Сравнение иерархических и адаптивных организационных структур

Критерий сравнения	Иерархические оргструктуры	Адаптивные оргструктуры
Характеристика иерархии управления	Жесткая иерархия. Уровни управления чет­ко определены	Отсутствие иерархии или ее размытость. Уровни управления четко не определены
Характеристика развития вертикальных и горизон­тальных связей	Сильно развиты верти­кальные и горизонталь­ные связи	Высокий уровень интеграции между персоналом. Хорошо раз­витые связи коопера­ции и координации
Тип руководства	Моноцентрический, по­стоянный	Полицентрический, смена лидеров по ситуациям
Формализация приме­няемых правил процедур осуществления управ­ленческой деятельности	Жесткая формализация правил и процедур	Слабая или умеренная формализация правил и процедур
Формализация отноше­ний управленческого персонала	Узко определенные обя­занности, права и ответ­ственность	Широко определенные обязанности, пра­ва и ответственность
Разделение управленче­ского труда	Узкая специализация деятельности. Жесткое и постоянное закрепление функций	Широкая специализа­ция деятельности. Временное закрепление функций за группами
Характеристика приня­тия управленческих ре­шений	Централизация принятия управленческих решений	Децентрализация принятия управленческих решений
Характеристика отноше­ний персонала компании	Формальные отношения, носящие официальный характер	Неформальные отношения, носящие личностный характер

Иерархические структуры управления (СУ) – линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная.

Линейная структура управления (ЛСУ) - структура, при которой управленче­ские воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управле­ния, включают административные функции (организация) или процедуры (принимает решение). Эти воздействия формируют линейные связи.

Руководитель, кроме административных, может замыкать на себя и другие функции, необходимые для выполнения работы конкретным испол­нителем. При этом обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работы, может отсутствовать.

Руководитель в такой структуре называется линейным.

Административные функции или процедуры могут делегироваться основным руководителем другим руководителям, находящихся на более низких ступенях структуры управления. Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный руководитель.

Достоинства ЛСУ:

· простота построения;

· получение непротиворечивых заданий;

· полная персональная ответственность за результаты работы.
Недостатки ЛСУ:

· эффективна только для малых организаций;

· сложность координации процессов производства и управления;

· приоритет широты знаний и опыта относительно глубокого профессионализма.

Функциональная структура управления (ФСУ) структура, при которой управленческие воздействия разделяют на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения. Функциональные связи реализуют набор любых общих и конкретных функций управления.

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют общее воздействие на исполнителей по функциям. Руководители не вмешиваются в дела друг друга, общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций.

Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций, необ­ходимых для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом об­ратная связь, информирующая руководителей о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Руководители в такой структуре называются функ­циональными.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоя­щий уровень и выступать по отношению к нему как функциональный ру­ководитель. Таким образом, один исполнитель может одновременно под­чиняться нескольким функциональным руководителям.

Достоинства ФСУ:

· привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

· оперативность в решении нестандартных ситуаций;

· совершенствование координации в функциональных областях;

· снижение или исключение процесса дублирования усилий и уменьшения расхода материальных ресурсов;

· быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.

Недостатки ФСУ:

· нарушение принципа единоначалия;

· функциональные подразделения в процессе могут отойти от общей цели предприятия и уделять больше усилий выполнению своих внутренних задач, что может привести к внешним конфликтным ситуациям;

· обезличивание ответственности;

· проблемы с общим обучением кадров;

· замедленная реакция на изменение среды и замедленность решений из-за согласований;

· трудность координации деятельности всех подразделений и проблемы с распределением ответственности.

Линейно-функциональная структура (ЛФСУ) - структура, при кото­рой управленческие воздействия разделяются на линейные обязательные для исполнения и функциональные - рекомендательные для исполнения.

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют общее воздействие на испол­нителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздей­ствие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказы­вают технологическое содействие исполнителям в выполнении работ.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоя­щий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функ­циональный руководитель.

Достоинства ЛФСУ:

· привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

· оперативность в решении нестандартных ситуаций;

· быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;

· (освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производственниками);

· получение непротиворечивых заданий и распоряжений;

· полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки ЛФСУ:

· трудность координации деятельности всех функциональных подразделений;

· (длительная процедура принятия решений);

· большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.

