибок. С этих позиций затраты организаций он предло-
жил делить на затраты, связанные с выпуском качественной про-
дукции (цена соответствия), и затраты, идущие на исправление
брака (цена несоответствия). Он не выделяет отдельно затраты на
качество, как это делали Дж. Джуран и А. Фейгенбаум. Он считал,
что качество бесплатно, так как затраты, пошедшие на выпуск
качественной продукции, соответствуют цене соответствия. По-
этому он акцентирует внимание на цену несоответствия (цену
плохого качества), которая может характеризовать состояние дел
в организации в области качества.
Все этапы развития организаций с тои^*- -
ими проблем качества
осознание (управление качеством полезно, но у руководства
нет желания выделять средства на качество);
просвещение (проблемы выявляются, успешно решаются, ка-
чество повышается);
мудрость (смещение акцентов управления на предупреждение
ошибок, ведущее к повышению уровня качества);
уверенность (руководство смотрит на управление качеством
как на часть системы управления организацией).
С этими стадиями у организаций изменяется уровень цены не-
соответствия в процентах к выручке от реализации, который со-
ответственно может составлять по стадиям, начиная со стадии
неопределенности, 20, 18, 12, 8, 2,5 %. Данные по стадиям зрело-
сти организации и уровням цены несоответствия Ф. Кросби по-
местил в таблицу («решетку зрелости»), и организации для ана-
|
|
|
лиза своей компетентности в области качества могут воспользо-
ваться этой таблицей, системой введенных показателей и пред-
ложенной балльной их оценкой.
Я п о н с к а я к о н ц е п ц и я к а ч е с т в а. Основная цель
управления качеством в Японии — повышение качества жизни
заинтересованных сторон, включая потребителей, акционеров,
инвесторов, сотрудников и общества в целом.
Основываясь на философии качества Э.Деминга, японские
специалисты предприняли действенные шаги в направлении
комплексного решения проблем плохого качества, среди которых
выделили наиболее важные:
вовлечение персонала в процесс непрерывного совершенство-
вания всех направлений деятельности организации, осознание
каждым работником своей ответственности за обеспечение каче-
ства;
разделение ответственности менеджеров и отдельных работни-
ков за совершенствование системы качества. Совершенствовани-
ем системы должны заниматься менеджеры, обладающие необ-
ходимыми для этого знаниями. Менеджеры должны проанализи-
ровать с системных позиций найденные сотрудниками направле-
ния совершенствования и отразить их в конкретных решениях по
улучшению качества. Менеджеры также создают условия и помо-
гают работникам качественно выполнять свои функции;
создание кружков качества, которые способствуют обучению
работников, вовлечению их в решение проблем качества и раз-
витию у них инициативы;
внедрение партисипативного управления (активного включе-
ния сотрудников), которое базируется на признании взаимных
интересов всех членов организации, что способствует интеграции
этих интересов и увеличению заинтересованности работников в
результатах труда. Наиболее распространенными формами пар-
тисипативного управления являются участие работников в при-
былях и собственности, а также в управлении;
использование командной работы, в рамках которой работни-
ки четко знают свои цели в области качества, и их слаженное
взаимодействие способствует достижению существенно более вы-
соких результатов. Синергический эффект — главная ценность
командной работы;
активное использование простых и доступных для применения
статистических методов работниками, не знакомыми с математи-
ческой статистикой;
использование робастных технологий, которые автоматически
прекращают выполнение последующих операций, если на преды-
дущей операции допущено несоответствие;
использование функции потерь Тагути как действенного ин-
струмента анализа проблем качества в организации;
поиск и искоренение причин всевозможных потерь, называе-
мых муда (потери), мура (нерегулярность) и мури (работа с на-
пряжением), в рамках действующих процессов. Развитие подоб-
ных подходов привело к появлению и использованию принципа
«точно в срок», рождению системы «канбан» (средство коммуни-
каций при организации производства по системе «точно в срок»),
появлению системы бережливого производства;
совершенствование процессов путем использования постепен-
ных изменений, исправлений и улучшений (кайдзен);
использование методологии развертывания функций качества
и «дома качества» для перевода требований потребителя в тре-
бования к продукции, процессам, технологиям, поставляемому
сырью.
Как уже отмечалось в гл. 6, проблемы качества в сфере услуг
отличаются от производственных проблем. Эти особенности сфе-
ры услуг должны отражаться во всех основных процессах органи-
заций сферы услуг и служить основой при внедрении системы
TQM.
Вопрос 26
Концепция «Шесть сигм»
