Суть, особливості та класифікація функцій менеджменту

Функції менеджменту - це відносно відокремлені напрямки управлінської діяльності, які дозволяють здійснювати певний вплив на управлінський об'єкт в цілях досягнення поставленої задачі.

Функції менеджменту в залежності від задач дослідження поділяють за наступними ознаками: змістом процесу управління; приналежності до сфер виробничо-господарської діяльності; змістом виконуваних робіт і операцій всередині функції управління (загальне керівництво, спеціалізована діяльність, технічне обслуговування); приналежності до різних видів управлінської праці (виробничої, економічної, технологічної, організаційної тощо).

Конкретні функції менеджменту класифікують за:
ознакою процесів управління – функції управління основним, допоміжним виробництвом, технічною підготовкою, матеріально-технічним забезпеченням, патентно-ліцензійною діяльністю, капітальним будівництвом, зовнішньоекономічною діяльністю тощо;
ознакою об’єкту – функції управління підприємством, цехом, службою, відділом, дільницею, бригадою, проектною групою тощо;
ознакою елементів виробничо-господарської діяльності – функція управління працею, предметами та знаряддями праці, інформацією тощо.

Загальні функції менеджменту - планування, організація, мотивація, контроль, є обов'язковими для всіх підприємств.

Планування - головна функція менеджменту, яка передбачає прогнозування, визначення цілей, стратегії, політики і завдань того чи іншого формування; означає свідомий вибір рішення що роботи, як, кому і коли.

Організація як функція менеджменту направлена на формування управляючих та управляємих систем, а також зв'язків і відносин між ними, забезпечуючи упорядкованість технічної, економічної, соціально-психологічної і правової сторін діяльності кожного суб'єкта господарювання.

Мотивація - це процес спонукання працівників до високопродуктивної діяльності для задоволення своїх потреб і досягнення цілей організації.

Контроль - це система спостереження і перевірки відповідності функціонування підприємства встановленим стандартам та іншим нормативам, виявлення допущених відхилень від прийнятих рішень і визначення причин їх невиконання.

Координація як функція менеджменту являє собою процес, спрямований на забезпечення пропорційного і гармонічного розвитку різних сторін (виробничої, технічної, фінансової та ін.) об'єкта при оптимальних витратах матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.

Регулювання - це вид управлінської праці, ціллю якої є подолання протиріччя між організацією і дезорганізацією, порядком і факторами, які порушують цей порядок.

14 Особливості процесу, види та способи планування в організації

Планування діяльності підприємства - одна з найважливіших функцій управління підприємством.

Планування - процес постановки цілей, яких передбачає досягти підприємство за певний період та визначення способів їх досягнення.

- спроба уявити картину майбутнього.

- дозволяє змоделювати перехід з теперішнього стану в майбутній прогнозований стан.

- формує орієнтир майбутньої діяль­ності організації.

Залежно від тривалості планового періоду плани поділяються на: довгострокові (стратегічні); середньострокові (тактичні); короткострокові (оперативні).

Довгостроковий план (більше 5 років). Довгострокові плани включають укрупнені показники діяльності підприємства, які розробляються на основі попередньо проведених досліджень і складання прогнозів розвитку підприємства.

Такі плани розробляє рада директорів та менеджери вищого рівня. Зазвичай, ці плани мають довготривалі перспективи (понад 5 р) та вирішують питання щодо розміщення ресурсів, конкурентних переваг.

Середньостроковий план - це власне деталізований стратегічний план, в якому поєднуються усі напрямки діяльності підприємства на поточний фінансовий рік, чи декілька років.

Такі плани здійснюють вищий і середній рівні менеджерів та мають дещо коротші терміни і конкретний об'єкт.

Короткостроковий план присвячений вирішенню конкретних питань діяльності підприємства в короткостроковому періоді. Має вузьку спрямованість, високий ступінь деталізації і характеризується великим розмаїттям прийомів та методів.

Якщо довгострокові та середньострокові плани багато в чому носять рекомендаційний характер, то оперативний план є основою для дій, розкриваючи довго- та середньострокові плани по кожній позиції.

Більшість українських фірм, в основному, займаються тактичним та оперативним плануванням.

Але для того, щоб успішно працювати на ринку тривалий час, необхідне стратегічне планування, яке включає в себе розробку довгострокових планів розвитку фірми на основі проведеного комплексного аналізу.

