2015-04-23
996
В подразделе 3.1 ВКР приводится общая характеристика предложений по совершенствованию….. (указывается предмет исследования). Предлагаемые студентом мероприятия по ликвидации или минимизации воздействия выявленных в ходе исследования проблем или недостатков, могут быть оформлены в виде проектной таблицы (таблицы 13, 14) или Дерева целей (рисунок 3).
Таблица 13 – Направления совершенствования…… на основе результатов исследования
| Метод исследования | Недостатки/ Проблемы | Пути решения проблем/ Проектные мероприятия | Сроки реализации | Ответственный |
| Анализ документов | ||||
| ….. | ||||
| …… |
Таблица 14 – Пример проектных мероприятий по совершенствованию вовлечения молодых работников в производственную деятельность станции Инская
| Метод исследования | Выявленные проблемы | Проектные мероприятия | Документационное обеспечение |
| Анкетирование | Перспективные молодые работники не видят возможности дальнейшего профессионального развития | Разработать проект по совершенствованию технологии вовлечения молодых работников посредством формирования системы информирования | Проект Совершенствования технологии вовлечения молодых работников посредством формирования системы информирования |
| Разработать график встреч руководителей с молодыми работниками | Проект графика встреч руководителей с молодыми работниками | ||
| Информировать молодых работников о возможностях дальнейшего карьерного роста | |||
| Вовлекать молодых работников в деятельность МА | Проект плана работы МА | ||
| Анкетирование | Руководством не проводится работа по выявлению лидеров Программы обучения и повышения квалификации большей частью имеют техническую направленность | Внедрить интерактивные формы в процесс обучения | Проект учебного плана для молодых руководителей среднего звена (с включением интерактивных форм в обучение) |
| Анализ документов | Разработать график встреч руководителей с молодыми работниками | Проект графика встреч руководителей с молодыми работниками | |
| Разработать сценарий тренинга «Молодой работник как ключевой сотрудник станции Инская» | Проект сценария тренинга «Молодой работник как ключевой сотрудник станции Инская» | ||
| Анкетирование | Нет регулярной работы по привлечению молодых работников к инновациям | Создать проект Положения о молодежном клубе новаторов | Проект Положения о МИК «Молодой новатор» |
| Окончание таблицы 14 | |||
| Творческая, инновационная деятельность не всегда целенаправленно поддерживается руководством | Включить в работу МИК «Молодой новатор» оценку результативности инновационной деятельности молодых работников | Проект списка «Состав экспертной группы по оценке инновационных идей, рацпредложений, поступивших в «Банк идей» МИК «Молодой новатор» | |
| Анализ документов | Молодежная политика направлена на молодых специалистов, и не учитывает молодых работников | Разработать и внедрить в деятельность станции конкурса «Молодой новатор станции Инская» | Проект Положения конкурса «Молодой новатор станции Инская» |
| Включить в текущую оценку деятельности молодых работников показатели их участия в инновационной деятельности станции | Проект показателей текущей оценки деятельности молодых работников |
В проектном менеджменте принято формулировать не одну цель, а разрабатывать дерево целей проекта, позволяющее увидеть все направления деятельности, необходимые для успешной реализации проекта.
Методика построения дерева целей была предложена в 1957 году американскими исследователями Р. Акоффом и Ч. Черчменом.
Цель инструмента: изложение генеральной цели в виде иерархического дерева с подцелями, представляющими цели более нижнего уровня. Один из основных принципов построения дерева целей – полнота декомпозиции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели.
Этапы реализации инструмента: главная, или как ее принято называть, генеральная цель должна являться вершиной дерева. Ветвями становятся локальные цели, которые помогают в достижении целей верхнего уровня. Главное правило – это полнота описанных целей. Каждая цель должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня. Таким образом, объединение всех целей должно полностью характеризовать главную, генеральную цель. Пример дерева целей приведен на рисунке 3.
Далее на основе анализа практических рекомендаций, отраженных в научных публикациях по теме исследования, приводится описание проектных мероприятий, которые позволят устранить выявленные недостатки, и обосновывается выбор направления, которое будет представлено в качестве монопроекта (инициация монопроекта).
Для выполнения ВКР достаточно рассмотреть процессы инициирования и планирования монопроекта по совершенствованию направления HR-деятельности.
Общий рекомендуемый объем подраздела 3.1 – 10-12 страниц.
Рисунок 3 – Дерево целей проекта «Вовлечение молодых работников в деятельность ж/д станции Инская»
4.2 Организационное планирование монопроекта
Монопроект по совершенствованию направления HR-деятельности – отдельный проект, направленный на совершенствование определенного элемента системы управления персоналом или HR-технологии.
