Направления международного стратегического развития

Существует ряд специфических стратегических альтернатив, которые могут быть полезными в международном контексте. Мы рассмотрим следующие:

1. дочернее предприятие в полной собственности;

2. совместное предприятие;

3. договор о франшизе;

4. оффшорное производство;

5. экспорт и импорт.

1. Дочернее предприятие в полной собственности

Когда применяется этот тип международной стратегии, организация — в данном случае это будет транснациональная компания (ТНК) — создает зарубежное предприятие, которое полностью ей принадлежит и ею контролируется.

Можно привести ряд аргументов как в пользу создания предприятия на пустом месте, так и поглощения как международных стратегий.

Создание предприятия на пустом месте:

· может быть более дешевой формой прямого проникновения;

· может быть более подходящим для малых фирм, которые имеют ограниченные финансовые ресурсы;

· целесообразно, когда нет желания унаследовать проблемы существующей национальной фирмы (фабрики, завода и пр.);

· может быть разработано так, чтобы включать наиболее современные методы и технологии производства (иногда перестройка устаревших технологий производства бывает дороже, чем создание нового передового предприятия);

· можно выбрать более удобное место для нового предприятия — может быть найден участок с минимальной стоимостью или в регионе, где не будет проблем с наймом работников;

· правительства в странах внедрения обычно поддерживают создание предприятия на пустом месте, поэтому возможно предоставление субсидий или налоговых скидок.

Поглощение:

· позволяет осуществить быстрое проникновение на иностранный рынок;

· дает гораздо более быструю отдачу на используемый капитал;

· может предупредить действия фирмы-конкурента;

· можно избежать ряда культурных, юридических и управленческих проблем путем поглощения действующего предприятия;

· в результате поглощения корпорация может отчасти использовать имеющиеся на предприятии управленческий аппарат, торговые марки, устоявшиеся связи с поставщиками и потребителями;

· не нарушает существующего конкурентного соотношения в стране-хозяине.

Создание дочерних предприятий зарубежными фирмами — достаточно распространенная бизнес-стратегия в современном мире.

2. Совместные предприятия (СП)

Совместные предприятия обеспечивают участникам бизнеса следующие преимущества:

· партнеры могут дополнять друг друга и благодаря этому снижать риск, связанный с ведением бизнеса; примером может быть маленькая компания, которая обладает технологией, но не имеет производственных мощностей. Она, наиболее вероятно, войдет в соглашение с другой компанией, которая такими мощностями располагает;

· фирма, имеющая ограниченные денежные средства, но значительный международный опыт, может составить команду с компанией, у которой много средств, но мало опыта;

· совместное предприятие может обеспечить быстрый доступ к сетям распределения;

· такие предприятия легко приспосабливаются к изменениям внешней среды, поэтому их создание является часто используемым средством организации предпринимательства в странах с формируемой экономикой (например, в России, странах СНГ и Восточной Европы).

3. Договор о франшизе (франчайзинг)

Договор о франшизе может принимать множество форм, он в своей основе представляет деловое соглашение, по которому одна сторона разрешает другой вести деятельность, используя ее товарный знак, логотип, продукцию, а также методы ведения операций в обмен на вознаграждение.

Договор о франшизе дает ряд выгод, в частности следующие:

· он обеспечивает предоставляющего франшизу доходом, а ее получившего — товаром (услугой), уже завоевавшим место на рынке;

· он позволяет компании, предоставляющей франшизу, быстро расти в нескольких местах без значительных вложений капитала, который мог бы понадобиться, если бы компания росла иным способом;

· он устраняет часть потребностей в развитии управленческих навыков, необходимых для того, чтобы справиться с большой распыленной организацией, — компании, получившие франшизу, осуществляют управление сами;

· он является подходящей стратегией для вовлечения в нее малых фирм, при этом риск для этих фирм при покупке франшизы значительно меньше, чем при независимом начале дела.

