Тянущая система

Наиболее полно принципы логистики воплощены в производст­венных системах тянущего типа.

Она представляет собой систему организации про­изводства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на после­дующую технологическую операцию с предыдущей по мере необ­ходимости.

При работе по тянущей системе на каждом производственном участке создается строго оп­ределенный запас готовых деталей и узлов. Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными подразделе­ниями предприятия, а ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной цепи (рис. 4.4).

Информационный поток

Материальный поток

Рис. 4.4. Тянущая система организации производства

Последующий участок заказывает и вытягивает с предыдущего участка изделия строго в соответствии с нормой и временем потребления.

Тянущая система позволяет избегать ко­лебаний спроса или объема производства, сводить к минимуму коле­бания запасов на производственных участках, децентрализовать управление производственными запасами.

Для данной системы не нужна компьютеризация. Од­нако для нее характерна высокая дисциплина поставок как по вре­мени, так и по качеству и количеству изделий. В ней широ­ко применяется метод поставок «точно в срок».

К преимуществам тянущей системы можно отнести:

- отказ от избыточных запасов;

- замена политики продажи произведенных товаров политикой производства продаваемых товаров;

- задача полной загрузки мощностей заменяется минимизацией сроков нахождения продукции в производстве

- снижение оптимальной партии, уменьшение партии об­работки;

- выполнение заказов с высоким качеством;

- сокращение всех видов простоев и нерациональных внутриза­водских перевозок.

Из систем тянущего типа наиболее известна японская система «Канбан», позволяющая реализовать принцип «точ­но в срок». Она основывается на управлении материальными потоками в зависимости от фактической загрузки производственных участков.

«Канбан» - комплексная система организации производства в соответствии с которой предприятие характеризуется как единое. В этом смысле система «Канбан» противоречит традиционной научной организации труда («тейлоризму»), принципом которой является мак­симальное разделение труда и узкая специализация работников.

Отличительной особенностью этой системы является сокращение производственного цикла. Материально-техническое обеспечение производст­ва и отгрузка готовых изделий осуществляются по принципу «точно в срок». Фирмы не имеют складов сырья, материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, а межоперационные запасы сокращены до минимума. В системе «Канбан» следует выделить три ос­новные подсистемы:

- социальную (подбор и подготовка кадров, использование ра­ботников в соответствии с производственными потребностями, их стимулирование и продвижение по службе);

- техническую (оптимальное использование производственных мощностей, высокое качество продукции);

- производственную (рационализация материальных потоков, управление хо- дом производственного процесса).

В этой системе планирование производства осуществляется детально, графики разрабатываются с точностью до нескольких минут. При этом главным приоритетом является выполнение плана текущих заданий, трудовой день заканчивается только после выполнения этого плана.

Внедрение системы «Канбан» существенно повышает эффектив­ность производства и конкурентоспособность фирмы. Этовыражается в снижении затрат на погрузочно-разгузочные, транспортные и склад­ские работы, а также в повышении качества изделий, росте их конкурентоспособности, стабилизации кадров.

Сравнение аналогичных японских и американских фирм показыва­ет, что, во-первых, материальные запасы ниже более чем на 50%, а произ­водительность труда в целом на 20% выше. К примеру, фирма «Тойо­та», давно внедрившая систему «Канбан», в расчете на одного рабо­тающего производит за день 9 автомобильных двигателей, а фирма «Форд» при традиционной организации - два.

Время складирования готовых изделий не превышает в Японии шести часов, в то время как в Западной Европе составляет от двух до шести дней. В отношении межоперационных запасов эта разница еще больше. Так, в некоторых цехах фирмы «Мазда» производство осуществляется при материальных запасах, рассчитанных на 0,5 часа, а в фирме «Форд» до внедрения системы «Канбан» эти запасы были рассчитаны на срок до трех недель, но после ее внедрения были снижены до 11 дней. Однако, система «Канбан» приносит высокую эффектив­ность только при условии ее комплексного внедрения.

Производство «методом «Точно в срок» позволяет выявить про­блемы, которые не видны из-за избыточных запасов и лишнего пер­сонала. Таким образом, идея системы - производить и поставлять готовые изделия как раз к моменту их реализации, отдельные дета­ли - к моменту сборки узлов, а узлы и комплектующие - к моменту сборки изделия в целом.

Система предусматривает уменьшение размера партий обраба­тываемых деталей, сокращение задела. Сведение к минимуму объ­емов запасов практически невозможно без существенного сокраще­ния времени на переналадку оборудования.

В Японии время на переналадку составляет 10-12 минут для 99% продукции. Условия применения системы - высокий уровень автомати­зации, синхронизация производственных процессов, высокий уровень культуры производства, качества продукции, производительности, ли­квидация складских помещений и сокращение длительности цикла.