В рамках организационного планирования монопроекта по совершенствованию направления HR-деятельности, описываемого в подразделе 3.2 ВКР,используются инструменты проектного менеджмента в соответствии с логикой этапов планирования проекта. Основные этапы процесса планирования проекта представлены на рисунке 4.
Рисунок 4 – Основные этапы процесса планирования проекта
Рассмотрим более подробно этапы и инструменты планирования проекта, которые должны быть отражены в данном разделе ВКР.
Формулирование цели (осуществляется на этапе постановки целей проекта, в нашем случае – цель монопроекта формулируется на основании одного из проектных мероприятий, предлагаемых в подразделе 3.1 ВКР в проектной таблице, или подцели первого уровня в дереве целей) – желаемого результата деятельности, достигаемого в пределах установленного интервала времени при использовании существующих в организации ресурсов.
Цели проекта могут формулироваться в одном из трех стандартов SMART, ИКС или КАДР (на выбор). Стандарт SMART – соответствие критериям конкретности, измеримости, достижимости, релевантности и определённости во времени (таблица 15).
Альтернативными вариантами стандарта SMART, рекомендованными к применению в проектах, реализуемых, например, на линейных предприятиях железнодорожного транспорта, являются технологии ИКС и КАДР (рис. 5).
Например, цель для монопроекта по вовлечению молодых специалистов в деятельность ж/д станции Инская по данным технологиям может иметь следующий вид: SMART - Разработка и организация деятельности Молодежного инновационного клуба (с вовлечением более 40% молодых работников и/или разработкой участниками клуба минимум 5 проектов на конкурс «Новое звено-2015») к 01.12.14 г. для реализации задач Молодежной политики ОАО «РЖД» на станции Инская. ИКС: Участие более 40% молодых работников в деятельности созданного Молодежного инновационного клуба (МИК) станции Инская к 01.12.14 г. КАДР: Разработка 5 проектов на конкурс «Новое звено-2015» молодыми работниками – участниками созданного Молодежного инновационного клуба (МИК) станции Инская.
Таблица 15– Технология постановки цели в стандарте SMART (Д. Доурдэн)
| SPECIFIC (КОНКРЕТНОСТЬ) | Цель должна быть описана как четкий конечный результат, чтобы участники, вовлеченные в процесс их достижения, понимали, в чем они состоят |
| MEASURABLE (ИЗМЕРИМОСТЬ) | Цели должны поддаваться количественному измерению с помощью конкретных индикаторов и стандартных процедур измерения, чтобы можно было узнать об их достижении |
| ACHIEVABLE (ДОСТИЖИМОСТЬ) | Цели должны быть достижимы с точки зрения внешних факторов и внутренних ресурсов. И в то же время, они должны быть достаточно сложны, чтобы необходимо было прилагать усилия для их достижения |
| RELEVANT (РЕЛЕВАНТНОСТЬ) | Цели должны быть неслучайными и соотноситься со стратегическими и другими целями. |
| TIMEBOUND (ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ВО ВРЕМЕНИ) | Необходимо установить предельные сроки выполнения цели. Должен быть определен срок, как для конечного, так и для промежуточных результатов. |
Рисунок 5– Альтернативные варианты технологии SMART
Построение иерархической структуры работ (соответствует этапу структуризации проекта)
Структура проекта (структура работ, структурная модель проекта, WBS) является центральным инструментом определения работ, которые должны выполняться в рамках проекта. Структурная декомпозиция работ (СДР) – ориентированный на результаты способ группировки элементов проекта, который упорядочивает и определяет общее содержание проекта.
Существует два основных способа разработки СДР: «сверху вниз» и «снизу вверх» (рисунок 6).
Рисунок 6 – Способы разработки структурной декомпозиции работ
Наиболее популярным инструментом при разработке СДР при способе «сверху – вниз» является построение иерархической структуры работ (ИСР) для дальнейшего распределения ресурсов.
Проект делится на составные части (элементы, модули, работы и др.), необходимые и достаточные для эффективного осуществления управления проектом в интересах участников проекта. Элементом проекта может быть как продукт, услуга, так и пакет работ или работа.
Принципы построения ИСР: работы нижнего уровня (дочерние работы) являются способом достижения работ верхнего уровня (родительские работы); у каждой родительской работы может иметься несколько дочерних работ, достижение которых автоматически обеспечивает достижение родительской работы; у каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа; на одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую, должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем и время выполнения работ; на верхних уровнях работы должны быть автономны.
Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям: работы ясны и понятны менеджеру и участникам проекта (являются элементарными); понятен конечный результат работы и способы его достижения; временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены (каждый элемент структуры проекта может быть отнесен к конкретному исполнителю).
