Проектирование организационных структур управления

При выборе организационной структуры учитываются факторы выбора:

1. внутренние (свойства структур; объем управления; нормы управляемости);

2. общие (специфика хозяйственной деятельности: цели, стратегии; вид продукции, размер и устойчивость организации; внешняя среда);

3. специальные: власть и контроль; степень компьютеризации информационных процессов; эффективность коммуникаций управления.

Существует 3 главных этапа в построении организации:

1. определение характера выполняемой работы: целесообразно разбить всю работу на подпункты: деятельности, которые должны осуществляться и способы взаимодействия; решения, которые будут приниматься; отношения лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать, влияние, оказываемое на менеджера другими лицами, принимающими решения.

2. распределение работ между отдельными элементами менеджмента:

2.1 установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня);

2.2 технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда);

2.3 установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

3. построение логических групп управления. Важно, чтобы элементы управления были сгруппированы по виду выполняемых работ, т.е. по «принципу ориентации». Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений – линейных или штабных), т.е. коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством. При этом работа дифференцируется по уровням управления, соответствующим полномочиям и должностям и формализуются обязанности (задачи и функции для каждого уровня управления; операционные задачи и функции).

В теории и практике менеджмента выделяют такие методы построения организационных структур.

Метод деления по функциям. Формирование управленческих единиц осуществляется исходя их функций предприятия. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, финансовая, кадровая и др., существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всего предприятия, включая внутренние подразделения и отдельные филиалы. На каждом предприятии существуют свои организационные названия основных функций. Например, на некоторых предприятиях функции снабжения и производства осуществляются управленческой единицей, которая называется управление производством.

На малых предприятиях техническое управление может обеспечивать осуществление функций производства, снабжения, кадров или функция снабжения и реализации осуществляется единицей под названием коммерческое управление. На больших предприятиях такое деление бывает редко, так как на них для выполнения каждой функции создается своя управленческая еди­ница. С учетом специфики каждого предприятия отделы и службы управле­ния делятся на такие главные группы: технические, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием коллектива. Относительно формирования подразделений управленческих единиц, то в этом процессе используются те методы, которые отвечают конкретным условиям и целям. Например, если организация внеш­неторгового отделения основана на том, что выполнение внешнеторговых контрактов является наиболее важным для предприятия, выпускающего простые технические товары, то можно использовать функциональный подход для распределения функций этого отдела на три главные группы: изучение рынка и подготовка к экспорту; осуществление экспорта; регулирование и контроль экспорта.

Преимущества метода деления по функциям таковы:

—выделение относительной важности каждой управленческой функции;

—использование специализации и ее преимуществ;

—высокая степень согласованности и контроля в пределах одной кон­кретной функции и возможность единого подхода к решению любой пробле­мы, связанной с данной функцией.

Недостатками этого метода можно считать: усложнение согласованности и координации между разными функци­ональными управленческими подразделениями; усложнение централизованного контроля управленческих функций, особенно, если они распределены в разных географических районах; - расширение сферы управленческой функции усложняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен владеть широкой специализацией, которая, в свою очередь, усложняет его служебное продвижение.

Используя метод распределения по функциям, необходимо учитывать и решать названные проблемы, исходя из конкретных условий соответствую­щего предприятия. Таким образом, все структурные подразделения органа управления объединяются в цепь главных групп.

Первая - структурные подразделения объектов управления. Главная проблема при этом состоит в том, чтобы не выйти за пределы управляемости, с одной стороны, и не создать карликовые подразделения для руководства небольшим количеством объектов, с другой.

Вторая - главные функциональные структурные подразделения (пла­нирование, контроль).

Третья - группа подразделений, осуществляющих межотраслевые, хо­зяйственные функции (снабжение, сбыт, финансы, кадры и др.).

Четвертая - вспомогательные и обслуживающие подразделения (кан­целярия, архив и т. п.)