Именно на основании договоров о франшизе действует большое количество

Оффшорное производство целесообразно использовать в случаях, когда:

· продукция требует значительных затрат из-за больших объемов неквалифицированного труда;

· вес продукции относительно мал в сравнении с ее стоимостью. Это необходимо для снижения транспортных расходов;

· в стране, выбранной для производства продукции, низкие тарифы на сырье и энергию;

· продукция стандартизирована и имеет стандартный производственный процесс, поэтому контроль за качеством продукции облегчен.

Оффшорное производство обычно имеет следующие преимущества:

· может являться источником значительного конкурентного преимущества;

· стандартизация продукции и процесса производства существенно облегчает решение управленческих задач;

· существует большое количество стран, которые могут использоваться для организации оффшорного производства;

· электронная связь намного облегчает процесс управления на значительных расстояниях.

Многие известные сегодня фирмы по производству одежды — Gap, Unlimited, Sisley и другие — проектируют и разрабатывают модели одежды у себя в стране, а производство размещают в странах Юго-Восточной Азии из-за дешевизны там рабочей силы. Похожая ситуация сложилась во французской косметической промышленности: в стране осталось всего около пяти крупных косметических фабрик, все остальное производство выведено за пределы Франции, в страны с более дешевой энергией, водой, рабочей силой.

4. Экспортные и импортные операции

Преимущества:

1. это относительно дешевый и малорисковый метод продажи за рубеж;

2. бумажная работа с документацией и иностранной валютой, требующая определенных навыков, может проводиться внешними экспертами;

3. это стратегия, открытая для компании любых размеров;

4. банки могут быть более подготовлены для оказания финансовой помощи для компании, осуществляющей экспортно-импортную стратегию.

Недостатки:

· возможны значительные затраты на адаптацию производства, его приспособление к требованиям потребителей из другой страны или стран;

· если иностранный дистрибьютор (распространитель продукции) работает плохо, фирма может оказаться не способной отделаться от него, так как в некоторых странах существуют строгие законы, создающие препятствия для прекращения отношений с ним;

· компания часто сталкивается с таможенными трудностями;

· компания может быть слабо представлена на иностранном рынке.

Самые наглядные результаты осуществления экспортно-импортной стратегии различными предприятиями мы каждый день видим вокруг себя, покупая в магазинах импортные товары.

Выводы

1. Компании обращаются к международной стратегии развития в результате действия двух групп факторов: факторов выталкивания (когда их возможности развития внутри страны наталкиваются на препятствия) и факторов вытягивания (когда появляется привлекательная перспектива ведения бизнеса за рубежом).

2. Международный бизнес сталкивается с рядом трудностей: различиями в культуре, возможными проблемами с курсами и переводами валют, сложностями налогообложения и ценообразования, приспособлением продуктов к требованиям иностранных потребителей, сложностями выбора оптимальной структуры организации для ведения международного бизнеса, высоким политическим риском.

3. Наиболее распространенными являются следующие формы ведения международного бизнеса: дочерние предприятия, совместные предприятия, лицензирование, договор о франшизе, оффшорное производство, экспорт и импорт.

+ДОП:

Важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяю щей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и ор ганизации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. Стратегическое управление международной компанией можно рассматривать как динамичес кую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процес сов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из дру гого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответст венно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегичес кого управления, так как он обеспечивает как базу для определе ния миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведе ния, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Одной из ключевых ролей любого управления является поддер жание баланса во взаимодействии организации со средой. Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода.

Следующим шагом является определение миссии. Миссия международной фирмы должна формироваться на основе определения ее места на потребительском рынке; иначе говоря, ее генеральная цель — это выпуск определенных видов продукции и/или оказание определенного вида услуг, ориентированных на определенные слои потребителей

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается серд цевиной стратегического управления. Определение страте гии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдель ным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении разви ваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Третий этап - процесс выполнения стратегии. Он лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставлен ных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказы ваются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бы вает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны не верные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически за вершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и воз можна.

