Техника преодоления коммуникативных барьеров

В чем причины плохих коммуникаций? Психоло­гические причины плохих коммуникаций называются коммуникативными барьерами. Овладение приемами, навыками и умениями профессионального общения и ком­муникативной культурой в целом начинается с работы по устранению этих барьеров. Психологи выделяют следующие коммуникативные барьеры:

1.Недостаточное понимание важности общения.

2.Неправильные установки сознания.

3.Плохое построение самого сообщения.

4.Слабая память.

5.Неудачное формирование средств обратной связи.
Рассмотрим некоторые из них более подробно.

1.Недопонимание важности общения (передачи информации)

Многие специалисты, на словах понимая важность обще­ния, на деле демонстрируют нечто совершенно противопо­ложное. Немало руководителей в своей практической дея­тельности придерживаются точки зрения, что работникам и даже управляющим среднего и нижнего звена необязатель­но знать, как обстоят дела в целом. Каждый должен выпол­нять свою часть работы и не задавать лишних вопросов. Ча­сто такое требование понимается как некий идеал органи­зованности. Клиентам тоже не обязательно знать всю «поднаготную» работы с ними. Однако, с точки зрения психологической, это ошибочно. Осведомленность об общем положении дел в учреждении, службе — один из десяти самых важных моральных факторов, влияющих на работу, — сотрудники ставят на второе или третье место.

Во-вторых, человеческое сознание и психика устрое­ны таким образом, что люди не терпят вопросов без отве­тов. Состояние неопределенности при отсутствии инфор­мации — одно из самых для нас невыносимых. А в ситуа­ции, когда лица, располагающие информацией, не дают ответы на вопросы, люди, пытаясь избавиться от состоя­ния неопределенности, начинают искать ответы там, где нет достоверной информации. Минимум информации — максимум домыслов и слухов — этот психологический феномен должен обязательно учитывать специалист в работе с людьми.

2.Личностные причины (Неправильные установки сознания)

Достаточно часто причины плохих, неэффективных коммуникаций (коммуникативные барьеры) имеют субъ­ективный, личностный характер. Иногда такие (личност­ные) причины называются установками сознания. Что та­кое установки сознания?

Установка сознания — это устойчивое отношение че­ловека к окружающему миру, другим людям и самому себе, основанное на его жизненном опыте. Можно ска­зать, что установки сознания есть у каждого; это своеобразные аксиомы, которые, однажды подтвердившись, уже не подвергаются сомнению и не нуждаются в доказатель­ствах. Установки сознания могут быть правильными или неправильными, но в том и другом случае они, так или иначе, подтверждены опытом человека. Правильные установки сознания помогают человеку лучше адаптиро­ваться к окружающему миру, не повторять ошибок, дей­ствовать с учетом собственного опыта. Неправильные установки сознания, напротив, затрудняют взаимодейст­вие человека с другими людьми. Выражаются они в виде:

а) стереотипов мышления;

б) предвзятых представлений;

в) неправильных отношений;

г) отсутствия внимания и интереса;

д) пренебрежения к фактам.

3. Стереотипы мышления. Стереотип мышления — это устойчивое мнение, основанное на упрощенном видении действительности. Стереотипы мышления часто проявля­ются тогда, когда, оценивая ситуацию или других людей, человек ориентируется на некоторые ассоциации. Можно сказать, что это — шаблоны мышления. Их существова­ние в сознании — факт неоспоримый. Особенность стере­отипов такова, что они вынуждают человека «сводить» сложные, нестандартные ситуации к простым, шаблон­ным составляющим.

Вот примеры некоторых, достаточно широко распро­страненных стереотипов мышления:

· Мужчины-руководители более эффективны, чем женщины.

· Первое впечатление о человеке — самое верное.

· Толстяки — добрые и жизнерадостные люди.

· Рыжие вспыльчивы.

Все они не имеют под собой абсолютно никаких реальных оснований (кроме, конечно, того, что иногда слу­чайно совпадают с чьим-то субъективным опытом) В этой связи можно вспомнить героя художественного фильма «Калина красная», который утверждал, что бухгалтеры — «маленькие, лысые, востроносые и в очках. Уж я-то бухгалтеров на своем веку видел!»

