2015-06-04
16508
По результатам работы с поставщиками проводится оценка деятельности по уже заключенным договорам.
Для этого используются различные методы:
- балльно-рейтинговая оценка;
- метод расстановки приоритетов;
- затратно- коэффициентный, или метод оценки затрат;
- метод доминирующих характеристик.
Рассмотрим эти методы подробнее.
Наиболее распространенным методом выбора поставщика можно считать метод балльно-рейтинговых оценок.
Прежде всего, выбираются основные критерии оценки поставщика.
Далее работниками службы закупок устанавливается их значимость экспертным путем (таблица 1).
Таблица 1 – Пример расчета рейтинга поставщика (Источник: А.М. Гаджинский)
| Критерий выбора | Удельный вес критерия | Оценка значения критерия по 10- бальной шкале у данного поставщика | Произведение удельного веса критерия на оценку |
| 1. Надежность поставки | 0,30 | 2,1 | |
| 2. Цена | 0,25 | 1,5 | |
| 3. Качество товара | 0,15 | 1,2 | |
| 4. Условия платежа | 0,15 | 0,6 | |
| 5. Возможность внеплановых поставок | 0,10 | 0,7 | |
| 6. Финансовое состояние поставщика | 0,05 | 0,2 | |
| ИТОГО: | 1,00 | Х | 6,3 |
Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Этот метод можно использовать и на предыдущем этапе. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.
По методу категорий приемлемости (предпочтений) оценка поставщика зависит от информации, стекающейся из различных подразделений предприятия:
- инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологическую продукцию и могут компетентно судить о ее качестве;
- диспетчерская докладывает о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов;
- производственные отделы предоставляют информацию о простоте и удобстве использования материальных ресурсов в производственном процессе.
Такой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для организации, возможно, какой-то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе.
Метод оценки затрат (метод миссий, затратно-коэффициентный) заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений. Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).
Пример перечня логистических издержек, связанных с закупкой конкретного товара:
- маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара;
- издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных и т.д.);
- издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков.
- затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика и т.д.);
- затраты на грузопереработку, складирование и хранение товаров;
- транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара;
- затраты на страхование логистических рисков и др.
Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику.
Метод доминирующих характеристик состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии).
Этот параметр может быть:
- наиболее низкой ценой;
- наилучшим качеством;
- графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п.
Преимущество этого метода – в простоте, а недостаток – в игнорировании остальных факторов - критериев отбора.
Майкл Р. Линдерс и Харольд Е. Фирон уделяют особое внимание неформальной оценке поставщика работниками организации - покупателя, которая включает:
- оценку личных контактов между поставщиком и работниками тех или иных отделов;
- информацию, полученную из разговоров на профессиональных встречах, конференциях и в средствах массовой информации и др.
Сегодня в небольших организациях почти вся оценка имеющихся источников снабжения осуществляется неформальным образом. Когда потребители и отдел закупок ежедневно находятся в личном контакте, и существует быстрая обратная связь с оценкой деятельности поставщика, такой «неформальный» подход вполне обоснован и целесообразен.
После того как выбран конкретный метод, на основе утвержденных критериев оценки осуществляется аттестация поставщика.
Вариант критериев для оценки поставщика:
- надежность (опыт работы с поставщиком, финансовое состояние, наличие рекомендаций);
- гарантия качества (отзывы по качеству продукции, наличие сертификатов качества);
- качество сервиса.
Схема оценки и выбора поставщиков отражена на рисунке 4.
 |
Рисунок 4 – Оценка и выбор поставщиков
Обычно предприятия затрачивают относительно мало времени на поиск поставщиков, если:
- оно покупает дешевые материалы;
- имеет только одного реально доступного поставщика;
- уже действует соглашение с поставщиком, работа которого предприятие устраивает;
- нет времени для проведения расширенных переговоров и пр.
В целом, работа по оценке и выбору поставщиков обеспечивает предприятию:
- четкое определение качества поставок;
- исключение (или минимизацию) количества конфликтных ситуаций, связанных с качеством продукции и несовершенством схемы приемки;
- основу доверительных отношений между поставщиком и предприятием;
- информационный обмен относительно качества поставок;
- основу для компенсации потерь предприятия из-за поставок некачественной продукции;
- оптимизацию затрат на приемку и сокращение затрат потребителя продукции;
- осуществление планомерной работы между поставщиком и предприятием по повышению качества поставок без принуждения.