Пятая - руководство, его заместители, президиум, совет и т.п.

Метод распределения на основе выпускаемой продукции. Практикуется предприятиями, специализирующимися на производстве разнообразных ви­дов продукции с использованием разнообразного сырья и оснастки.

Распределение товаров по номенклатуре зависит от технологических, тран­спортных и функциональных возможностей. Таким образом, каждая управ­ленческая единица специализируется на соответствующем товаре или груп­пе товаров. Такая единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования и др. независимо от других управленческих единиц. Такой же метод используется для формирования подразделений внут­ри отдельной крупной единицы, и, в особенности, для формирования отделов сбыта. Например, такой отдел на станкостроительном заводе может иметь специализированные товарные группы по экспорту универсальных и специ­альных станков, а также, по организации их технического обслуживания.

Главные преимущества метода: эффективность и качество производства, координация, согласованность и использование преимуществ специали­зации.

Недостатки: независимость одной структурной единицы от других ве­дет к дублированию функций и усложняет их деятельность, не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия, узкая специали­зация руководителя управленческой единицы усложняет управление разно­образными функциями единицы.

Метод распределения по группам (категориям) потребителей. Исполь­зуется на предприятиях, имеющих дело с разными группами потребителей. Каждая управленческая единица специализируется на соответствующей груп­пе потребителей и осуществляет необходимые функции. Чаще веего этот ме­тод используется для формирования управленческих подразделений, которые осуществляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, ее произ­водство, реклама, реализация и т. п., учитывая требования каждой группы потре­бителей. Такой подход обеспечивает эффективный сбыт готовой продукции, дает возможность набирать специалистов и планировать их работу в соответ­ствии с требованиями любой группы потребителей, координировать действия в пределах одной структурной единицы.

Недостатки: сложность координации деятельности разных управлен­ческих единиц, невозможность использования преимуществ одной функции и т. п.

Метод деления на этапы производства. Применяется на производствен­ных предприятиях, где процесс производства продукции происходит несколько этапов. Это дает возможность формирования для каждого этапа соответству­ющей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции не­зависимо от другой единицы. Например, на предприятии по производству ткани процесс производства делится на этапы: прядение, ткачество, подготов­ка к покраске, покраска. Для каждого этапа возможно создание соответству­ющей независимой управленческой единицы. Такой метод предоставляет возможность наиболее полно использовать возможности работников, оснаще­ния, станков, усовершенствовать процесс производства и координировать дея­тельность в пределах конкретного этапа. В данном случае достигается высо­кая мера непосредственного контроля, оказывающего влияние на качество работы предыдущего этапа.

Недостатки: узкая координация деятельности управленческих единиц разных этапов по причине взаимозависимости этапов. Узкая специализация руководителя усложняет для него управления всеми функциями.

Метод деления по рабочим сменам. На многих предприятиях использу­ется сменный режим работы. Управленческие функции для разных смен отличаются друг от друга в большей или меньшей степени. Работа делится на дневные, вечерние и ночные смены. Возглавляют работу начальники смен, которые подчиняются первому руководителю. Администраторы каждой сме­ны имеют свои функции и рабочую программу, которые могут отличаться в зависимости от специфических условий работы смены.

Метод деления по географическому принципу. Согласно этому методу каждый завод или филиал конкретного предприятия рассматривается как независимая управленческая единица, осуществляющая все необходимые функции. Административное деление и распределение работ осуществляется, исходя из внутренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение отдельных вопросов входит в компетенцию центральной администрации. Такими вопросами могут быть: снабжение, финансирование, реклама и т. п.

Преимущества данного метода - это организация работ с учетом местных условий, самостоятельность филиалов, отсутствие бюрократических препятствий, содействие продвижению руководителей филиалов на более высо­кие должности.

Этот наиболее удачный метод при распределении работ по географическим районам. Но крайности при использовании этого метода ведут к дроблению функций предприятия по филиалам, что усложняет координацию дея­тельности, уменьшает роль центрального аппарата и его полномочий.