Будь яка ініціатива розвитку компанії і бізнесу є блуканням в тумані перспектив розвитку, якщо не визначена кінцева ціль діяльності.

Тому надзвичайно важливим є визначення курсу розвитку компанії з допомогою стратегічного планування.

Стратегія – це комплексний план управління бізнесом.

В діяльності підприємств існує багато способів планування, але основними з них, є способи планування:

- зверху вниз,

- знизу вверх,

- змішаний

Кожна фірма вибирає такий спосіб планування, який найбільш точно відповідає її потребам і специфіці роботи.

Починаючи створювати свою фірму, будь-який підприємець повинен вибрати найбільш прийнятний спосіб управління власною фірмою, оскільки часта зміна стилю управління вносить розлад в управлінську систему.

1) Планування зверху вниз. При цій формі планування керівник фірми разом зі своїми заступниками розробляє стратегію розвитку фірми на запланований період і окреслює основні шляхи її досягнення.

Потім основні показники розвитку фірми на запланований період передаються в плановий або економічний відділ для розробки планів і після затвердження керівництвом фірми доводяться до відома всіх підрозділів, які вишукують способи їх виконання.

Цей вид планування найчастіше застосовується в Україні та інших країнах СНД, оскільки таке планування засноване на командно-адміністративному стилі управління, який звичний більшості наших нових підприємців.

Недоліком такого підходу до планування є те, що керівництво фірми не завжди може побачити і врахувати потенційні можливості низових ланок. До того ж, недоліки планування чи поточної роботи фіксуються саме низовими ланками, які далеко не завжди мають можливість донести цю інформацію до керівництва.

2) Планування знизу вверх. Цей вид планування передбачає велику самостійність і відповідальність всіх підрозділів фірми і кожного працівника. Найбільш діючою ця система є для акціонерних товариств закритого типу. При такому способі планування кожний працівник аналізує свою поточну роботу, знаходить резерви для її вдосконалення і подає керівництву свого підрозділу пропозиції про роботу в майбутньому періоді.

Керівник підрозділу самостійно або з працівниками на основі наданих пропозицій формує програму (план) роботи свого підрозділу в плановому році і передає цю інформацію в плановий відділ, де власне і відбувається процес планування та координування роботи всіх підрозділів.

Потім план повертається в підрозділи, де розглядається і схвалюється, а при необхідності і коректується з урахуванням зауважень і передається на затвердження керівнику підприємства.

Ця форма планування базується на філософії тих фірм, які пропагують творчий підхід в управлінні підприємством працівниками всіх рівнів. Довіра до виконавців стимулює їх працю та надає їй значимості в їхніх очах. Але і цей спосіб планування має недоліки. Перш за все - це неможливість "знизу" визначити і оцінити глобальність завдань, які стоять перед підприємством.

3) Змішаний спосіб планування застосовується в роботі багатьох іноземних приватних фірм. Суть його полягає в тому, що керівництво фірми розробляє основні показники діяльності в плановому періоді і передає їх в у відповідні підрозділи.

Там аналізуються можливості виконання поставлених завдань, розробляються програми досягнення цілей і після коректування інформація передається в плановий відділ, де вона зводиться в єдиний чорновий план, який після розгляду та доопрацювання у відповідності з побажаннями обох сторін погоджується та затверджується.

Для початку розглянемо які бувають види стратегій за різними підходами, а потім розглянемо процес стратегічного планування в компанії.

15 Види та суть конкурентних стратегій Портера

Якщо компанія працює в одній галузі, то для вибору стратегії можна базуватися на конкурентних стратегіях Портера.

Якщо компанія працює в кількох галузях, то в основі її стратегії можуть лежати корпоративні стратегії.

Основная суть стратегий Майкла Портера заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что как известно означает ничем ни для кого. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться. Профессор Портер выделяет три типа стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование.

