Общая структура ССП

#G0	Стратегическая цель	Показатель	Конкретное значение
Финансы: Положение компании с точки зрения инвесторов	Достижение нормы прибыли на используемый капитал выше средней по отрасли	Прибыль на используемый капитал	Не менее 24%
	Обеспечение темпов роста продаж выше рыночных	Прирост продаж	Свыше 13%
	Увеличение притока наличности	Дисконтированная норма поступления наличности	Прирост 15% в год
Клиент: положение компании с	Поддержание имиджа компании как новатора	Доля новых товаров и услуг в продажах	Доля продукции моложе двух лет свыше 60%
точки зрения клиента	Улучшение соотношения цены и качества товаров и услуг	Оценка клиента	1-е место (с точки зрения не менее 60% клиентов)
	Положение приоритетного поставщика	Доля продаж постоянным клиентам	Свыше 50%
Процессы: хозяйственные процессы для	Заблаговременное влияние на потребности клиента	Консультации до начала предложения продукции	Прирост 5% в год
достижения максимальных	Развитие регионального рынка А	Количество новых клиентов в регионе А	Прирост 30% в год
результатов	Быстрое налаживание аппаратного обеспечения	Рабочие дни между выдачей заказа и наладкой компьютера	90% менее 10 дней
	Резкое улучшение управления проектами	Доля проектов без просрочки	90%
Инновации, персонал, обучение:	Постоянное улучшение	Значение индекса прироста стоимости предприятия	Ежегодное улучшение на 10%
сохранение гибкости и возможности	Повышение удовлетворенности сотрудников	Индекс удовлетворенности сотрудников	Более 80%
улучшения положения компании		Количество инновационных предложений на одного сотрудника	Более 20 предложений на человека

ССП включает в себя ряд подпроцессов:

- перевод инновационной политики и стратегии в форму конкретных критериев оперативного управления;

- перевод стратегии на более низкие уровни иерархии управления компании с помощью разработанных критериев управления;

- превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;

- налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.

В крупных компаниях ССП реализуется "сверху вниз". Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.

Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления инновационной стратегии.

В этой связи важны два следующих обстоятельства: во-первых, применение ССП - это процесс не только разработки стратегической инновационной политики, но и ее реализации; во-вторых, ССП надо рассматривать не столько как систему критериев, сколько как всеохватывающую систему управления; это не проект оценки, а проект, рассчитанный на изменения.

Процесс реализации состоит из четырех этапов:

1) разработка ССП - преобразование перспективных планов и инновационной политики в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

2) согласование - увязка всех иерархических уровней управления путем выстраивания соответствующих целей и критериев, организация стратегической коммуникации, поощрение инициативных решений;

3) планирование - определение путей достижения запланированных результатов на год, квартал, месяц и т.д. посредством конкретных плановых заданий, распределения ресурсов, проектирования стратегических мероприятий;

4) обратная связь и обучение - мониторинг хода реализации инновационной политики и обновление последней с отражением полученных знаний.

Первая реализация ССП представляет собой сложный проект, структурирование и управление которым должно быть поручено группе, состоящей из представителей разных подразделений компании. Внедрение новой системы может включать следующие этапы (срок исполнения - квартал):

1) создание условий для внедрения системы (уровень предприятия);

2) определение основных процессов (уровень предприятия);

3) достижение согласованности стратегических целей (пилотный уровень);

4) определение единиц измерения и целевых показателей (пилотный уровень);

5) определение программ действий (пилотный уровень);

6) установление плана ввода проекта в действие и свертывание работ.

С точки зрения практики ССП имеет следующие преимущества: увязка оперативного и стратегического инновационного менеджмента; образование всеохватывающей схемы реализации инновационной политики предприятия по всем его иерархическим уровням с учетом четырех основных аспектов (клиентского, внутрифирменного, инновационного и финансового); объективный характер дискуссий относительно реализации инновационной политики, обусловленный необходимостью нахождения единиц измерения и так называемой стратегической картой; ориентация на обучение и инновации по всем уровням предприятия; интеграция с системой управленческого учета и увязка с методами управления, нацеленными на повышение акционерной стоимости компании.

В целом ССП является эффективным инструментом, позволяющим полномасштабно увязать инновационную политику предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

С помощью подбора ключевых показателей результативности (Key Performance Indicator, KPI) компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, показателей лидерства или отставания, а также внешних и внутренних перспектив. В случае включения специальных отраслевых KPI компания получает дополнительное преимущество от интегрированной в данную концепцию компоненты бенчмаркинга.

Комплексная система управления была разработана только на основе подхода, базирующегося на измерении результативности. Данная система управления, ориентированная на цели компании, включает в себя все - от видения общей цели до индивидуальных конкурентных стратегий, а также формулировку и контроль мероприятий с использованием хорошо сбалансированных KPI. Вот почему ССП - это больше чем референтная система для управления результативностью. Она способствует взаимосвязи стратегий компании и их реализации для постоянного стратегического развития (двойной цикл развития).