Метод комбинированного подхода. По мере увеличения размеров орга­низации и, соответственно, управленческих функций, расширения масштаба деятельности, применение какого-либо одного метода становится недостаточ­ным, поэтому используются разные методы. При этом используют преимущества каждого метода и, по возможности, избегают его недостатков, чем обеспечивается наиболее эффективное функционирование организаци­онной структуры управления.

Например, одновременно с использованием метода деления на этапы про­изводства такие функции, как финансовая и снабжения, находятся в компе­тенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего пред­приятия. Большинство современных фирм при формировании организаци­онной структуры управления использует разнообразные методы построения, которые дают возможность избежать недостатков каждого метода, эффектив­но использовать их преимущества и проявлять гибкость при дальнейшем корректировании цели и стратегии предприятия, изменении условий деятель­ности фирмы и т. п.

Разнообразие и сложность организационных структур, факторов и условий, которые их определяют, объективно предопределяют существование разнообразных методов усовершенствования последних. Среди наиболее известных методов комбинированного подхода можно назвать следующие:

Экспертный метод состоит в предварительном исследовании действую­щей структуры управления, выявлении ее "узких мест". С этой целью прово­дится диагностическое обследование системы управления, с тем, чтобы изучить ее состояние на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей с нормативными и плановыми их значениями. Последующий ана­лиз этих показателей позволяет установить недостатки в деятельности систе­мы управления, диагностировать их. Как правило, эта работа сопровождается проведением, т. н. прогностического анализа, в задачу которого входит изуче­ние поведения действующей системы в динамике, выявление тенденций ее изменения, а также выяснение причин, обусловливающих эти изменения.

Экспертный метод в практике совершенствования организационных струк­тур используется достаточно широко. Это объясняется недостаточным разви­тием количественных методов анализа, недостатками нормативной базы и т. п. Преимущество экспертного метода состоит в относительной быстроте получе­ния результатов анализа и разработке рекомендаций по устранению недо­статков организационной структуры.

Метод сравнения и аналогий состоит в использовании при совершенство­вании организации управления элементов механизма управления, организа­ционных форм и решений, которые оправдали себя на предприятиях, имею­щих подобные условия (размер и тип производства, сложность продукции и т. п.).

Этот метод предусматривает разработку и использование типичных структур управления, норм управляемости, типичного состава функций управления, раз­нообразных расчетных формул для определения нормативов численности управленческого аппарата. Он наиболее распространен в практике отрасле­вых предприятий, объединений. Широкое использование метода привело к унификации организационных структур управления на предприятиях отрас­ли, упорядочению штатных расписаний, регламентации административно-управленческой деятельности. Вместе с тем, этот метод ориентирует на посто­янный состав функций управления, ставит жесткие ограничения при выборе организационных структур.

Содержание метода состоит в выделении групп однородных предприятий, которые определяются на основе объемов и сложности работ по управлению. Для каждой группы предприятий разрабатывается типичная организацион­ная структура и прочие типичные решения относящиеся к построению аппа­рата управления.

Метод структуризации цели основан на представлении производствен­но-хозяйственной организации как многоцелевой системы. Метод предусмат­ривает структуризацию цели (задач) организации по соответствующим при­знакам, которые служат основой для выделения видов деятельности, состава управленческих работ. Группирование управленческих работ по определен­ным правилам дает возможность определить структурные подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели.

Метод организационного моделирования основан на использовании соот­ветствующих формализованных представлений (моделей) объекта и структу­ры его управления. Среди группы методов организационного моделирования наиболее известен метод, основой для которого служит декомпозиция инфор­мационного процесса выполнения управленческих работ. В соответствии с данным методом, в производственных процессах выделяют места, где необхо­димо управленческое влияние. Далее устанавливается характер и периодич­ность этих влияний, состав и объем информации, необходимые технические средства и прочие составляющие процесса управления.

