Альтернативно-коммуникационный уровень

Альтернативность в коммуникационном плане порождает противопоставление информации, однако отсутствие интеллектуальной базы для проведения полноценного арбитража приводит к тому, что вместо совершенствования знания происходит выбор альтернативы на основе естественных механизмов. Т.е. выбирается та альтернатива, которая обеспечивается наибольшей силовой поддержкой. В самом простом виде это авторитарная поддержка руководителя. Т.е. выбирается та альтернатива, которая кажется ему наиболее привлекательной. Более сложным механизмом являются различные демократические методы: голосование по принципу большинства, где также принимается решение, которое кажется наиболее приемлемым на этом уровне начинает приниматься некоторые методы экспертных оценок. Исторически это выглядит как совет старейшин, в современных условиях – совещание наиболее опытных специалистов. При этом на этом уровне эксперты выбирают альтернативу на основе их опыта по принципу «как им кажется».

Даже для альтернативно коммуникационного процесса разработки управленческих решений руководитель должен обладать способностью организовывать собрания или совещания.

Алгоритм проведения собрания или совещания

1. Подготовка. На этом этапе необходимо определить цели совещания/собрания, отобрать участников. При этом, если предполагается активное участие в обсуждении каждого, то в совещании не должно участвовать больше 12 человек. Обязательно необходимо составление повестки совещания, в которой нужно указать порядок обсуждаемых вопросов или тем. С установлением регламента на доклады и критические выступления. Желательно до проведения совещания ознакомить участников со всеми предварительными материалами по обсуждаемым вопросам, чтобы участники до совещания выработали свое мнение.

2. Проведение совещание/собрания. Начинать необходимо в точно указанное время. Во вступительном слове всегда нужно указывать цели поведения собрания/совещания и регламент выступлений. Во время совещания необходимо с одной стороны избегать тишины и пассивности участников, а с другой контролировать особенно говорливых, побуждая их тезисно фиксировать свою точку зрения или позицию. На совещании необходимо стимулировать столкновение идей. На совещании к наиболее авторитетным и старшим необходимо обращаться в последнюю очередь. Необходимо быть честным в выводах, контролировать регламент и процесс движения к цели.

3. Заканчивать собрание необходимо воодушевлением к действию. Необходимо раздавать участникам протоколы и решения собрания, иные материалы. На этом уровне работы особая форма работы разработки управленческого решения, которая применялась в Японии называется «ринги». По этой системе сотрудник, который инициирует процесс разработки решения, составляет особый документ под названием «рингисё». В этом документе он описывает проблему и предлагает её решение. Затем он взаимодействует со всеми сотрудниками, которых касается проблема или её решения снизу-вверх по управленческой иерархии. Каждый сотрудник пишет в рингисё отзыв на предлагаемое решение, которое комментируется автором. При этом автор стремится найти компромисс со всеми сотрудниками. В результате, ЛПР получает не только описание проблемы и предполагаемое решение, но и мнение с комментариями всех сотрудников организации, кого это касается. Таким образом, может наиболее полно представить проблему со всеми её нюансами.

На этом уровне работает механизм принятия решения компании, когда первым высказывает свое мнение младший по званию, чтобы более старший, выслушав возможные альтернативы представили их и капитал, как выносящий решение, с одной стороны видел общее решение команды, а с другой стороны представил все возможные альтернативы.

Альтернативно-коммуникационный уровень обеспечивает приемлемое качество ситуационных решений – это первый уровень управленческого профессионализма т.е. управленец всегда должен видеть альтернативность.