Система «Точно в срок» минует промежуточное складирование (производство без запасов, работа с колес). Применение системы требует синхро­низации материального потока и технических операций. Концепция ЛТ стимулирует потребителей к ограничению числа поставщиков, отбору наиболее надежных среди них с точки зрения качества продукции и соблюдения сроков пос­тавки. О том, какую роль играет надежность поставщиков, го­ворит тот факт, что автомобилестроительные фирмы США смогли внедрить ее в производство спустя лишь 10—15 лет после японских компаний. Основной причиной длительного не внедрения метода как раз явилась низкая надежность поставщиков материалов по срокам поста­вок и качеству комплектующих.

Значительную роль в организации производства на основе ЛТ-технологий играет информационное обеспечение. Без надежных вычислительных и телекоммуникационных систем реализация метода ЛТ невозможна. Перспективы развития информационных технологий ученые связывают с созданием искусственного интеллекта, т. е., компьютера, способного принимать решения подобно тому, как это делает квалифицированный специалист на основе накопленных знаний и опыта.

Переход от традиционной организации производства к сис­темам ЛТ требует от предприятий существенной перестройки не только самой системы управления, но и философии ведения бизнеса.

Система ОПТ (оптимизированная производственная техноло­гия) широко применяется в США и других странах с 1980-х годов. В этой системе на качественно новой основе получили дальнейшее развитие идеи, заложенные в таких системах, как «Канбан» и MRP. Основной принцип ОПТ состоит в выявлении «узких» мест или, критических ресурсов, в качест­ве которых могут выступать запасы сырья и материалов, машины и оборудование, работники предприятия.

В системе ОПТ в автоматизированном режиме решается ряд за­дач оперативного и краткосрочного управления производством, в том числе формирование графика производства на день, неделю и т.д. При формировании близкого к оптимальному графику произ­водства используются критерии обеспеченности заказов сырьем и материалами, гибкости, эффективности использования ресурсов, минимум оборотных средств в запасах.

Вторая американская система управления и планирования рас­пределения продукции (DRP) обеспе­чивает устойчивые связи снабжения, производства и сбыта, исполь­зуя элементы MRP.

DRP позволяет оптимизировать логистические издержки за счет сокращения транспортных расходов и затрат на товародвижение. DRP позволяет планировать поставки и запасы.

Конечная функция системы DRP - планирование транспортных перевозок. В системе обрабатываются заявки на транспортное об­служивание, составляются и корректируются в реальном масштабе времени графики перевозок. Долгосрочные планы работы складов служат основой для расчета потребности в транспортных средствах, корректировка потребности осуществляется с учетом оперативной обстановки. Базой данных системы DRP является инфор­мация о перевозимой и складируемой продукции, получаемой с фирмы-изготовителя, и информация со складов.

Среди отечественных логистических систем следует отметить ком­плексную систему оптимального транспортного обслуживания (КСО-ТО). Необходимым условием для ее создания явилось наличие устой­чивых транспортных связей.

Внедрением КСО-ТО были решены следующие задачи:

- создание оптимальных постоянно действующих маршру-­
тов и построение модели внутризаводских перевозок;

- оптимизация количества транспортных средств, необходимых для обслуживания цехов;

- оптимизация межцеховых перевозок;

- изучение динамики грузопото­ков предприятия.

- оптимизация структуры парка транспортных средств фирмы;

- оптимизация величины партии грузов, перевозимых в унифицированной таре;

- разработка методики определения удельных затрат на погрузочно-разгрузочные, транспортные и складские работы при межцеховых пе­ревозках,

5.3 Законы организации производства

Законы проявляются во всех сферах жизни человека, в том числе и в производстве.

Знание действия законов, а главное - использование их на прак­тике позволяет устранить традиционные потери рабочего времени рабочих и оборудования по организационно-техническим причинам, которые составляют не менее 40% всего рабочего времени. Это дает возможность повысить конкурентоспособность предприятия за счет минимизации затрат на производство, гарантийного времени доставки заказов.

Закон упорядоченности движения предметов труда в про­изводстве. Традиционное отсутствие стандартизации и типизации индивидуальных технологических маршрутов изготовления разных деталей вызывает неупорядочен­ное их движение в производстве. Следовательно, без предварительной организации движения деталей по ти­повым межцеховым и внутрицеховым технологическим маршрутам невозможно планирование хода производства.

Упорядоченное движение деталей в производстве достигается двумя способами:

- стандартизацией и типизацией межцеховых и внутрицеховых технологических маршрутов;

- применением типовой схемы движения деталей в производстве, что позволяет до 10 и более раз сократить количе­ство различных межцеховых технологических маршрутов.