После того как определен поставщик, необходимо проработать формы и методы, которыми будут совершаться закупки.
Существуют следующие основные формы снабжения сырьем и материалами:
1) складская (поставка продукции осуществляется через промежуточные и распределительные складские комплексы и терминалы);
2) транзитная (продукция поставляется непосредственно потребителю с предприятий-изготовителей);
3) поступление закупленной продукции в розничные торговые предприятия непосредственно от поставщиков.
Основными методами закупок являются:
1) оптовые закупки (одна большая партия за один раз);
2) регулярные закупки материалов (покупатель заказывает необходимое количество материалов, которые поставляются ему мелкими партиями в течение определенного периода);
3) ежедневные (ежемесячные) закупки (используется при закупках дешевых и быстро используемых материалов);
4) получение материала по мере необходимости;
5) единичные закупки (материал заказывается в том случае, если он требуется и вывозится со складов поставщиков в случаях, когда невозможно получать материал по мере необходимости);
6) встречные закупки (закупки у поставщиков, одновременно являющихся и потребителями);
7) лизинг (например, складского оборудования);
8) новая закупка (ситуация осуществления закупки предприятием, при которой покупатель совершает покупку данной продукции впервые, что может потребовать проведения серьезных исследований);
9) обычная повторная закупка;
10) измененная повторная закупка (ситуация осуществления закупки, при которой предприятие-покупатель изменяет спецификацию заказа, цену, условия поставки или поставщика продукции, что требует проведения небольших исследований).
Одним из завершающих этапов снабжения является оформление заказа на поставку материалов (продукции и пр.).
Документально заказ оформляется посредством заключения контракта между поставщиком и потребителем материала (продукции).
Основные элементы контракта:
- предложение и принятие предложения (контракт составляется в случае, если одна сторона предлагает какую-то партию товаров по назначенной цене, а другая сторона принимает это предложение);
- финансовые условия (контракт становится контрактом в юридическом смысле только тогда, когда в нем оговорены финансовые условия);
- право заключать контракты (такое право имеют только определенные должностные лица (директор, генеральный директор), уполномоченные предприятием и действующие от его имени);
- законность (контракт обязан быть законным, т.е. всецело отвечать юридическим нормам страны).
Структура контракта предусматривает определение предмета контракта, указание качества и количества товара, сумму контракта, порядок поставки и приемки товара, ответственности сторон порядок разрешения споров.
Размеры заказов и продолжительность периода, в течение которого эти заказы выполняются, контролируются отделом материально-технического снабжения. При этом возможна корректировка графиков поставки материалов и соответствующие уточнения графиков выпуска продукции.
Получение заказанных материалов в точном соответствии с условиями контракта – необходимый признак завершения сделки.
Важное значение имеет приемка продукции, в процессе которой необходимо удостовериться, что поставлен материал:
- нужного качества;
- в нужном количестве;
- в обусловленное время;
- за оговоренную цену.
4. Оценка эффективности закупочных операций
При определении эффективности закупочных операций необходимо комплексно оценивать работу службы снабжения организации.
Принимается во внимание:
- выполнение плана закупок по объемным и качественным показателям;
- соблюдение бюджета предприятия;
- объем сэкономленных средств и др.
Проследив, таким образом, всю деятельность отдела закупок, можно судить об эффективности работы отдела, а также определить имеющиеся проблемные моменты.
Три группы показателей, по которым осуществляется контроль деятельности закупочного отдела:
1) время;
2) цены;
3) надежность поставщиков.
Контроль фактора времени подразумевает анализ следующих показателей:
- доля задержанных заказов;
- доля случаев, когда просрочки доставки вызвали ощутимое отсутствие материальных ресурсов/готовой продукции на складе;
- число случаев остановки производства в результате просрочки и т.п.
Фактор «цена» подразумевает:
- анализ цен, уплаченных при закупках продукции;
- их сравнение с ранее намеченных ценами;
- попытки минимизировать отклонения от бюджета закупок.
Надежность поставщика подразумевает исследование следующих показателей:
- доля просроченных доставок и отказов поставки;
- доля поставок, не соответствующих договорам по качеству продукции;
- доля заказов, доставленных вопреки договоренности не единой партией;
- качество услуг различных перевозчиков, измеренное временем в пути и числом поврежденных грузов и т.п.
