Внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Несмотря на все возрастающее значение в развитии организации внешних факторов, внутренние являются определяющими. К основным переменным внутренней среды организации относятся: цели, структу­ра, трудовые ресурсы, оборудование, материальные запа­сы, технология, организационная культура.

Цели. Они представляют собой конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе, или в целом организация. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

РАЗНООБРАЗИЕ ЦЕЛЕЙ. У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений — по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

ЦЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Цели отдела маркетинга в корпорации «Сони» будут ближе к целям такого же отдела компании «Проктер энд Гэмбл», чем к целям производственного отдела самой «Сони». Из-за этих различий в целях подразделений руководство должно предпринимать усилия по их координации. Основным направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Структура организации. Структура организации представляет собой взаимоотношение уровней и функциональных областей, построенную в такой форме, которая позволяет обеспечить успешность достижения поставленных целей. Структурные переменные будут подробно рассмотрены при обсуждении процесса функционирования организации. Здесь же мы сосредоточим внимание на 2 основных концепциях, имеющих отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля.

СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Как уже говорилось, разделение труда присутствует в любой организации. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда — закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером. Разделение работы по производству автомобиля на многочисленные малые операции, такие, например, как установка фар, также можно рассматривать как конкретную специализацию труда.

Преимущества даже зачаточного разделения труда между специалистами очевидны: уже у первобытных племен были выделены одни люди для охоты, другие — для изготовления орудий, приготовления пищи и т.д. Историк в области управления Клод Жорж проследил специализацию в Китае еще в пятом тысячелетии до н.э. В идеальном городе-государстве Платона вся работа должна была быть поделена среди тех, кто мог выполнить ее лучше других. Европейские средневековые гильдии пошли даже дальше в вопросах специализации, всячески поощряя пожизненное занятие какой-либо одной работой. Однако, только после промышленной революции появилась конкретная специализация, которая превалирует в современном производстве. Причины столь позднего ее расцвета станут ясны, когда мы будем обсуждать задания и технологии и их взаимосвязь со структурой.

На данный момент давайте просто отметим, что во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Обратите внимание, например, на разделение труда между руководителями низового звена. Как конкретно осуществить разделение труда в организации — вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени — возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми, — сверху вниз, до самого первого уровня организации — во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

ОБЪЕМ УПРАВЛЕНИЯ. Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Например, руководитель производства может иметь в своем подчинении до 10 начальников, включая руководителей смен и различных функциональных зон. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля — это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.

НЕОБХОДИМОСТЬ В КООРДИНАЦИИ. Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделенного труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить. Поэтому, координация представляет собой тему, к которой мы будем часто возвращаться.

Задачи. Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (рис. 3.5.). Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЗАДАЧ. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера — это, в основном, работа с людьми. В то же время, задачи казначея корпорации, в основном, связаны с информацией.

рис. 3.5. Взаимозависимость должностей, структуры и целей.

Два других важных момента в работе — это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем, можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер, и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.

ЗАДАЧИ И СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ. С исторической точки зрения, изменения в характере и содержании задач были тесно связаны с эволюцией специализации. Как указывал Адам Смит в своем знаменитом примере о производстве булавок, когда работу делят между специалистами вместо того, чтобы поручить ее выполнение одному человеку, потенциальная выгода огромна. Пример из книги «Богатство народов», опубликованной в 1776 г., рассматривается как толчок к промышленной революции. Предприниматели того времени быстро поняли, что специализация задач повышает прибыль, потому что увеличение производительности снижает затраты на производство. Специализация задач быстро нашла свое применение во многих простых операциях. С тех пор и до совсем недавнего времени существовала тенденция расширения специализации и тем самым дробления всей работы на более мелкие операции. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.

Технология. ТЕХНОЛОГИЯ — четвертая важная внутренняя переменная — имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например, полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья — будь то люди, информация или физические материалы — в искомые продукты и услуги. Люис Дейвис, писавший о проектировании работ, предлагает сходное широкое описание: «Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».

Технология представляет собой мастерство, совокупность средств, процессов, операций, методов, с помощью ко­торых входящие материалы преобразуются в готовую про­дукцию.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе (рис. 3.6.). По словам Виланда и Ульриха, «машины, оборудование и сырье, конечно, можно рассматривать как компоненты технологии, но наиболее значимым компонентом несомненно является процесс, с помощью которого исходные материалы (сырье) преобразуются в желаемый на выходе продукт. По сути своей технология представляет способ, который позволяет осуществить такое преобразование».