Разработка процессов управления происходит с учетом нормативных тре­бований к их организации. На основе характеристик разработанных процес­сов управления (их периодичность, трудоемкость и т. п.) определяют числен­ность работников, их подчиненность в процессе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.

К методам организационного моделирования относятся методы, где ис­пользуются параметрические зависимости объекта и субъекта управления. Сущность этих методов состоит в установлении связей параметров управляю­щей системы и производственно-технических факторов, в определении на­правленности действий и тесноты этих связей. Особенностью параметричес­кого метода является исследование количественных характеристик для опи­сания системы управления и ее структуры.

Обычно при проектировании ОСУ на первом этапе исходят из того, что уже имеется определенная структура (или существует ее прототип, аналог); необходимо осуществить анализ ее возможностей и применимости к определенным условиям. На втором либо совершенствуется имеющаяся ОСУ, либо проектируется новая.

При анализе существующей или проектировании новой ОСУ необхо­димо получить четкие, однозначные ответы на вопросы:

· соответствует ли существующая или проектируемая ОСУ основным целям, стоящим перед производственной системой (хозяйственным органом) - целям функционирования и развития;

· существуют ли четкие целевые функции у всех ее структурных подразделений, закрепленные за ними документально наряду с ответственностью и правами;

· обеспечивает ли организационная структура решение задач устойчивых и эффективных связей предприятия с рыночными структурами;

· соответствует ли профессионально-квалификационная структура кадров управления характеру ОСУ и необходимости эффективного решения задач;

· обеспечивает ли ОСУ оперативное движение информации, эффективность принятия и реализации управленческих решений, контроль их действенности, то есть технологию управления.

Далее необходимо обеспечить выпол­нение следующих требований:

· формирование ОСУ должно обеспечить четкое выполнение целевой функции, целевой ориентации деятельности предприятия. Необходимо обеспечить четкое соблюдение принципа единоначалия и персональной ответственности. Если речь идет о коллегиальном органе управления, необходимо четко обозначить права и ответственность каждого члена коллегии;

· спроектированная оргструктура должна обеспечивать эффективное решение задач всех типов, стоящих перед системой, - производственных, социальных, экономических; текущих, оперативных, стратегических и т. д.;

· структурные подразделения организуются таким образом, чтобы они полностью перекрывали массив решения возможных задач, взаимодействуя друг с другом без посредничества искусственно созданных органов;

· за каждым структурным подразделением четко закрепляются решаемые задачи, реализуемые функции, права, ответственность. Оговариваются условия решения комплексных задач, реализации целевых комплексных программ. Права и ответственность должны быть тщательно сбалансированы в каждом звене и на каждом уровне управления;

· при проектировании ОСУ необходимо учитывать нормы управляемости. Так, если в подчинении мастера может быть 12-30 человек (в зависимости от специализации производства), то у генерального директора в непосредственном подчинении может быть не более 8-10 человек.

Фонд - это организация, учрежденная гражданами и (или) юридическими лицами на основе добровольных имущественных взносов, преследующая социальные, благотворительные, культурные и другие общественно полезные цели. Фонд не имеет членства. Для реализации своих уставных задач фонд может заниматься предпринимательской деятельностью, создавая для этого хозяйственные общества или участвуя в них.

Учреждение ~ это организация, созданная собственником для осуществления управленческих, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера и финансируемая им полностью или частично. Эта форма может стать основой для холдинга, финансово-промышленной группы и любого другого объединения предприятий. В учреждении могут быть сконцентрированы централизованные функции управления и сформированы структуры стратегического управления. Например, в структуре холдинга роль материнской компании может играть учреждение как юридическое лицо

Ассоциации и союзы - это некоммерческие организации, учрежденные группой коммерческих организаций для координации и защиты своих имущественных и других интересов. Члены объединения сохраняют свою самостоятельность и права юридического лица, несут субсидиарную ответственность по его обязательствам. Наименование объединения должно указывать на основной предмет деятельности и включать слова «ассоциация» или «союз». Пример фирменного наименования объединения: «Ассоциация производителей бухгал­терских программ».