Следует помнить, что стереотипы мышления есть и того, кто сообщает информацию, и у того, кто ее получает.

Как сделать минимальным этот коммуникативным барьер?

Постарайтесь сразу избавиться от стереотипов мышления. Конечно, это нелегко. Но если постоянно о них помнить, с поставленной задачей вполне можно справиться. Это совет стратегический. А теперь совет тактический.

Каждый раз, формируя сообщение, помните о двух
вещах. Первое: убедитесь в том, что оно не искажено вашими стереотипами мышления. Второе: попытайтесь определить, какие стереотипы могут довлеть над получателем вашей информации, и сформулируйте свое сообще­ние таким образом, чтобы оно прошло через этот барьер. Конечно, это не легко, но кто сказал, что овладение техникой общения — задача простая?

Еще один совет. Для устранения в сообщении искажений, идущих от стереотипов мышления, очень хорошо помогают следующие приемы:

1) Принимая информацию, отделяйте эмоции от фактов, а факты — от мнений. Сделать это очень просто. Выслушав собеседника, попросите его повторить сказанное, ограничиваясь фактами и оставив оценки этих фактов при себе.

2) Снабжая информацией, не стесняйтесь попросить
подчиненного, подопечного повторить ее, особенно если речь
идет о чем-то очень важном.

Эти приемы можно назвать элементарной техникой безопасности профессионального общения социального работника, ведь они помо­гают нейтрализовать стереотипы мышления и повысить качество общения.

4. Предвзятые представления.

Каждый человек видит окру­жающий мир по-своему. Образ мира всегда субъективен (вспомните закон неопределенности отклика). Так вот, со­вершенно справедливо утверждение: «Мы верим тому, чему хотим верить». У каждого из нас есть свои предпочтения, каждому что-то нравится, а что-то — нет. И в поведении че­ловек ориентируется на свое видение ситуации, на свои оценки, симпатии и антипатии. Каждый из нас может вспомнить не один случай, когда, слушая человека, соглас­ного с вашими взглядами, вы ловили себя на мысли: «Хоро­шо, что есть еще умные люди!» И, наоборот, если с нами не соглашаются, мы порой невольно думаем: «Надо быть пол­ным идиотом, чтобы отрицать очевидное», забывая о том, что очевидное для нас из-за нашей предвзятости (или пред­рассудков) не является таковым для собеседника, имеюще­го иные стереотипы сознания.

В процессе профессионального общения проблема услож­няется. Если вы действительно хотите быть лидером в об­щении, приходится преодолевать не только свои собствен­ные предвзятые представления, но и предрассудки ваших собеседников, ибо люди ищут подтверждения своим взгля­дам и отвергают то, что не вписывается в систему их пред­ставлений. Изменить установки людей, их предрассудки и предубеждения почти невозможно — ведь это часть психи­ки человека. Наивно полагать, что под воздействием логи­ческих аргументов, показывающих несостоятельность не­коего предвзятого представления, человек изменит его. Если ваш партнер достаточно умен, он согласится с вами на словах, если нет, будет спорить, защищаться или уйдет в глухую оборону.

Что же делать? Во-первых, не тратить энергию на то, чтобы любой ценой изменить предвзятые представления собеседника, а во-вторых, направить усилия на то, чтобы ослабить их влияние в данном конкретном случае. Следует помнить, что заявлять: «Я столкнулся с предрассудками» — бесполезно. Лучше использовать своеобразный обходной маневр — подвести человека к осознанию того, что тут (в этих рассуждениях или части дела, которой они касаются) не все в порядке. Лучшая тактика — не лобовая атака, ко­торая всегда субъективно воспринимается как обвинение или обличение и ставит человека перед необходимостью защищаться, а постановка вопросов, на которые ваш собе­седник должен давать ответы. Следующие примеры пока­зывают, как это можно сделать практически:

Пример 1. Вы предлагаете нечто, ваше предложение от­вергается на основании того, что «все равно ни­чего не получится».

