Методы решения управленческих проблем

Внимание клиентских организаций обычно сконцентрировано на:

- повышении производительности труда;

- эффективности производства путем оптимизации структуры затрат;

- снижения численности занятых;

- интенсивного перевооружения;

- продуктовой диверсификации;

- слома старых бюрократических структур.

Для удовлетворения запросов клиентов зарубежными и российскими консультантами разрабатываются комплексные методы. Примером могут служить три типа инноваций:

- процессные (направленные на операционные процессы и управление изменениями) – Just- In –Time, Total Quality Management (TQM), Total Improvement Management (TIM), Reengineering;

- ценностные (направлены на изменение менталитета работников и окружения) – Culture Change, Core Competence;

- продуктовые (направлены на изменение бизнеса и продукта) – Strategic Management, Management By Objectives (MBO), Organizational flattening, Benchmarking, Outsourcing, Downsizing.

На IV Международной конференции консультантов по управлению (1996 г., Япония), в развитии консультационной деятельности наступил качественно новый этап, который получил название интегрированного консалтинга. Если раньше усилия консультантов, а, следовательно, и их методы были направлены на один из аспектов деятельности организации (процесс, бизнес, персонал), то в настоящее время - на комплексное решение проблем клиентных организаций.

Наиболее типичным примером комплексной услуги в России в 1998 г. являлась консультационная поддержка организаций в осуществлении реструктуризации.

Реструктуризация – процесс целенаправленных качественных изменений предприятия в целом или отдельных подсистем с целью активного использования появляющихся возможностей и преодоления возникающих угроз.

Реструктуризация начинается с реализации срочных мер, которые обеспечивают ликвидность предприятия и улучшение результатов деятельности. Как правило, эта фаза требует не дополнительных финансовых вложений, а оптимизация внутренних ресурсов предприятия, устранение очевидных просчетов и наведения элементарного порядка. На этом этапе помощь консультантов заключается:

· в проведении диагностического обследования, охватывающего все аспекты деятельности (управление, маркетинг и сбыт, финансы, производство, кадры, внешнеэкономическую деятельность и т.д.);

· в оценке положения предприятия по отношению к конкурентам и мировым лидерам в этой области (Benchmarking);

· в разработке мер по улучшению ситуации;

· в реализации разработанных мер.

Диагностическое обследование проводится под руководством многофункциональной команды внешних консультантов (специалисты по финансам, учету, маркетингу, производственным системам, человеческим ресурсам). Как правило, формируется совместная команда с менеджерами предприятия (или внутренними консультантами), которым передаются навыки выявления конкурентных преимуществ и определения приоритетных областей развития. Регулярные совещания, посещения производственных участков, опросы и интервью с работниками предприятия, наблюдения, анализ бухгалтерской и иной внутренней отчетности, информация о макроэкономической ситуации, клиентах, конкурентах используются для проведения SWOT – анализа.

Стандартный набор чрезвычайных мер, который обычно предлагают западные консультанты, включает в себя следующие действия:

· уволить плохих руководителей;

· сократить рабочую силу;

· поднять цены;

· сократить складские запасы;

· продать ненужные основные фонды;

· пересмотреть графики уплаты долгов;

· ужесточить финансовый контроль;

· четко определить направления инвестирования;

· усилить работы по маркетингу/ сбыту;

· переориентироваться на новые продукты/ рынки;

· закрыть убыточные производства;

· осуществить организационную перестройку;

· сократить долю бартерных сделок.

Практика показывает, что реализация этих предложений приводит к относительно быстрому улучшению хозяйственной деятельности.

Анализ деятельности отечественных предприятий свидетельствует о том, что существует множество «застарелых» проблем: отсутствие учета производственных затрат и понимание статей затрат (накладные расходы распределяются пропорциональным методом, учет рентабельности продукции не ведется), не сформирована сеть продаж и маркетинга. На российских предприятиях (по сравнению с западными) наблюдалось отставание по доходам на одного занятого, избыток сотрудников административного аппарата, недостаток персонала, занятого продажами (по численности и доходам на одного сотрудника).

Поэтому к задачам, требующим оперативного решения, кроме названных выше, относятся:

· постановка управленческого учета;

· переход на международные принципы ведения бухгалтерского учета;

· снижение себестоимости;

· пересмотр номенклатуры продукции;

· улучшение планировки производственных помещений;

· создание подразделений, отвечающих за работу и осуществление маркетинговой политики;

· создание подразделений по сбыту.

От оперативности и качества реализации чрезвычайных мер зависит стратегическая реструктуризация. Она требует значительных вложений в новые технологии, оборудование, трудовые ресурсы, реорганизации прав собственников.

Консультанты помогают предприятиям, приступившим к этой фазе реструктуризации, в разработке инвестиционных проектов, привлечении финансовых средств извне, поиске партнеров. В крупных консультационных фирмах есть свои, обычно зарегистрированные (имеющие авторство), концепции проведения преобразований в клиентных организациях.

Примеры систем методов, используемых в отечественной и зарубежной практике реформирования компаний приведены ниже. Концепцию трансформации бизнеса разработала и применяет на практике консалтинговая фирма Gemini Consalting. Базовые предположения концепции под названием «Четыре R» включают:

· пересмотр ключевых проблем (reframing);

· реорганизация компании (restructuring);

· оживление деятельности компании (revitalizing);

· обновление оргструктуры и кадрового состава (renewing).

Услуги в области кризис – менеджмента являются дорогостоящими. На западе минимальная стоимость услуг компании Rand Corporation, специализирующейся в этом направлении, составляет 1 млн. дол. Российские консультационные компании разрабатывают методики на основе нормативно – правовых актов, отечественного опыта, адаптации зарубежных методик. Например, «ЮНИКОН/МС Консультационная группа» использует:

- методику реструктуризации (оптимизации деятельности компании в условиях динамично развивающейся среды) и

- пакет услуг «Антеус – 2001» по формированию системы антикризисного управления на предприятии.

Школа менеджмента МФТИ и Российско-британская школа бизнеса разработали методику вывода предприятия из кризисного состояния и состояния банкротства.