Стратегія	Основні ознаки	Ризики
Лідирування на основі зниження витрат (цін)	Виробничі характеристики: «ніхто не зробить це дешевше». Маркетингові особливості: «розрахункові ціни / низькі витрати». Стандартизована продукція: тільки кілька різновидів, обмеженість вибору. Ніяких значних змін у веденні справ: «репутація скромної та надійної компанії». Зниження цін за рахунок зниження умовно-постійних витрат на одиницю продукції внаслідок ефекту масштабу. додатковий доход за рахунок зростання обсягів продажу та частки ринку Зниження витрат на інновації. Можливості встановлення нижньої границі ринкових цін: лідерська позиція дає змогу використовувати ціни як наступальну чи оборонну зброю. Допустимий низький маржинальний прибуток при великих оборотах	При технологічному прориві (винаході, створен­ня нової технології) поза межами підприємства — ризик втратити перевагу. Сходження нанівець зроб­лених раніше інвестицій. Необхідність додаткових витрат («витрати конверсій») на реконструкцію (ліквідацію) масового виробництва. Досягнення конкурентами тих самих показників внаслідок імітації та цілеспрямованих заходів щодо зниження витрат. Запізнення з реакцією на зміни на ринку внаслідок надмірної уваги проблемам витрат. Інтенсивне зростання витрат (прояв ефекту, що дістав назву «ціна масштабу»), пов’язаних зі збільшенням (підтримкою) великих масштабів виробництва, внаслідок чого неможливо звести до мінімуму переваги диференціації
Диференціація	В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. Сейчас это уже не так. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта. Эта стратегия позволяет создавать продукцию, которая будет обходиться конечным потребителям намного дороже, чем товары конкурентов (речь идет о товарах класса люкс). Виробничі характеристики: «ніхто не зробить це краще». Маркетингові особливості: «наші продукти (послуги) — найкращі серед інших». Основа — різноманітність, вибір за моделями, партіями, деталями, обслуговуванням тощо. Різноманітні інновації. Індивідуальні ціни, які перевищують витрати на отримання різноманітних ознак. Інтенсивна рекламна та збутова діяльність Volkswagen «Жук» является одним из лучших примеров дифференциации. Этот автомобиль был представлен в то время, когда в США была мода на большие, красивые и часто дорогие авто. «Жук» не подходил ни под какое из этих определений и быстро стал самой продаваемой машиной в США. Правда, потом последовал провал. Это было связано с тем, что Volkswagen решил стать всем для всех, изменив своей стратегии дифференциации. Наконец, стоит отметить, что компания, придерживающаяся стратегии дифференциации, должна внимательно следить за издержками. Появление японского автомобиля класса люкс под маркой Lexus здорово ударило по позициям американских и европейских гигантов, таких как Cadillac и Mercedes. Японцы тоже позиционировали себя, как автомобиль класса люкс, но за счет более низких издержек он был намного дешевле подобных ему кадиллаков	Привабливість диференціації (тобто особливість асортименту, додаткових послуг) може стати меншою, ніж економічні мотиватори, оскільки диференціація, як правило, дорого коштує (порівняно з серійним і масовим виробництвом аналогічної продукції). Потреби у диференціації зменшаться внаслідок підвищення інформованості споживачів про ситуацію на ринку взагалі та по окремих групах товарів. Імітація може приховати різницю між товарами (особливо на етапі зрілості галузі)
Фокусування	Виробничі характеристики: «виготовлене саме для тебе». Маркетингові особливості: «ми задовольняємо твої потреби краще за всіх». Спеціалізація на певну нішу: цільову групу покупців, сегмент географічного регіону. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не по количеству), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.	Зниження ефекту диференціації фокусуванням за рахунок підвищення витрат на обслуговування вузької стратегічної цільової групи («рух ліворуч від точки беззбитковості»). Скорочення відмінностей у характеристиках потреб вузької стратегічної групи та ринку взагалі (потенційна витрата споживачів). За рахунок подальшої сегментації ринку всередині стратегічної цільової групи, що здійснює конкурент, можлива втра­та споживачів

16 Види та суть корпоративних стратегій

Більшість великих організацій зайняті у кількох видах діяльності, галузях.

Кожний вид діяльності чи їхня сукупність є окремий бізнес або група бізнесів у складі великої організації.

Наприклад, фірма General Electric займається понад 100 різними видами діяльності, виробляючи та продаючи такі товари, як устаткування для атомних електростанцій та електричні лампочки. Вона об'єднала усі ці види діяльності у двадцять стратегічних бізнес-одиниць.

Організації, що торгують одним товаром, також можуть діяти на кількох ринках. Зокрема, McDonald's торгує тільки "швидкою" їжею, однак провадить цю торгівлю на різних ринках (у США, Західній Європі, Південній Кореї, Росії та Україні).