Выход. Попросите дать обоснование возражениям (объяснить по пунктам, почему не получится?). Предло­жите затем рассмотреть (также по пунктам), что можно сделать для устранения причин, названных собеседником (как убрать «почему?»). Если это невозможно, значит, ваше предложение действительно неприемлемо и прини­мать его нельзя. (Между прочим, это означает, что оно было результатом ваших собственных предубеждений). Признайте это и немедленно спросите, что могут предло­жить ваши оппоненты. Затем вместе с ними подвергните анализу их предложения. Этот прием называется «Срав­ним наши почему».

Пример 2. Вы ставите проблему. Проблему упрощают, считают незначительной, а ваше внимание к ней — преувеличенным на основании того, что «все идет своим чередом, само собой».

Выход. Поставьте вопрос: «Неужели для решения дан­ной проблемы нет никаких препятствий или барьеров?» Хо­рошо, если вы подкрепите этот вопрос каким-либо «усили­телем», не вызывающим возражений. Например, скажете:

Береженого Бог бережет (На Бога надейся, а сам не плошай).

Готовь сани летом...

Пример 3. Вы ставите проблему. В ответ слышите: «Это

очень трудно, это не получится».

Выход. Поставьте вопрос: «Какие непреодолимые пре­пятствия вы видите?» Попросите ясно сформулировать их. Затем, используя «усилители» типа: нет неразрешимых проблем (нет безвыходных ситуаций) или: неужели мы та­кие бессильные, что не сможем с этим справиться?, пред­ложите рассмотреть возможные варианты действий. Пример 4. Вы предлагаете какое-либо изменение. От из­менения отказываются, обосновывая свою по­зицию словами: «Мы всегда так делали, зачем что-то менять?»

Выход. Поставьте вопрос: «Вас устраивает эффектив­ность старых методов?» Вне зависимости от ответа, исполь­зуя «усилители» типа: все течет, все изменяется, и нет ниче­го, что нельзя было бы улучшить, попросите сформулировать предложения по изменению старого метода работы.

Как видите, в приведенных примерах есть нечто об­щее. А именно:

Ваши действия направлены не на устранение предубеждений и предвзятых мнений (что, как уже было сказано, невозможно), а на ослабление и устранение их влияния в каждом конкретном случае.

2.Ваши действия направлены на ослабление влияния предвзятых представлений не только у ваших оппонентов, но и у вас самих

Вы сознательно передаете инициативу разговора в руки собеседника, тем самым лишая его возможности оставаться оппонентом и говорить «нет». Не будет же человек спорить сам с собой, да еще в присутствии начальника!

Для получения утвердительных ответов вы исполь­зуете «усилители», то есть высказывания, имеющие об­щий характер и не вызывающие возражений.

Этот метод называется методом переубеждения, или методом «Я — Сократ». Как известно, Сократ в своих диалогах задавал вопро­сы, на которые его собеседник отвечал в основном «да», и тем самым добивался переубеждения оппонента.

5. Еще один коммуникативный барьер, имеющий лич­ностный характер, — это неконструктивные отношения.

Неконструктивные отношения. Кто-то сказал однаж­ды, что отношения легче выяснять, чем строить. Действи­тельно, если собеседник с самого начала настроен к вам враждебно, если он «имеет что-то против вас лично», то убедить его в вашей правоте совершенно невозможно. Раздраженный, а тем более разгневанный человек не вос­принимает никаких здравых аргументов. Ну, а если при­чиной раздражения, злости и враждебности являетесь вы сами, то задача еще более осложняется: приходится прео­долевать внутреннее сопротивление вашего визави.

Что можно сделать в этой ситуации? Минимум — не усиливать негативные эмоции, максимум — перевести разговор в конструктивное русло. Но в любом случае сна­чала дайте возможность раздраженному или обозленному человеку успокоиться. Когда вы видите горько плачущего ребенка, бессмысленно спрашивать его, почему он пла­чет. Прежде нужно успокоить его. Та же логика действует и при общении с «разъяренным». Не приступая к разгово­ру, дайте ему возможность успокоиться. Попросите об этом как можно мягче и деликатнее. Если просьба не по­действует, скажите: «Мы оба сейчас взволнованны (не «вы», а «мы оба»!), поэтому давайте отложим наш разговор. Ког­да вы сможете подойти?