Линейно-штабная структура (ЛШСУ) представляет линейно-функцио­нальную структуру управления, дополненную штабным органом (штабом), на который возлагаются дополнительные функции управления. Штаб наделя­ется определенными полномочиями, правами, которые обычно ниже полно­мочий руководителя предприятия или организации.

Помимо управления структурными подразделениями со стороны руково­дителя организации осуществляется управление со стороны штаба. При этом обычно выделяется группа работников в оперативное подчинение штабу.

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

· для ликвидации последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф;

· для освоения новой продукции, новой технологии;

· для решения внезапно возникшей неординарной задачи.

При окончании ликвидации последствий стихийных бедствий или ка­тастроф штаб обычно ликвидируется. При освоении новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в само­стоятельное подразделение, фирму или отрасль.

Достоинства ЛШСУ:

· эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстренных проблем;

· эффективное решение оперативных задач без создания новых организационных структур и производственных мощностей.

Недостатки ЛШСУ:

· нарушение принципа единоначалия и необходимость согласования штабных директив с оперативными решениями руководителей;

· сложность согласования производственных заданий и программ штаба;

· сложность стабилизации психологического климата в коллективе;

· неизбежное преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими, что может вызвать определенные деформации и трудности в деятельности производственных коллективов.

Разновидностью иерархического типа организации управления является дивизиональная структура, предусматривающая деление предприятия на самодостаточные подразделения (дивизионы): 1) по видам товаров и услуг (продуктовая специализация); 2) по группам покупателей (потребительская специализация); 3) погеографическим регионам (региональная специализация).

Отделы работают самостоятельно и подчиняются центральномуоргану управления. Администрация контролирует общекорпоративные вопросы стратегии развития, научно - исследовательскихразработок, инвестиций. Дивизиональную оргструктуруприменяют крупные предприятия, корпорации. Этот вид характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением.

Преимущества:

· акцент на запросы потребителей и качество товара;

· более быстрая реакция на изменение условий конкуренции, технологий и покупательского спроса;

· высокая координация внутри подразделений;

· четкое разделение ответственности внутри подразделений;

· развитие навыков общего руководства.

Недостатки:

· увеличение затрат в организации из-за дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции;

· невысокие специализация и техническое развитие;

· слабая координация между подразделениями;

· ограничение контроля со стороны топ-менеджмента;

· конкуренция за корпоративные ресурсы.

При увеличении иерархичности сохранение линейно-функцио­нального типа управления выявило недостатки этой структуры, при­вело к замедлению процессов принятия решений, увеличению сроков согласований, дублированию функций на разных уровнях, замедле­нию внедрения научно-технических достижений. Различные модифи­кации иерархических структур не позволяли решать проблемы коор­динации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения менеджеров высшего уровня от опе­ративного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства. Появились органические (или адаптивные) структуры управления.

Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работни­ка за общий результат. Органическая структура предполагает формиро­вание таких отношений между участниками процесса управления, ко­торые диктуются характером решаемой проблемы.

Органические структуры могут легко менять свою форму, приспо­сабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентированы на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий, объеди­нений и целых отраслей. Как правило, они формируются на определен­ное время (на период реализации проекта, программы).

Для органических структур характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений; сокращение числа иерархи­ческих уровней; высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом; взаимная информированность; создание общей системы знаний;самодисциплина.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, новые формы органических структур.

При матричной структуре управления наряду с линейными руково­дителями и функциональным аппаратом управления выделяются пред­метно-специализированные звенья, во главе которых стоят руководи­тели проектов или определенных программ (заданий).

Матричная структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техничес­кую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления управления проектом.

Руководитель проекта выступает как линейный руководитель для специалистов выделенных в самостоятельные подразделения и заня­тых планированием, организацией и координацией работ по проекту или программ.

Преимущества:

· гибкость и адекватность к изменениям среды;

· лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

· более эффективное текущее управление;

· время реакции на нужды проекта и желания заказчика сокращается;

· обогащение содержания рабочих заданий;

· кооперация между смежными функциями.

Недостатки:

· возможность противоречий между сторонами матрицы;

· путаница из-за двойного подчинения;

· необходимость регулирования психологического климата;

· превалирование совещаний над делами;

· вероятность силового давления одной из сторон матриц.