Структура ИСР может быть разработана в различных формах. Чаще всего используют следующие варианты построения ИСР:
а) в качестве первого уровня декомпозиции используются фазы жизненного цикла проекта, на втором уровне расположены результаты, относящиеся к проекту и продукту (рисунок 7);
б) в качестве первого уровня декомпозиции используются основные результаты (вехи проекта) (рисунок 8);
в) используются подпроекты, которые могут разрабатываться организациями, не входящими в команду проекта, например по контракту. В таких случаях подрядчик разрабатывает вспомогательную иерархическую структуру работ по контракту в рамках работ, включенных в условия контракта.
Рисунок 7 – Построение ИСР по жизненному циклу проекта
Рисунок 8– Продуктовый подход в построении ИСР
Построение диаграммы Ганта (соответствует этапу планирования сроков исполнения проекта)
Для планирования сроков исполнения монопроекта в ВКР студент может использовать диаграмму Ганта (англ. Ganttchart, также ленточная диаграмма, график Ганта) или сетевой график (диаграмму). Диаграмма Ганта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), её концы — моменты начала и завершения работы, её протяженность — длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень работ. Кроме того, на диаграмме могут быть отмечены совокупные задачи, проценты завершения, указатели последовательности и зависимости работ, метки ключевых моментов (вехи), метка текущего момента времени «Сегодня» и др. Ключевым понятием диаграммы Ганта является «Веха» — метка значимого момента в ходе выполнения работ, общая граница двух или более задач. Вехи позволяют наглядно отобразить необходимость синхронизации, последовательности в выполнении различных работ. Вехи, как и другие границы на диаграмме, не являются календарными датами. Сдвиг вехи приводит к сдвигу всего проекта. Поэтому диаграмма Гантта не является, строго говоря, графиком работ. Пример графика Ганта для монопроекта по вовлечению молодых специалистов в деятельность ж/д станции Инская приведен в табл. 16.
Таблица 16 – График Ганта для монопроекта по вовлечению молодых специалистов в деятельность ж/д станции Инская
| Месяц | Август | Сентябрь | ||||||||
| Работа/период | 4-8 | 11-15 | 18-22 | 25-29 | 1-5 | 8-12 | 15-19 | 22-26 | ||
| 1.1.1.1 Анализ документов по молодежной политике ОАО РЖД | ||||||||||
| 1.1.1.2 Анализ анкет действующих молодежных инновационных организаций | ||||||||||
| 1.1.1.3 Создание текста положения | ||||||||||
| 1.1.2.1Согласование положения о МИК | ||||||||||
| 1.1.2.2 Утверждение положения о МИК | ||||||||||
| 1.2.1.1 Информирование через начальников смен, бригадиров | ||||||||||
| 1.2.1.2 Информирование через объявления на информационных досках | ||||||||||
| 1.2.1.3 Информирование через sms | ||||||||||
| 1.2.2.1 Сбор заявок на почту Молодежного актива | ||||||||||
| 1.2.2.2 Запись в Молодежный актив |
При небольшом количестве операций, детерминированных оценках продолжительности и взаимосвязи между работами, диаграмма Ганта вполне отвечает своему назначению и применяется до настоящего времени. Однако, по мере усложнения проектов, развития методов программирования и исследования операций появились сетевые диаграммы с возможностью отражать взаимосвязи между операциями, применять не только детерминированные, но и вероятностные оценки длительности работ проекта.
Поэтому в качестве альтернативных методов определения последовательности работ проекта студент может построить сетевую диаграмму, алгоритм построения которой описан в специальной литературе по вопросам управления проектами».
Сетевые диаграммы проекта представляют собой схематическое отображение запланированных операций проекта и логических взаимосвязей между ними, также называемых «зависимостями».
Такие диаграммы могут быть реализованы в виде либо диаграмм предшествования, либо как стрелочные диаграммы. Метод диаграмм предшествования (precedence diagramming method, PDM) — метод, используемый для составления модели расписания, в которой операции представлены узлами и графически связаны одной или несколькими логическими связями, показывающими последовательность выполнения операций. Стрелочные диаграммы (Arrow Diagramming Method, ADM). Этот метод построения сетевой диаграммы использует стрелки для представления операций и связывает их друг с другом в узлах, показывающих их логические взаимосвязи.
Построение матрицы ответственности и реестра участников проекта (соответствует этапу планирования человеческих ресурсов)
По степени вовлеченности в проект можно выделить три группы участников (физические и\или юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта, либо чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта): основная команда; расширенная команда; заинтересованные стороны.
