Функциональный подход

ЛЕКЦИЯ 1

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ, ПРОЦЕССНЫЙ И СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Функциональный подход

В 1776 году Адам Смит сделал выдающееся открытие, положившее начало промышленной революции – принцип разделения труда.

Веком позже основоположниками классической теории менеджмента инженером Фредериком Тейлором, менеджером Анри Файолем и социологом и философом Максом Вебером и их последователями были сформулированы основные идеи и концепции построения организации и управления ей.

Научный подход, предложенный Тейлором, был построен на следующих основных принципах:

· специализация работы – производство разбивается на простейшие и самые базовые операции;

· научный отбор рабочих – каждому поручается такая работа, для которой он лучше всего подходит;

· научное изучение работы и обучение рабочего – объективный анализ фактов и данных, собранных на рабочем месте, становиться основой определения наилучших способов организации работы и обучения им рабочих;

· важность побудительных мотивов;

· сдельная форма заработной платы, стимулирующая рабочих к большим усилиям;

· разделение функции планирования и контроля и функции выполнения (производства) между менеджерами и рабочими.

Умственная и физическая деятельность, по мнению Тейлора, должны быть отделены друг от друга, «надо научить рабочих работать, а управленцев управлять». «Инициативный» рабочий может нанести вред производству: он не управленец и потому не может правильно организовать свой труд. Эту функцию должны выполнять специально обученные менеджеры. Взамен существующего линейного метода управления Тейлор предложил функциональное, при котором каждый рабочий подчинялся не одному, а восьми узкоспециализированным непосредственным руководителям, ежедневно получая от них указания, инструкции и необходимую помощь. Особое значение придавалось отделению функции планирования от исполнительской деятельности и необходимости заранее планировать методы работы и всю деятельность организации в целом. В идеале организацией должен был управлять именно плановый отдел.

Тейлор ввел первую профессию в области качества – инспектор качества или технический контролер и построил первый цикл PDCA (планируй – делай – проверяй – действуй). Планировать (Plan) качество должны были инженеры, число которых было невелико; делать (Do) – выполнять работу должны были рабочие; проверять (Check) – контролеры; действовать (Action) – менеджеры, действия которых были весьма примитивны. За брак, т. е. за изготовление деталей, не попадавших в поле допуска или не прошедших контроль калибров, наказывали: штрафовали и увольняли.

Применение тейлоровского подхода оказалось чрезвычайно эффективным. На предприятиях, где была внедрена его система, производительность труда возросла в несколько раз.

Независимые исследования Файоля были сильно коррелированны с работами Тейлора. Он применял идеи Тейлора относительно производства и деятельности низового звена организации к общему понятию «организация» и управленческой деятельности. Файоль определил основные функции менеджмента: предвидение и планирование, организация, координирование, контроль и распорядительство. В основу его административной теории управления легли 14 принципов, разделенных на три группы:

1. Структурные принципы: разделение труда, единство цели и руководства, соотношение централизации и децентрализации, власть и ответственность, цепь команд (линия власти).

2. Принципы процесса: справедливость, дисциплина, вознаграждение персонала, корпоративный дух, единство команд, подчинение индивидуальных интересов общему интересу.

3 Принципы конечного результата: порядок, стабильность или устойчивость должностей личного состава, инициатива.

Вебером была предложена организационная структура, основанная на концепции рациональной бюрократии и следующих принципах:

· иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и ему подчиняется;

· соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

· разделения труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям;

· формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающая однородность выполнения работниками своих обязанностей;

· обезличенности выполнения работниками своих функций;

· квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Таким образом, в начале ХХ века были заложены теоретические основы управления организацией получившие наименование функционального подхода и системы массового производства. Подавляющее большинство организаций и в современном мире устроено по функционально-иерархическому принципу.

В соответствии с функциональным подходом организация – это некий механизм, который обладает набором функций. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники организации в зависимости от своей специализации. Управление такой организацией включает от 3 до 12 уровней – от генерального директора (президента) до простого рабочего и осуществляется по структурным подразделениям (бюро, отделам, департаментам и т.п.), а взаимодействие структурных подразделений – через должностных лиц (начальников бюро, отделов, департаментов) и структурные подразделения более высокого уровня. Внутри звеньев функциональной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх. Примерами таких потоков могут служить:

· плановая информация о деятельности подразделения, доводимая начальником подразделения до подчиненных;

· контроль (согласование, визирование) подготовленных на нижнем уровне документов последовательно по всем уровням иерархии в рамках подразделения;

· передача оперативной и периодической отчетности по выполненной работе исполнителями снизу вверх, формирование сводных отчетов и передача руководителям функциональной иерархии.

