Жизненный цикл организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают либо обновляются и про­цветают, либо прекращают свое существование. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Жизненный цикл организаций – определенная последовательность предсказуемых изменений состояний организации в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными (рис.2).

Рис.2. Основные этапы жизненного цикла организации

1. Этап рождения (создания). Организация находится в стадии станов­ления и формирования производственных задач, цели являются еще нечеткими и творческий процесс протекает слабо. Основные усилия направлены на создание продукта и выживание в условиях рынка. Организация, как правило, небольшая и отношения между сотрудниками неформальные. Тип лидера – новатор. На этой стадии чаще всего формируется организационная структура управления, слабо проявляется разделение и специализация управленческого труда. Высший уровень руководства представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняются производство и финансы. Он же несет всю ответственность за принятые решения. На этой стадии перед организацией стоят две основные задачи:

1) доступ к необходимым ресурсам;

2) овладение механизмом конкуренции.

Руководство следует сосредоточить особое внимание:

- на изучении потребительского спроса на производимую продукцию, услуги на конкурентных рынках;

- сборе и анализе информации о деятельности и намерениях конкурентов, их сопоставлении с возможностями, ресурсами своей организации;

- выяснении необходимости и целесообразности наращивания потенциала организации и внесении ответствующих корректив в стратегию;

- рационализации управленческого процесса, включающей расстановку кадров, создание надежного механизма принятия решений, системы мотивации;

- принятии всевозможных мер по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников.

На стадии создания организации перед менеджерами стоят особенно сложные задачи. Их суть можно свети к дилемме «быть или не быть». На этой стадии особенно необходим тщательный и всесторонний анализ ситуации.

2. Этап роста. Организация стремительно растет в том направлении, для которого она первоначально предназначалась. Формируется миссия организации, развиваются инновационные процессы. Коммуникации и контроль остаются неформальными. По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения и специализации управленческого труда, что, в свою очередь, вызывает образование новых структурных подразделений. Следовательно, организационная структура становится более сложной, растет число уровней иерархии, происходит увеличение удельного веса административных методов управления за счет создания новых инструкций, положений, процедур, нормативов.

На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи:

- обеспечить условия экономического роста;

- достичь высокого качества товаров, услуг.

Руководством организации должен быть выбран такой тип управления, который обеспечит поддержание баланса между стабильностью и инновациями, осуществление эффективной деятельности в текущем периоде с одновременным планированием будущего.

На первый план в деятельности руководителя выступают следующие задачи:

- решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

- обеспечение баланса между текущей и перспективной инновационной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;

- оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении организацией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий.

3. Этап зрелости (стабилизации). В организации наступает состояние зрелости, консолидации. Становится иерархически все более сложной, формальной и стабилизируется структура организации, вводятся правила, определяются процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится все более консервативным. Роли уточнены настолько, что выбытие тех или иных сотрудников не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предупреждения этого необходима децентрализация управления, корректировка системы мотивации. Увеличивается выпуск продукции и рассчитывается рынок оказания услуг.

Перед организацией стоят задачи:

- обеспечить общую стратегическую дееспособность;

- сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

- заблаговременно организовать работу по созданию и освоению новой продукции, чтобы избежать снижения эффективности работы в результате морального старения выпускаемых товаров;

- вести мониторинг организационной структуры управления, периодически корректировать ее с целью обеспечения большей гибкости;

- постоянно анализировать поведение конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в стратегию развития организации;

- использовать возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической подготовки производства;

- создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы отдельных сотрудников и команд, использования матричных организационных структур управления.

4. Этап спада. Ухудшаются результаты деятельности орга­низации, сокращается спрос на продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличиается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко увеличивается. Механизм разработки и принятия решения централизован. Организация становится чрезмерно бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии нередко меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить спад. Часто происходит реорганизация и обновление продукции или ликвидация организации.

Характерные симптомы этой стадии:

- снижение спроса ужесточает конкуренцию и изменяет ее формы конкурентной борьбы;

- усиливается диктат поставщиков;

- возрастает роль соотношения цены и качества в конкурентной борьбе;

- нарастает сложность управления производственными активами;

- усложняется процесс создания продуктовых инноваций;

- снижается прибыль.

На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения.

В этих условиях руководителю предстоит:

- рассмотреть возможности рационального использования всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности организации на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

- изучить возможности объединения, слияния с другими организациями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

- приступить к осуществлению изменений в организации, наладить связи с новыми рынками и поставщиками.