При формировании глобальной стратегии фирма должна определиться, во-первых, с тем, целесообразно ли сосредоточить свою деятельность в одной, нескольких или многих странах, а во-вторых, на каких странах остановить свой выбор.

В случае сосредоточения деятельности в одной стране производится поставка уже готовых

материалов в другие страны. Конкурентное преимущество достигается засчет эффекта масштаба, снижения издержек при выпуске нового вида продукции.

Рассредоточение целесообразно, когда местные потребности различны, транспортировка, связь и хранение сильно влияют на конечную цену в сторону удорожания.Это необходимо также для улучшения маркетинга в зарубежной стране,и тесного взаимодействия с покупателями, для получения актуальной информации о стране.

Стратегии:

1. Многонациональная стратегия заключается в приспособлении стратегического подхода к условиям каждой страны, где действует фирма. Это означает создание в целевых странах юридическинезависимых компаний, разработку частных стратегий, соответствующих условиям данной страны, при минимальной координации или даже ее отсутствии внутри МНК как целого. Данная стратегия характеризуется также ориентацией на местных поставщиков и полной адаптацией к специфике национального спроса, культуре и обычаям страны. Основной целью многонациональной стратегии является обеспечение соответствия местным условиям страны.

2. Глобальные стратегии В отраслях с глобальной конкуренцией позиция фирмы в одной стране оказывает серьезное влияние на ее позиции в других. Конкурентные преимущества фирмы, завоеванные фирмой на национальном рынке, дополняются преимуществами, появляющимися в других странах. Продажи товаров осуществляются в большинстве стран, выступающих важными рынками сбыта товаров фирмы. Это предполагает значительный масштаб деятельности, сокращающий затратына НИОКР и позволяющий применять последние его достижения. Основной задачей становится определение цепочки ценности, ее звеньев и осуществление деятельности в мировом масштабе.

3. Модели триады К. Омае. Под триадой понимаются рынки США, Японии и Европы. Согласно К. Омае, классическая модель МНК должна быть пересмотрена в силу глобализации продуктов и рынков, быстрого технического прогресса и неопротекционизма. По его мнению, к жизни вызван новый тип МНК — тройственное предприятие, чья главная отличительная черта — сильная позиция нарынках триады.

4. Портфельная стратегия- применима для корпораций и направлена на поддержание оптимального набора стратегических хозяйственных единиц. Значение этого подхода обусловлено общей экономической тенденцией к отраслевой корпоративной диверсификации, ростом числа конгломератов. С другой стороны, этот метод оказывается полезным инструментом для высокопоставленных управленцев уровня совета директоров, позволяющим получить и проанализировать единую картину различных направлений бизнеса МНК.

Суть международной портфельной стратегии корпорации заключается в общем снижении риска деловых операций засчет распределения доступных ресурсов:

• между альтернативными отраслями и направлениями бизнеса (отраслевая или продуктовая диверсификация);

• в разных странах и географических регионах (страновая, географическая или региональная диверсификация, иначе — интернационализация).

Планирование портфельной стратегии включает в себя следующую последовательность шагов: Определение стратегических бизнес-единиц в структуре МНК.

2.Оценка нынешнего состояния портфеля(наначальный момент).

3.Определение желаемого состояния портфеля в будущем.

4. Реализация.

5. Гибридная стратегия представляет собой сочетание конкурентной стратегии и стратегии сотрудничества, а в отдельных случаях и стратегии опоры на собственные силы организации в целях оптимизации ее позиции в отрасли.

Процедура разработки гибридной стратегии состоит из четырех шагов: 1) разработка конкурентной стратегии без учета возможности сотрудничества;2) разработка стратегии сотрудничества без учета конкурентного позиционирования;

3.соединение результатов шагов 1 и 2 и оценка степени их соответствия; 4) если шаг 3 показывает отсутствие гармоничной взаимосвязи стратегий сотрудничества и

конкуренции — изучение возможности такого их комбинирования, которое оптимизирует общее устойчивое

преимущество фирмы.