В преодолении конфликтов и стрессов

Имея в виду личный пример, в первую очередь отметим, что руководитель должен обладать качествами, которые в общем виде можно охарактеризовать следующим образом:

• организатор трудового процесса;

• специалист, компетентный в решении задач вверенного под­разделения;

• человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями и навыками в области этики деловых отношений.

Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов работы того или иного подразделения служат способности и желание ру­ководителя выполнять общие функции управления. К ним относят­ся: планирование, организация, регулирование, контроль.

Неотъемлемой составной частью указанных функций управле­ния является выполнение руководителем задач координационного характера:

• представительской, т.е. функции представления и защиты ин­тересов коллектива перед вышестоящим руководством и внешним окружением (деловыми партнерами, потребителями и т.п.);

• мотивационной, т.е. функции проведения в подразделении эф­фективной мотивационной политики, распределения работ между сотрудниками с учетом их интересов, проявления способности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделением проблем и т.п.;

• консультативной, т.е. функции по обеспечению необходимой помощи подчиненным в решении задач, причем эта помощь долж­на выразиться в конкретных профессиональных консультациях, подкрепленных искренним желанием руководителя на деле содей­ствовать сотрудникам.

По опыту многих зарубежных и отечественных фирм выполне­ние руководителем указанных выше общих и координационных функций включается в систему его оценки. Тем самым качество исполнения и готовность руководителя к подобным задачам влия­ют на его официальный рейтинг и неформальный авторитет.

Качественное выполнение указанных общих и координацион­ных функций немыслимо без владения руководителем широкими и основательными знаниями в области своей профессиональной дея­тельности. Кроме того, для поддержания благоприятного социаль­но-психологического климата в коллективе руководителю необхо­димо пользоваться юридическими знаниями по трудовым отноше­ниям. Знать их основы, своевременно обращаться к соответствующим справочникам или специалистам-консультантам — важное условие эффективного личного примера руководителя.

Перечисленные выше качества характеризуют руководителя как хорошего организатора трудового процесса и компетентного спе­циалиста в своей области. Наличия этих качеств еще недостаточно для того, чтобы руководитель личным примером способствовал предупреждению и преодолению конфликтов и стрессов в коллек­тиве. Ему, как уже указывалось, надлежит соблюсти еще одно ус­ловие, связанное с тем, чтобы подчиненные видели в нем челове­ка высокой культуры поведения, владеющего знаниями и навыками в области этики деловых отношений.

Несомненно также, что любой руководитель должен быть в опре­деленной степени психологом. Это предполагает определенную сумму знаний, на которой основываются навыки поведения руководителя по отношению к подчиненным. Такого рода знания обычно включают представления об основных закономерностях межличностных отно­шений, проявляющихся в процессе управленческой деятельности.

Руководителю следует знать и понимать, что разные люди — будь то один человек или группа — в разное время могут реагиро­вать совершенно по-разному на одинаковые воздействия, которые выражаются посредством указаний, приказов, просьб, наставле­ний и т.п. Часто это происходит от того, что руководитель может избрать способ воздействия на сотрудников, не соответствующий их способностям, мотивации и свойствам, а подчиненные выбира­ют в качестве средств защиты любые способы, которые могут огра­дить их собственное достоинство и самоуважение.

Другими словами, руководитель должен четко представлять себе, что в сфере управленческой деятельности проявляет себя объек­тивная зависимость восприятия людьми внешних воздействий от различий их социально-психологических характеристик, т.е. моти­ваций поведения, способностей и свойств.

Стоит вновь подчеркнуть, что ущемление чувства собственного достоинства, самоуважения и личного статуса человека — прямой путь к конфликтам и стрессам. Это, в частности, требует, чтобы в ряде случаев руководитель в корректной и ненавязчивой форме да­вал разъяснения своим сотрудникам по поводу того, что лежит в основе его письменных и устных указаний, наставлений и просьб. Руководитель должен знать и постоянно помнить о том, что любой человек включен в систему общественных связей и отношений, а потому является их выражением и отражением. Человек меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности, т.е. в любой момент времени участник производственного процесса может на­ходиться на разных уровнях интеллектуального, эмоционального, физического, мотивационного и социального состояния и разви­тия. Отсюда следует, что ни одна оценка со стороны руководителя результатов деятельности, профессионального поведения и лично-

стных качеств сотрудников не может быть окончательной, поскольку любой человек находится в развитии, меняет проявления своих способностей и свойств. Окончательность й стереотипность оценок руководителя, игнорирующие психологическую неадекватность ото­бражения человека человеком, как правило, ведут к возникнове­нию конфликтных ситуаций и стрессовых состояний.

