Виды кадровой политики. Классификация видов кадровой политики организации основывается на непосредственном влиянии управленче­ского аппарата на кадровую ситуацию

Классификация видов кадровой политики организации основывается на непосредственном влиянии управленче­ского аппарата на кадровую ситуацию. Выделяют следующие типы кадровой политики: пас­сивная, реактивная, превентивная, активная.

По степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, принципиальной ориентации на собственный или внешний персонал выделяют два вида кадровой политики: открытая, закрытая.

Пассивная кадровая политика - характеризуется тем, что у руководства организации имеется четко выраженная про­грамма действий в отношении персонала и кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных послед­ствий. Кадровая служба не имеет прогноза потребностей в персонале, не располагает средствами оценки персонала. В финансовых планах кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения. Диагностика кадровой ситуации в целом отсутствует. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, ко­торые стремится погасить любыми средствами, не делая по­пыток понять причины и их возможные последствия.

Реактивная кадровая политика - характерна для органи­заций, руководство которых осуществляет контроль за сим­птомами кризисной ситуации в работе с персоналом (воз­никновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих перед организацией задач, отсутствие мотивации к высоко продуктивному труду) и пытается разрешить возникающие проблемы. Руководство организации принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание при­чин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций располагают сред­ствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. В программах развития организации кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специ­ально, намечаются пути их решения, однако основные труд­ности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика - предполагает нали­чие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию. Кадровая служба подобных организаций располагает не только сред­ствами диагностики персонала, но и прогнозирования кад­ровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся кратко- и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количе­ственные), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целе­вых кадровых программ.

Активная кадровая политика - характеризуется нали­чием у руководства организации обоснованных прогно­зов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Кадровая служба способна раз­работать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать ис­полнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на средне- и долгосрочный перио­ды. Представляется, что активная кадровая политика будет значительно эффективнее, если будут не только провозгла­шены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как (с помощью каких средств и приемов) можно достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что даст каждому работнику применение этих новшеств.

Активная кадровая политика ориентируется на страте­гические факторы успеха:

приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;

необходимое обслуживание с применением соответ­ствующих технических средств;

высокое качество продукции;

использование достижений научно-технического про­гресса и новейших технологий;

чувство экономической ответственности и соблюде­ние экономического равновесия;

квалифицированный кадровый потенциал;

адаптивные и гибкие организационные структуры.

Механизмы, которыми может пользоваться руководство при анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осо­знаваемыми), так и нерациональными (мало поддающи­мися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим выделяют два подвида активной кадровой политики: ра­циональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике - руководство ор­ганизации имеет и качественный диагноз, и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба организации располагает не только средствами диагностики персонала, но и сред­ствами прогнозирования кадровой ситуации на средне- и долгосрочный периоды.

В программах развития организации содержатся крат­ко-, средне- и долгосрочный прогнозы потребности в пер­сонале (качественные и количественные). Кроме того, со­ставной частью плана кадровой работы является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руко­водство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба организации, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагно­стики персонала. Однако в программы развития организа­ции включены планы кадровой работы, зачастую ориен­тированные на достижение целей, важных для развития организации, но не учитывающих изменение ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на до­статочно эмоциональном, мало аргументированном, но, мо­жет быть, и верном представлении о целях работы с пер­соналом. При усилении влияния факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, могут возникнуть проблемы при реализации подобной кадровой политики. Это приведет к резкому изменению ситуации, например, при существен­ном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у организации. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала. Однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, в организации, обладающей скорее молодым персоналом, чем в организации, имеющей очень квалифицированный персонал пожилого возраста.