Очень часто сама эта фраза служит «успокоителем», и разговор продолжается в более конструктивном русле.

После того, и только после того, как ваш партнер по общению успокоился, вы можете начать разговор, основная задача которого — вызвать доверие и снять сопротив­ление разгневанного собеседника. Для решения этой за­дачи рекомендуется использовать следующие приемы:

1. Улыбка. С человеком, настроенным враждебно, до­говориться очень трудно. «Врага» нужно превратить в друга. Сделать это можно только одним способом, а именно: продемонстрировать хорошее отношение к нему или хотя бы уважение и признание его права на собствен­ную позицию. Суть приема «улыбка» заключается не в том, чтобы заставить себя улыбнуться оппоненту (попро­буйте и убедитесь, что ничего, кроме гримасы или ухмыл­ки, на вашем лице не появится), а в том, чтобы сказать са­мому себе примерно следующее: «Я имею дело с досто­йным партнером, уважаемым человеком, и все сказанное им может оказаться полезным и важным для меня». Если это получится, ваше внутреннее позитивное и уважитель­ное отношение к человеку, который находится перед вами, будет выражено невербально: мимикой, взглядом, позой, наклоном головы, тональностью речи.

Этот прием снимает сопротивление раздраженного партнера, на невербальном (подсознательном) уровне ставит его перед необходимостью действовать подобным же образом по отношению к вам, вызывает положитель­ные эмоции (а они не могут существовать одновременно с отрицательными), демонстрирует уважение к нему, а зна­чит, создает желание соответствовать вашим ожиданиям.

2. Раппорт. Психологический термин «раппорт» озна­чает «отражение». В данном случае речь идет не об отра­жении атак партнера, а об отражении его самого. По-дру­гому этот прием можно назвать приемом зеркала (или отзеркаливания).

Раппорт можно сравнить с известным в физике явле­нием волнового резонанса. Что нужно сделать, чтобы данный прием получился и сыграл свою роль? Проникну­ться симпатией к партнеру, настроиться с ним на одну волну (аналогично приемнику и передатчику). Неверба­льный раппорт есть настройка на собеседника: на его позу, дыхание, тон голоса, наклон головы, жестикуляцию, дистанцию, положение относительно друг друга (психо­логи рекомендуют, чтобы в данном случае оно было на од­ном уровне). Вербальный раппорт есть использование в речи тех же оборотов, слов (даже жаргона!), темпа речи, что и у человека, с которым вы общаетесь. Психологическая сущность данного приема состоит в том, что из двух независимых относительно друг друга систем (вы — он) появляется одна (мы), что помогает понять и ощутить внутреннее состояние вашего партнера и в некотором смысле изменять его.

Многочисленные опыты использования отзеркаливания показывают, что оно дает возможность решить следу­ющие задачи:

а)настраивает на взаимную симпатию, доверие и по­ложительные эмоции;

б)создает чувство надежности, желание открыться и ответить взаимностью;

в)гасит агрессию;

г)создает неосознанное желание пойти на уступки.

К сказанному можно добавить только то, что выпол­нение этого приема требует чувства меры. Раппорт дол­жен выполняться так, чтобы ваш партнер его не замечал, но чувствовал. Это требует тренировки и опыта.

3. «Золотые слова». Мы часто любим говорить вслух о том, что в поведении людей нам не нравится («Ну почему вы такой упрямый?», «Не грубите мне!» и т. д.), а моменты позитивного поведения партнера" почему-то не считаем нужным комментировать вслух. Так вот, названный при­ем заключается в том, чтобы подкреплять словесными репликами любые позитивные изменения в позиции со­беседника («Я знал, что вы способны к пересмотру своего мнения», «Я благодарен вам за то, что вы пошли на уступ­ки, и ценю это...»). К сожалению, в пылу спора люди чаще всего концентрируют внимание на негативном (и психологически фиксируют, закрепляют его), оставляя без внимания пусть немногие, незначительные, но поло­жительные моменты в поведении партнера. Это удивите­льно, если иметь в виду результаты использования приема «золотые слова», ведь он:

а)формирует у партнера симпатию к вам;

б)настраивает его на согласие и сотрудничество;

в)закрепляет положительные сдвиги и подсознатель­но настраивает на продолжение движения в этом направ­лении.