Рис. 3.6. Взаимосвязь технологии, заданий, структуры и целей.

Трудовые ресурсы. Люди являются центральным звеном в любой модели менеджмента. Эффективность управления людьми всегда было и есть высокое искусство и основа всех результатов и потерь в организации. При анализе этой переменной рассматриваются пол, возраст, образование, семейное положение, мировоззрение, установки, ценности, способности, склонности, потребности, ожидания, восприятие и т. п.

Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные элементы:

производство,

финансы,

маркетинг,

управление персоналом,

организационная структура

Каждый из указанных факторов включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Производство. Организации нужно иметь адекватные материальные средства, соответствующие поставленным целям, как в отношении их срока службы, так и относительно их производственных характеристик, с тем чтобы затраты на производство были минимальными. К производственному фактору относят также изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка оборудования; осуществление исследований и разработок; эффективную работу с клиентами и заказчиками.

Оборудование. Характеризуя состояние оборудования, выделяют три составляющие качества оборудования — мощ­ность, универсальность, надежность. Номинальная мощность — это мощность, на которую было рассчитано устройство при его проектировании. Реальная мощность — эта та, с которой работает оборудование. Отношение реальной мощности к номинальной выражает эффективность оборудования.

Материальные запасы. Это запасы сырья, материалов и готовой продукции, которые приобретаются или накапливаются, чтобы мог свершиться процесс матери­ального производства.

Финансы. В области финансовой деятельности организации необходимо иметь в виду два момента: финансовые возможности и степень риска предпринимаемой деятельности. Первый связан со способностью организации вовремя выручить или занять денежные средства с последующей оплатой кредита и процентов по нему.

Риск связан с участием в деятельности, которая может привести к разорению организации или к ее неожиданному взлету.

Финансовая деятельность организации включает в себя также процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Маркетинг. Охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования и продвижения продукта на рынке, выбор рынка сбыта и систем распределения, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Если планируется рост объема сбыта, то важно обеспечить эффективную продажу и продвижение товаров и услуг. Необходимо обеспечить степень насыщенности обслуживаемой территории и торговых предприятий на ней штатом продавцов, а также степень эффективности продвижения товаров и услуг по сравнению с конкурентами.

Хорошо продуманный широкий ассортимент товаров и услуг — одна из наиболее сильных сторон организации, компания со слабыми продуктами, как правило, сводит концы с концами. Менеджерам необходимо держать под контролем следующие параметры: этапы прохождения продуктами своего жизненного цикла, цены относительно цен конкурентов, общую величину сектора рынка, занимаемого организацией.

Управление персоналом. Люди являются центральным фактором в любой модели управления. Управление персоналом состоит из процессов взаимодействия менеджеров и рабочих, найма, обучения и продвижения кадров, а также оценки результатов труда и его стимулирования, создания и поддержания отношений между работниками и т.п. Необходимо устанавливать возрастной состав персонала, а также знания, навыки и умения сотрудников. Многие организации потерпели провал в новых для себя областях деятельности в связи с тем, что они вовремя не осознали недостаточную компетенцию своих сотрудников в этих новых областях.

Анализ перечисленных факторов внутренней среды организации как ее составных частей необходимо дополнить изучением внутренних элементов, касающихся всей организации в целом. В частности, заслуживают особого внимания следующие элементы.

Структура организации, которая включает организационное устройство компании согласно ее организационно-штатному расписанию. Это то, что отражено в документации, определяющей распределение прав и ответственности, иерархию подчинения. Если существующая оргструктура функционирует нормально, никто в организации не обращает на нее особого внимания, но если она сформирована неправильно, это может привести к большим потерям предприятия.

Организационная культура, под которой понимаются ценности, убеждения, установки и образ поведения. При сильной организацион­ной культуре практически все работники имеют четкое представление, чем занимается их организация. Организационная культура может способствовать выживанию организации в конкурентной борьбе и усилению ее позиций. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность организационной культуры состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать.

Организационная культура — это внутренняя среда обитания работников организации, система их взаимоотноше­ний, стили поведения, реакции на окружающую среду в совместной деятельности.