Висновок про те, якими видами діяльності займатиметься організація, чи на який ринок вийде, як керуватимуть цими видами діяльності, ґрунтується на корпоративній стратегії організації.

Найважливіше питання на корпоративному рівні - це суть та ступінь диверсифікації.

Диверсифікація - це кількість видів діяльності, у яких задіяна організація, і як вони пов'язані між собою.

Можливі такі корпоративні стратегії:

1) пов'язана диверсифікація та

2) непов'язана диверсифікація

1) Пов'язана диверсифікація

З огляду на недоліки стратегії одного продукту найбільші компанії сьогодні працюють у декількох різних галузях, ринках та напрямах. Якщо види бізнесу якимось чином пов'язані, то організація використовує стратегію пов'язаної диверсифікації.

Цієї стратегії дотримуються фактично усі великі компанії.

Вибір пов'язаної диверсифікації має низку переваг.

По-перше, такий стан справ зменшує залежність від якогось одного виду діяльності, а отже, і ризик. Навіть якщо один, чи два види бізнесу, якими займається організація, будуть збитковими, фірма зможе вижити завдяки іншим напрямам.

По-друге, керуючи кількома видами бізнесу одночасно, організація може зменшити загальні витрати. (наприклад, спільна юридична служби чи бухоблік).

По-третє, пов'язана диверсифікація дає змогу організації використовувати свої переваги та потенціал більше, ніж в одній справі. Якщо організація досягне цього, то може виникнути синергія бізнесів, тобто загальний бізнес результат стане вищим, ніж ефект кожного зокрема. Наприклад, синергію у своїй діяльності використовує фірма Disney. її хіт "Король Лев" заробив 300 млн. дол. у прокаті. Організація також заробила сотні мільйонів на ліцензованих іграшках, одязі, відеоіграх із симво­лікою мультфільму. Крім того, атракціони "Король Лев" у Діснейлендах приваблюють тисячі відвідувачів.

2) Непов'язана диверсифікація

Фірми, що дотримуються стратегії непов'язаної диверсифікації, займаються кількома видами бізнесу, що не пов'язані лиж собою.

Ця статегія була дуже популярною з 60-х та на початку 70-х років. У цей час декілька конгломератів, таких як ІТТ та Transamerica, розширились, поглинувши сотні організацій і продовжуючи діяльність щодо керування цими видами бізнесу відокремлено. І навіть коли з'явилась потенцій­на можливість синергії між підрозділами, компанія все ж дотримувалась попередньої стратегії.

Теоретично непов'язана диверсифікація має дві переваги.

По-перше, діяльність, побудована на цій стратегії, повинна бути стабільною, оскільки в такій організації часом -трапляється, що один бізнес успішно розвивається, а інший занепадає.

По-друге, за цих умов можна оптимізувати розміщення ресурсів.

Незважаючи на ці переваги, результати дослідження свідчать, що непов'язана диверсифікація, як звичайно, не забезпечує високого рівня прибутковості. У такій компанії менеджери не завжди достатньо компетентні щодо непов'язаних видів бізнесу, щоб вести відповідний нагляд або правильно розміщувати капітал. Для ухвалення стратегічного рішення потрібно мати повний обсяг інформації і розуміти характер конкретного бізнесу та його середовище.

З огляду на те, що організація з непов'язаною диверсифікацією не використовує синергії, вона поступається організаціям, що дотримуються стратегії пов'язаної диверсифікації.

З цих причин більшість організацій перестали застосовувати цю стратегію на корпоративному рівні.

ІТТ та Transamerica продали декілька видів бізнесу і тепер сконцентрувалися на групі пов'язаних між собою напрямів та ринків. Великі корпо­рації, які не зробили цього, розпалися або їх витіснили конкуренти.

Дослідження свідчать, що ці організації реально вартують більше, коли розпадаються на менші частини, ніж тоді, коли вони об'єднані.

17 Охарактеризуйте процес стратегічного планування в організації

І. Формулювання місії(18 білет)

ІІ. Стратегічний аналіз (19 білет)

ІІІ. Визначення стратегії: (20 білет)

ІV. Постановка цілей:

1. стратегічних цілей,

2. тактичних, оперативних цілей та завдань

V. Реалізація стратегії

VІ. Контроль та аналіз реалізації стратегії

VІІ. Перегляд стратегії якщо необхідно