Основная команда – группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом.
Для основной команды студентом с целью определения исполнителей, выявленных в ИСР работ, строится матрица ответственности участников монопроекта, которая позволяет описать систему соподчинения членов основной команды проекта и распределения ответственности между ними.
Этапы реализации инструмента:
- составляется список основных результатов проекта согласно разработанной ранее ИСР (в их число включают и продукты проекта, и проектную документацию);
- составляется список участников проекта;
- строится таблица, в начале каждой строки которой указывают какой-либо результат проекта, а во главе колонки – конкретного участника проекта;
- в ячейке, образованной строкой и колонкой, указывают функцию или роль, которые закрепляются за данным участником проекта для получения желаемого результата.
В матрице ответственности используют следующий перечень функций или ролей участников проекта:
- «Р – руководит» – осуществление общего руководства работами и утверждение результатов (выбирается из числа лиц, принимающих окончательное решение о выполнении работы и качестве результата);
- «И – исполняет» – непосредственное исполнение работ с одновременной ответственностью за результат (обычно это кто-то из числа членов команды, которые непосредственно обеспечивают получение данного результата);
- «С – согласует» - осуществление согласования работ или отдельных ее этапов (могут и не входить в команду проекта, но участвовать в дальнейшей его реализации);
- «О – обеспечивает (информирует)» – информирование участников команды проекта (могут, как входить в команду проекта, так и не являться ее участниками, но при этом оказывать информационную поддержку);
- «К – консультирует» – определяет дополнительные ориентиры для своевременного получения качественного результата и консультирует по возникающим проблемным вопросам (в этой роли выступают сведущие в данной области люди, которые не входят в число лиц, принимающих окончательное решение).
Пример матрицы ответственности участников монопроекта приведен в таблице 17.При распределении ролей и функций, как правило, не назначают более одного ответственного за работу для того, чтобы избежать эффекта коллективной безответственности. Также следят за тем, чтобы не осталось такой работы, за которую никто не несет персональной ответственности.
Таблица 17 – Матрица ответственности участников монопроекта по вовлечению молодых специалистов в деятельность ж/д станции Инская
| Работы монопроекта | Участники монопроекта | |||||
| Начальник станции | Специалист по управлению персоналом | Начальник ПЭО | Юрист | Руководитель МИК | Стажер отдела по управлению персоналом | |
| 1.1.1.1 Анализ документов по молодежной политике ОАО РЖД | Р | К | И | |||
| 1.1.1.2 Анализ документов действующих молодежных инновационных организаций | Р | О | И | |||
| 1.1.1.3 Создание текста положения | Р | К | О | О | И | |
| 1.1.2.1 Согласование положения о МИК | Р | О | С | С | И | |
| 1.1.2.2 Утверждение положения о МИК | Р | И | С | С | ||
| 1.2.1.1 Информирование через начальников смен, бригадиров | Р | О | И | |||
| 1.2.1.2 Информирование через объявления на информационных досках | Р | К | И | |||
| 1.2.1.3 Информирование через sms | Р | К | И | |||
| 1.2.2.1 Сбор заявок на почту Молодежного актива | Р | И | ||||
| 1.2.2.2 Запись в Молодежный актив | Р | К | И |
Расширенная команда – более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей – для этой команды строится реестр участников проекта на основе выполняемых ими ролей.
Члены расширенной команды проекта выполняют следующие роли:
1) менеджер проекта назначается исполняющей организацией для достижения целей проекта. Менеджер проекта должен быть способен понимать проект до мелочей, но при этом управлять им, исходя из комплексного видения проекта. Являясь лицом, несущим ответственность за успех проекта, менеджер проекта руководит всеми аспектами проекта, включая, среди прочего: разработку плана управления проектом и всех сопутствующих составляющих планов; обеспечение надлежащего выполнения проекта с точки зрения сроков и бюджета; обнаружение, наблюдение и реагирование на возникающие риски; предоставление своевременной и точной отчетности по системе показателей проекта;
2) команда проекта состоит из менеджера проекта, команды управления проектом и остальных членов команды, которые выполняют работу, но не обязательно участвуют в управлении проектом. Данная команда состоит из представителей различных групп, обладающих знаниями в конкретной предметной области или набором конкретных навыков и выполняющих работу по проекту;
3) участники команды проекта (персонал проекта – члены команды, которые непосредственно выполняют работы по проекту);
4) консультанты (поддерживающие эксперты) – выполняют действия, необходимые для разработки или исполнения плана управления проектом. Это может включать в себя заключение договоров, управление финансами, логистику, юридическую поддержку, безопасность, разработку, тестирование или контроль качества. В зависимости от размера проекта и уровня необходимой поддержки, поддерживающие эксперты могут работать полный рабочий день или просто участвовать в команде, когда требуются их определенные навыки;
5) функциональные руководители являются ключевыми лицами, играющими руководящую роль в рамках административной или функциональной области предприятия, такой как отдел кадров, финансовый отдел, бухгалтерия или отдел поставок. Им выделяется собственный постоянный персонал для выполнения текущих работ, и они имеют четкие указания управлять всеми задачами в рамках своей функциональной области ответственности. Функциональный руководитель может предоставлять экспертную помощь в предметной области, или его функцией может являться предоставление услуг для проекта;
6) продавцы, также называемые агентами, поставщиками или подрядчиками, – это сторонние компании, заключившие договор на предоставление компонентов или услуг, необходимых для проекта;
7) деловые партнеры также являются сторонними компаниями, но они имеют с предприятием особую связь, иногда приобретенную посредством процедуры сертификации. Деловые партнеры предоставляют специализированную экспертную помощь или играют отведенную им роль, например, осуществляют установку, настройку в соответствии с требованиями пользователя, обучение или поддержку.