Логистическому менеджменту организации следует уделять внимание сокращению общих затрат, связанных с процессом закупки, поскольку затраты на управление закупками по различным отраслям составляют от 40 до 60% в структуре себестоимости производства готовой продукции развитых стран.
Наибольший удельный вес в затратах, связанных с закупками, занимают:
- собственно цена материальных ресурсов;
- затраты на транспортировку;
- управление запасами материальных ресурсов (складирование, грузопереработка, хранение и пр.).
По оценкам американских специалистов, для увеличения прибыли компании на 100%:
- объем продаж должен возрасти на 100%;
- цена товаров – возрасти на 15%;
- заработная плата и оклады – снизится на 25%;
- накладные расходы – снизиться на 33%;
- затраты на закупки – снизиться на 8,5%.
Таким образом, на каждый процент снижения затрат на закупки приходится 12% роста прибыли – лучший результат.
В самом общем случае, критерием оптимальности логистических процессов выступает прибыль предприятия.
Прибыль дает количественную оценку деятельности предприятия, но на уровень прибыли влияют и другие факторы производственной, хозяйственной, финансовой деятельности предприятия. Поэтому выделить вклад логистики, и конкретно – логистики снабжения, в общую сумму прибыли очень трудно.
Поэтому в качестве критерия оптимальности возможно применение показателя минимума приведенных совокупных затрат:
, (1)
где ИП – издержки производства;
ИОБ – издержки обращения.
Эффективность логистики снабжения (в общем случае – всего логистического процесса) может быть определена по формуле:
, (2)
где R – норма прибыли в данной области логистики;
В – выручка предприятия;
ЗС – затраты на процессы снабжения.
Для роста нормы прибыли организация должна стремиться уменьшать затраты, связанные с МТО.
Комплекс мероприятий по сокращению затрат на закупки:
- нормирование расхода материальных ресурсов для производственных подразделений предприятия;
- устранение потерь от брака (политика «ноль дефектов) в производстве и потерь материальных ресурсов при доставке от поставщиков;
- максимальное сокращение отходов производства и эффективное использование вторичных материальных ресурсов;
- исключение, по возможности, промежуточного складирования материальных ресурсов при доставке от поставщиков;
- доставка материальных ресурсов от поставщиков как можно большими партиями с максимальным использованием грузовместимости транспортных средств и минимальными тарифами;
- минимизация уровней запасов во всех звеньях складской системы.
Рассмотрим более подробно последнее мероприятие по сокращению затрат на закупки.
Минимизировать уровень запасов можно на основе системы поставок «Точно в срок» (JIT).
Система поставки «Точно в срок» – это система необходимых товаров к месту производственного потребления или к моменту продажи в нужное время и в требуемом количестве.
Традиционная схема снабжения предусматривала поставку в несколько этапов:
1) поставщик;
2) выходной контроль поставщика;
3) экспедиционный склад;
4) склад входного контроля;
5) основное хранилище;
6) подготовка к потреблению;
7) производственное потребление.
В системе JIT этапов значительно меньше:
1) поставщик;
2) выходной контроль поставщика;
3) производственное потребление.
Таким образом, контроль качества у потребителя системой JIT не предусмотрен. Следовательно, эту функцию должен взять на себя поставщик. В этих условиях наличие некачественных изделий в поставляемой партии недопустимо. Отношения между поставщиком и покупателем, позволяющие применить систему JIT, должны носить характер длительной хозяйственной связи и строиться на долгосрочных контрактах.
Применение системы JIT позволяет резко сократить запасы, как производственные, так и товарные, сократить потребности в складских мощностях, персонале.
Проблемы внедрения системы JIT на отечественных предприятиях:
1) требования потребителя к качеству (приводят к увеличению затрат поставщика и могут восприниматься последним как завышенные);
2) сокращение степени диверсификации (что увеличивает уровень коммерческого риска от ориентации на одного контрагента);
3) удаленность потребителя (может сделать частые поставки небольших партий невыгодными для поставщика);
4) расписание поставок на предприятие, используемое в системах JIT (должно позволять получать товары по мере надобности, тогда как для поставщика более приемлемо расписание, характеризующееся стабильностью поставок по размеру и во времени);
5) размер партии и периодичность поставок (отличие в оценках поставщика и потребителя экономически целесообразных для них размера партий и периодичности поставки).