Организационные формы

Организационные формы классифицируются по двум типам:

1. единичные организационные формы: предприятия или организации, в которых среди учредителей не более одного юридического лица. Например, небольшие строительные фирмы, мастерские;

2. объединения на основе либо принципа кооперации, либо концентрации.

Ассоциация - объединение организаций по технологаческому признаку.

Банки:

банк-эмитент - банк, выпускающий в обращение денежные знаки, ценные бумаги, платежно-расчетные документы;

банки-корреспонденты, выполняющие на основе корреспондентских договоров поручения другим банкам по платежам и расчетам через специальные открытые счета;

ипотечный банк - банк, выдающий долгосрочные денежные ссуды под залог недвижимого имущества (земли, строений), а так же выпускающий закладные листы, обеспечиваемые заложенной недвижимостью.

Биржа - государственная или частная организация, предоставляющая помещения, гарантии, расчетные и информационные услуги для сделок с ценными бумагами или товарами, получающая за это комиссионные от сделок и накладывающая определенные ограничения на торговлю. Биржа организует оптовую торговлю массовыми товарами, имеющими устойчивые и четкие качественные параметры (товарная биржа), или систематические операции по купле - продаже ценных бумаг, золота, валюты (фондовая биржа).

Джоббер - фирма, скупающая отдельные крупные партии товаров для быстрой перепродажи.

Картель - долговременное договорное объединение ряда организаций, выполняющих функции, связанные с формированием благоприятной инфраструктуры их бизнеса. Входящие в них организации не теряют юридической, финансовой и другой самостоятельности при решении своих уставных задач. Основные направления деятельности картелей:

· разграничение рынков сбыта;

· согласование политики цен;

· установка квот на куплю-продажу;

· лицензирование деятельности;

· соблюдение условий найма персонала и др.

Например, Международный стальной картель, созданный в 1926 году, подчинил своему контролю практически весь мировой рынок стали.

Консорциум - долговременное договорное объединение ряда однородных организаций. Особенностью консорциума является то, что он выступает как единое целое с другими партнерами, при этом каждая его организация в отдельности не теряет своей фирменной независимости, управления и характера деятельности. Консорциумы могут состоять из организаций одной страны или различных стран. Могут быть консорциумы банков, консорциум организаций по производству и реализации программного обеспечения и др. Консорциумы создаются для:

· размещения займов;

· осуществления единого капиталоемкого промышленного проекта;

· проведения эмиссионных операций.

Консорциумы могут быть зарегистрированы как общество с ограни­ченной ответственностью, акционерное общество и др.

Концерн - долговременное договорное объединение ряда организаций транспорта, промышленности, банков, рекламных агентств и других для формирования системной технологической цели: производство-сбыт-производство-сбыт. Руководящим органом выступает обычно самая крупная организация этой системы. Каждая входящая организация сохраняет свою юридическую, финансовую и коммерческую самостоятельность при решении своих уставных задач, не связанных с детальностью концерна. Синонимом термина «концерн» является термин «группа», например группа Моргана (США).

Корпорация - аналог акционерного общества.

Синдикат — объединение предприятий, которое берет на себя осуществление всей коммерческой деятельности при сохранении производственной и юридической самостоятельности входящих в него предприятий, но потере ими коммерческой независимости. Объединение организаций осуществляется на базе договорных соглашений.

Трест - долговременное договорное объединение ряда организаций, при котором входящие в него организации теряют свою производственную, финансовую и коммерческую самостоятельность. Трест может объединять как разнородные, гак и однородные организации. Например, стальной трест, инвестиционный трест. Руководство трестом сосредоточено в единой структуре (правлении, директорате, холдинговой компании и т. п.). В 1901 г. Морган создал в США «Стальной трест», объединив крупнейшие металлургические предприятия США.