Для закрепления участников в проектном менеджменте разрабатывают реестр участников монопроекта, включающий в себя следующую информацию: Ф.И.О. участника, наименование организации (при необходимости); должность участника; роль в проекте; властные полномочия; контактная информация. Пример реестра участников монопроекта приведен в табл. 18.
Таблица 18 – Реестр участников монопроекта по вовлечению молодых специалистов в деятельность ж/д станции Инская
| Ф.И.О. | Должность | Роль в проекте | Полномочия в проекте | Контактная информация |
| Грищенко А.Ф. | Начальник станции | Заказчик, спонсор | Значительные | тел. 8-913-611-ХХ-ХХ e-mail: gr11@mail.ru |
| Зиновьева О.Г. | Специалист по управлению персоналом станции | Менеджер проекта | Значительные | тел. 8-913-611-ХХ-ХХ e-mail: gr12@mail.ru |
| Иванова К.Л. | Начальник ПЭО | Консультант | Незначитель-ные | тел. 8-913-611-ХХ-ХХ e-mail: gr13@mail.ru |
| Яшин А.Ф. | Юрист | Консультант | Незначитель-ные | тел. 8-913-611-ХХ-ХХ e-mail: gr14@mail.ru |
| Холопов С.А. | Руководитель МИК | Участник команды проекта | Умеренные | тел. 8-913-611-ХХ-ХХ e-mail: gr15@mail.ru |
| Маркова А.С. | Стажер отдела по управлению персоналом | Участник команды проекта | Умеренные | тел. 8-913-611-ХХ-ХХ e-mail: gr16@mail.ru |
Заинтересованные стороны – люди и организации, оказывающие влияние на членов основной и расширенной команд и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество. Как правило, к ним относятся заказчики/пользователи и спонсоры.
Заказчик/пользователь – это лицо или организация, которые будут пользоваться продуктом, услугой или результатом проекта. Заказчики/пользователи могут быть внутренними и/или внешними по отношению к исполняющей организации, также может существовать несколько уровней заказчиков. В некоторых прикладных областях заказчики и пользователи являются синонимами, тогда как в других под заказчиками подразумеваются органы, приобретающие продукт проекта, а под пользователями – те, кто непосредственно будет его использовать.
Спонсор – это лицо или группа лиц, которые предоставляют финансовые ресурсы (наличными или в любом другом виде) для проекта. Когда впервые возникает замысел проекта, спонсор поддерживает его. Сюда входит выступление в роли представителя перед руководством более высокого уровня, чтобы заручиться поддержкой по всей организации и содействовать получению выгод, которые принесет проект. Спонсор сопровождает проект на протяжении процесса вхождения в контакт и отбора до получения официального одобрения и играет важную роль в разработке первоначального содержания и устава. В решении вопросов, лежащих за пределами компетенции менеджера проекта, спонсор выступает в качестве источника расширения возможностей. Кроме того, спонсор также может участвовать в других важных вопросах, таких как одобрение изменений в содержании, завершающий анализ фазы и принятие решений «годен – не годен», когда риски особенно велики.
В случае включения заинтересованных сторон в реализацию монопроекта, их необходимо включить в реестр участников (см. таблицу 18).
Согласно стандартам управления проектами далее определяются необходимые материально-технические и финансовые ресурсы проекта. Для этого, чаще всего, используют технологию разработки бюджета проекта, которая приведена в следующем разделе методических рекомендаций.
Общий объем подраздела 3.2 – 10-12 страниц.