На протяжении двух столетий люди организовывали, развивали компании и управляли ими, руководствуясь функциональным подходом, и их устраивала такая парадигма. Главной операционной заботой управляющих являлась производственная мощность, т.е. обеспечение соответствия компании постоянно растущему спросу. Однако чрезмерно большие производственные мощности могли привести к значительной неокупаемости новых заводов, а недостаточные – к потере своей доли рынка из-за неспособности удовлетворить спрос. Для решения этих проблем компании разработали системы бюджетирования, планирования и контроля. Стандартная пирамидальная организационная структура большинства компаний была хорошо приспособлена для этих целей. Когда компании требовался рост, она могла просто набрать большее число работников на нижний уровень своей структуры, а затем заполнить кадрами вышестоящие уровни управленческой пирамиды. Разбив трудовую задачу на части, менеджеры нижнего звена могли гарантировать слаженность и аккуратность деятельности рабочих. То же самое касалось и тех, кто контролировал низших менеджеров. Вышестоящим отделам было несложно одобрять бюджеты нижестоящих и отслеживать их выполнение. По той же схеме разрабатывались и реализовывались планы. Данная организационная форма благоприятствовала, кроме того, реализации непродолжительных программ обучения работников, так как лишь немногие производственные задания были напутанными или сложными.

Приближался конец ХХ века, технологии усложнялись, организации укрупнялись и погружались в новую среду для них среду которой, по выражению М. Хаммера, управляли три «К» – клиенты, конкуренты и конкретные изменения. В условиях глобализации рынков повышение производительности уже не является доминирующим, а наращивание объемов производства перестало быть синонимом благополучия. Власть из рук производителя перешла в руки клиента. Понятия клиент вообще более не существует – есть только конкретный клиент – будь то физическое лицо или промышленная фирма – и он требует индивидуального подхода. В жестокой борьбе за клиента все решает качество, сервис и максимальное удовлетворение всех требований потребителя. Победа требует гибкости, новых идей, постоянного совершенствования продуктов и услуг, быстрого выхода на рынки, снижения издержек и... регулярного пересмотра сложившейся функциональной структуры управления (но к этому выводу управленческая мысль пришла не сразу).

Считающиеся достоинствами в условиях массового производства, стабильности и общего экономического роста, принципы функционально-структурной организации стали помехой:

1. Разбиение технологий выполнения работы на простейшие повторяющиеся операции, выполняющиеся различными элементами организационной структуры и не связанные между собой, и узкая специализация рабочих являются причиной того, что:

· структура процессов фрагментирована и раздроблена;

· задачи процесса подменяются узко определенными целями отделов;

· работники не видят конечные результаты труда всего предприятия и не осознают свое место в общей цепочке и таким образом не ориентированы на достижение общего результата;

· с ростом числа операций процессы производства становятся все более запутанными, а управление такими процессами – все более сложным;

· существует лишь локальная автоматизация отдельных рутинных процессов (например, бухгалтерского, производственного, складского учета).

2. Вертикальная иерархичность управления служит тому что:

· важнейшим потребителем всего является непосредственный начальник отдельного работника или группы работников;

· отсутствует ориентация на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности, внутренние потребители изолированы друг от друга;

Главе американской компании General Electric Дж. Уэлшу принадлежит высказывание: "Иерархия – это организация, которая повернута лицом к шефу и задом к потребителю".

· представители одного подразделения никак не заинтересованы в эффективном сотрудничестве с представителями соседнего, что усложняет обмен информацией между различными подразделениями и приводит к волоките и уклонению от ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений, а значит отсутствию гибкости и динамичности;

По подсчетам аналитиков время взаимодействия между подразделениями распределяется следующим образом: 20% – на выполнение работы и 80% – на передачу ее результатов следующему исполнителю.

· в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими;

· никто не видит ситуацию в целом достаточно хорошо для того, чтобы быстро отвечать на изменения в ней;

· рабочие изолированы от знаний и участия в управлении производством и его улучшении.

3. Тотальный контроль, влечет за собой большие накладные расходы, а оценка результата работы организации исключительно по показателям, характеризующим деятельность отдельных функциональных служб – отсутствие оценки эффективности и качества работы предприятия в целом.

4. В целом за все это заплачено потерей качества продукции.

Необходимость пересмотра управленческих подходов вышла на первый план. В практике и научных исследованиях все больше внимания стало уделяться анализу методов и организационным возможностям управления изменениями («менеджменту изменений»). Концепции изменений стали появляться во всех областях управления организацией, включая организационные, кадровые, финансовые, коммуникационные, информационные и другие аспекты их деятельности. В их основе лежали два крайних подхода к изменениям: эволюционный – в рамках организационного развития и революционный – в рамках реинжиниринга бизнес-процессов.