Финансово-промышленная группа (ФПГ) объединяет в своем составе промышленные предприятия, исследовательские организации, торговые фирмы, банки, инвестиционные и страховые компании. Главными целями их интеграции являются:

· концентрация инвестиционных ресурсов на приоритетных направлениях развития экономики;

· ускорение научно-технического прогресса;

· повышение экспортного потенциала и конкурентоспособности продукции отечественных предприятий;

· осуществление прогрессивных структурных изменений в промышленности страны;

· формирование рациональных, технологических и кооперационных связей в условиях рыночной экономики, развитие конкурентной экономической среды.

Предпринимательские союзы образуют на базе добровольных операционных соглашений, объединяющих компании разных размеров и форм собственности. Это достаточно гибкая структура, позволяющая входящим в нес организациям координировать свои действия, привлекать новых партнеров, даже конкурировать между собой. В качестве примера можно привести союз двух автозаводов - КамАЗ и ВАЗ, которые добровольно ре­шили сосредоточить выпуск малолитражки «Ока» на площадке КамАЗа.

Виртуальная корпорация - одна из новейших организационных форм, представляющая собой создаваемую на временной основе сеть независимых компаний (поставщиков, заказчиков и даже бывших конкурентов), объединяемых современными информационными системами с целью взаимного пользования ресурсами, снижения издержек и расширения рыночных возможностей. Технологический фундамент виртуальной корпорации составляют информационные сети, которые помогают объединяться и осуществлять гибкое партнерство на «электронных» контактах. По мнению многих ведущих специалистов в области управления, развитие сетевых связей между организациями, входящими в виртуальную корпорацию, может иметь своим последствием пересмотр традиционных границ предприятий, так как при высокой степени кооперации трудно определить, где кончается одна и начинается другая компания.

Основные типы фирм по функциональному назначению:

Факторинговые фирмы (фактор-фирмы). Основная технология факторинга: фактор-фирма покупает у своих клиентов неоплаченные их контрагентами счета; в течение 2-3 дней она оплачивает им от 70 до 90 % требований в виде аванса; оставшиеся 10—30 % клиент получает после того, как к фактор-фирме поступят оплаченные счета от контрагентов. Обычно фактор-фирма является дочерней или зависимой фирмой какого-либо банка. Ставка фактор-фирмы составляет от 0,5 до 1,5 % суммы счетов. Факторинг снижает риск маркетинговой деятельности на внешних рынках, в особенности для малых и средних предприятий.

Инжиниринговые фирмы. Инжиниринг - это предоставление услуг клиенту при строительстве промышленных и других объектов. Цикл инжиниринга состоит из этапов: определение целесообразности проекта; корректировка проекта относительно местности; помощь в подготовке персонала; подготовка торгов на инженерно-строительные работы; наблюдение и консультации во время эксплуатации объекта после сдачи. Инжиниринговые фирмы объединены в два международных союза – Европейский комитет инженерно-консультационных фирм и Международную федерацию инженеров-консультантов.

По роду деятельности можно выделить фирмы: инженерно-строи­тельные; инженерно-консультационные; инженерно-исследовательские; кон­сультанты по организации и управлению.

Лизинговые фирмы. Лизинг - это операции по аренде имущества на срок, как правило, свыше одного года. Договор аренды (лизинга) определяется как контракт между арендодателем и арендатором относительно найма по поставщиком такою имущества. Арендодатель сохраняет за собой право соб­ственности на это имущество.

В международном лизинге выделяют два вида сделок: прямой зарубеж­ный лизинг (договор между юридическими лицами); лизинг через зарубежные филиалы (лизинговые сделки зарубежных филиалов с местными арендаторами). Лизинговые фирмы обычно представляют интересы банковских структур.

. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1. Понятие управленческого решения.

2. Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

3. Классификация управленческих решений.

4. Этапы процесса принятия управленческих решений.

5. Методы принятия управленческих решений