4. Имя собственное. Из всех слов родного языка самое приятное для человека — его имя. Суть приема предельно проста и ясна — как можно чаще обращаться к партнеру по имени, имени-отчеству. Это кажется мелочью, но, во-первых, слышать свое собственное имя приятно каждому (это бес­проигрышный вариант для вас), а во-вторых, это дает эф­фект в ситуации одновременного использования всех других приемов.

Поиск позитивного Ваше предложение от­вергается партнером. Попросите его посмотреть на ситуа­цию, проблему, предложение с другой стороны: «Давайте поищем — нет ли здесь чего-нибудь позитивного?» В лю­бом процессе или явлении всегда есть что-то положитель­ное, так почему бы вам обоим не обратить на это внима­ние? Такой прием ослабляет сопротивление противника и позволяет ему (и вам!) увидеть ситуацию с разных сторон,а это полезно для обоих.

5. «Благие намерения». Существует поговорка, что «до­рога в ад вымощена благими намерениями». Суть этого приема следу­ющая: всегда нужно исходить из того, что у партнера — благие намерения. Люди обычно оценивают других по ре­зультату, а себя по намерениям («Я хотел как лучше!»). Дипломатичный человек все делает наоборот. Он всегда предполагает добрые намерения у партнера, даже если ре­зультат оказывается хуже, чем хотелось бы («Я верю, что вы хотели как лучше и сделали все возможное»). А как быть, если у партнера недобрые намерения? Во-первых, помнить, что это бывает гораздо реже, чем вы думаете. А во-вторых, вы все равно не сможете изменить чьих-то намерений. В конце концов, все покажет результат, и ваша: задача — сделать его как можно более позитивным.

Как видите, неконструктивные отношения не являются непреодолимым барьером; у руководителя есть значитель­ный арсенал средств, помогающих преодолеть их влияние на качество и эффективность коммуникации. Это главное.

Перейдем теперь к анализу коммуникативного барьеpa, который мы обозначим как «отсутствие интереса».

6. Отсутствие интереса

Нечего и говорить о том, что отсутствие интереса либо к теме разговора, либо к собеседнику является очень мощным коммуникативным барьером. При отсутствии интереса, желания общаться, восприятие человека «отключается» и его включение требует определенных усилий. Кроме того, интерес и внимание — это близнецы-братья. Если человеку интересно, он внимателен, а если он внимателен, значит, заинтересован.

Как преодолеть отсутствие интереса? Можно предло­жить два подхода — тактический и стратегический.

Начнем с первого.

Откуда берется, как появляется интерес собеседника к тому, что ему сообщается? Он появляется в том случае, если сообщение значимо для него лично. Отсюда и под­ход: сообщая другому нечто важное для вас, не забудьте отчетливо сказать ему, что с этого будет иметь он лично. Или, напротив, разъясните вашему собеседнику, что он может потерять, чего лишиться при неблагоприятном ре­зультате. Использование этого подхода может выглядеть на практике достаточно жестко и даже напоминать мани­пуляцию или шантаж (естественно, психологический).

Если вы — принципиальный противник манипуляций, то воспользуйтесь подходом стратеги­ческим. В чем его суть? Он основан не на пробуждении интереса собеседника к сказанному, а на включении в ра­боту его естественных потребностей, мотивов и целей. Стратегический подход более сложен с практической точ­ки зрения, но его эффективность в целом выше, чем у подхода тактического.

В процессе общения человек удовлетворяет некото­рые свои потребности, реализует мотивы и ставит опреде­ленные цели. Если вам удастся разгадать мотивы, потреб­ности и цели собеседника и помочь ему реализовать их, то общение с вами станет этому человеку интересно. В таком случае ваш партнер не ставится перед необходимо­стью преодолевать свой коммуникативный барьер (отсут­ствие интереса) — это приходится делать вам.

Вопросы для самоконтроля

1.Дайте характеристику этапам делового общения.

2.Что такое обратная связь, как сделать её эффективной?

3.Каковы правила обратной связи?

4.Что такое коммуникативные барьеры?

5.Как преодолеть коммуникативные барьеры?