Кроме того, руководителю следует четко осознавать, что в про­цессе управленческой деятельности находит свое проявление зако­номерность искажения смысла информации. Язык, на котором пе­редается управленческая информация, является естественным язы­ком, понятийный состав которого обладает возможностями различного толкования одного и того же сообщения. При этом люди, которые участвуют в процессе передачи и обработки информации, могут различаться по интеллекту, образованию, физическому и эмоциональному состоянию, что сказывается на понимании тех или иных сообщений. Четкость и однозначность трактовок, необходи­мые пояснения, передача указаний без посредников, контроль вос­приятия информации — это те шаги, которые помогут руководите­лю избежать обострения отношений между участниками информа­ционного процесса.

Культура профессионального поведения руководителя определя­ется общим уровнем его интеллекта, широтой эрудиции, обширнос­тью интересов, общим уровнем образования и воспитания. Общече­ловеческие нормы и правила поведения, универсальные основы этики и морали действуют и находят свое проявление как в произ­водственной, так и в бытовой сферах жизни. Однако профессио­нальное поведение руководителя требует от него определенных спе­цифических знаний и навыков, которые во многих случаях позволяют предотвратить возникновение конфликта или стрессо­вой ситуации во взаимоотношениях с подчиненными сотрудника­ми. Этика деловых отношений предполагает, что руководитель вла­деет следующим инструментарием.

Во-первых, знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а также обладание навыками практичес­кого использования указанных способов на практике.

Во-вторых, умение правильно вести деловую беседу. Выполнение руководителем главных требований при проведении беседы с сотруд­никами — создание доброжелательной, доверительной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника, спо­собность руководителя воспринимать невербальную информацию во время беседы — это прямой путь к его участию в выявлении, предот­вращении и разрешении конфликтов или стрессовых ситуаций.

Умение руководителя создать доброжелательную и конструктив­ную обстановку во время беседы — качество, которое способствует

тому, что подчиненные сотрудники не будут замалчивать свои про­блемы, а будут стремиться решить их вместе со своим руководите­лем. Более того, руководитель должен поощрять подобные обраще­ния сотрудников. При возникновении признаков конфликтной ситуации, появлении у кого-либо из членов коллектива черт пове­дения, характерных для стресса, руководитель может, а при опре­деленных условиях обязан лично вмешаться в ситуацию через про­ведение беседы. Личное участие руководителя в решении деловых и морально-психологических проблем сотрудников не должно носить эпизодического характера. Практика проведения бесед эффективна в том случае, если она отличается периодичностью (даже вне зави­симости от того, назрели острые проблемы или нет).

В-третьих, руководитель должен владеть навыками проведения критического разбора деятельности подчиненных сотрудников. Не­выполнение им правил критики, которые выработаны многолет­ним опытом общения людей, является распространенной ошиб­кой, ведущей к обострению отношений в коллективе, созданию конфликтной или стрессовой ситуации. Критиковать сотрудников — объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он должен показывать личный пример корректного, конст­руктивного отношения к ситуации, не допускать ущемления лич­ного статуса и чувства собственного достоинства критикуемого со­трудника. Исходя из этого, руководителю не следует: критиковать кого-либо в присутствии третьих лиц, начинать разговор непосред­ственно с критики, подвергать разбору личные качества, а не дей­ствия сотрудника.

В-четвертых, от руководителя требуется сочетать деловую ак­тивность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчиненными радоваться успехам и огорчаться неуда­чам, снимать психофизиологическое перенапряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний, устраивать психологические паузы при острых конфликтах. Обеспечение хоро­шего отдыха сотрудников, включая рациональное использование свободного времени, поддержание их здоровья, т.е. состояния пол­ного физического, духовною и социального благополучия — пред­мет первостепенной заботы руководителя- Это поднимает деловой на­строй людей, увеличивает их энергию, повышает жизненный тонус и в конечном счете помогает преодолевать конфликты и стрессы.

Очевидно, что от качеств, которыми обладает руководитель, зависит, может ли он бы п. для сотрудников примером высокопро­фессионального поведения или, напротив, служить наглядным сви­детельством того, как не надо руководить. Столь же несомненно, что руководитель участвует в управлении конфликтами и стрессами как делом, своими профессиональными действиями, так и сло-

вом, всем своим обликом, авторитетом, культурой поведения, лич­ным «магнетизмом».

Контрольные вопросы и задания:

1. Кто может оказывать влияние на развитие конфликта и уча­ствовать в управлении им?

2. Укажите основные причины, в силу которых руководитель ста­новится непосредственным участником конфликта.

3. Какое значение для управления конфликтами и стрессами имеет правовая культура руководителя?

4. Назовите задачи и функции руководителя, выступающего по­средником в конфликте между своими подчиненными.

5. Каковы основные требования к качествам руководителя при разрешении конфликтов?

6. В чем проявляется значимость личного примера руководителя при урегулировании социально-трудовых конфликтов?