Матрица развития образовательной услуги и рынка образования

Рынок	Стабильные образовательные программы	Новые, развивающиеся образовательные программы
Сформировав­шийся рынок образователь­ных услуг	1. Более глубокое проникновение на традиционные рынки образовательных услуг. Лицензирование и аккредитация большого числа специальностей. Создание университетского комплекса. Вероятность успеха — 40%	3. Предоставление инновационных услуг на ранее завоеванных рынках. Внедрение модульной системы обучения и мультимедийных технологий. Вероятность успеха — 30%
Новые рынки образователь­ных услуг	2. Интеграционное развитие образовательных услуг на межрегиональных рынках. Создание филиалов, представительств. Сотрудничество с зарубежными образовательными учреждениями. Стажировка слушателей за границей. Вероятность успеха — 20%	4. Внедрение новых форм обучения и консалтинга для новых рынков. Создание учебно-научно-производственных комплексов. Развитие крупных университетов с широким спектром НИР. Коммерциализация образования. Вероятность успеха — 10%

- проведением диверсификации образовательных программ, созданием совместных образовательных услуг с партнерами бизнес-окружения (вуз, банк, администрация, инвесторы);

- широким использованием различных приемов ценовой стратегии (адаптация цен к видам потребителей, психологическое ценообразование, скидки и льготы для повторно обучающихся и др.);

- созданием и активной деятельностью ассоциации выпускников.

С целью реализации вариантов развития рынка образовательных услуг образовательное учреждение широко использует позиционирование торговой марки образовательных услуг или образовательных программ и технологий.

Позиционирование образовательных услуг — это действия, направленные на формирование внутреннего психологического и умственного восприятия у потребителей превосходства качества предоставляемой образовательной услуги относительно конкурентов по тем преимуществам и выгодам, которые они могут получить в данном образовательном учреждении

С.248

Позиционирование представляет собой два взаимосвязанных процесса:

1) работу с сознанием потенциальных потребителей, что позволяет оценить, как реально потребитель воспринимает услугу;

2) работу с образовательной услугой, что позволяет оценить, какие действия надо предпринять, чтобы данная образовательная услуга заняла определенное место на образовательном рынке.

Маркетинговые исследования позволяют определить наиболее выгодные с точки зрения доходности целевые образовательные рынки, на которых предпочтительнее работать образовательному учреждению.

Проблема состоит в замере текущего спроса и последующем выборе из множества изучаемых сегментов рынка таких, которые в дальнейшем могут принести образовательному учреждению наибольшую прибыль.

Определение емкости рыночного сегмента предполагает сбор текущей информации по следующим параметрам:

- количество потенциальных заказчиков образовательных программ в данном сегменте;

- уровень востребованности образовательных услуг;

- ожидаемый рост емкости рыночного сегмента;

- возможности распределения образовательных услуг в сегменте;

- ценовые возможности в сегменте;

- реальная рыночная доля образовательного учреждения в интересующем сегменте.

Конкурентное положение на соответствующем сегменте рынка можно рассмотреть посредством классической матрицы, впервые предложенной Бостонской консалтинговой группой (БКГ). В основе использования матрицы БКГ лежит предположение о том, что чем больше доля услуг на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль за счет экономии масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиции по продаже образовательных услуг.

Матрица БКГ выделяет четыре типа образовательных услуг — «звезда», «дойная корова», «трудный ребенок», «собака», а также предполагает соответствующие стратегии для каждой из них.

«Трудный ребенок» — это услуга или комплекс услуг с незначительной в текущее время долей продаж и массой прибыли на рынке в быстро развивающейся или зрелой отрасли в условиях сильной конкуренции производителей и незначительной поддержки потребителей. Для развития такой услуги нужны значительные средства, поэтому она носит рисковый характер. Выбор стратегии совершается после анализа возможностей успеха в конкурентной борьбе, подсчета стоимости усилий по поддержке и величины возможного успеха.

С.249

Основные средства стратегии: расширение расхо­дов на продвижение товара, поиск новых каналов сбыта, улуч­шение характеристик, снижение цены или, как крайняя альтернатива, — уход с рынка (ликвидация).

«Звездой» традиционно называют новую услугу, лидирующую в развивающейся отрасли. Основная цель стратегии учебного заведения — поддержание, а по возможности и наращивание от­личительных преимуществ «звездной» услуги. Прибыль от «звезд» значительна, однако требуются и большие объемы ресурсов для финансирования продолжающегося бурного роста.

Основные средства реализации стратегии: снижение цены, рост рекламных усилий, дальнейшее совершенствование продукции, более обширное распределение. С замедлением темпов развития спроса «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойная корова» — условное обозначение услуги или комплекса услуг, занимающих лидирующее положение по объему продаж и массе прибыли в зрелой, стабилизировавшейся в своем развитии или сокращающейся отрасли. Поскольку «затратный» период роста пройден, а сбыт относительно стабилен, получаемая прибыль от «дойной коровы» превышает необходимую для поддержания ее доли на рынке и используется для развития и поддержки других услуг («звезды», «трудного ребенка»).

Основные средства стратегии: «напоминающая реклама», периодические скидки с цены, поддержание каналов сбыта, варьирование товаров для стимулирования повторных закупок.

«Собака» — это образовательная услуга с маленькой долей продаж на сокращающемся или стабилизированном рынке с высокими затратами и почти всегда убыточная. Часто в роли «собаки» выступает вполне зрелая образовательная услуга, не привлекшая, тем не менее, к себе достаточного количества граждан, существенно отстающая от услуг конкурентов, имеющая значительные издержки и малые возможности роста.

Основные варианты стратегии: переход на узко­специализированный сегмент рынка; извлечение прибыли путем «сбора урожая», уменьшение объема обслуживания одновременно со снижением цены; резкое сокращение объемов продаж и, наконец, ликвидация конкретной услуги (или организации).

Среди успешных стратегий выделяются стратегии «новатор» и «последователь».

Стратегия новатора реализуется в следующем: направляя средства, получаемые от «дойных коров», на повышение качества обучения и улучшение материально-технической базы (ТСО, мультимедийные технологии и др.), образовательное учреждение входит на рынок с новой образовательной услугой, которая должна занять место среди «звезд».

С.250

Стратегия последователя — используя средства «дойных коров», входить с товаром «трудный ребенок» на рынок, где доми­нирует лидер, и агрессивно наращивать рыночную долю.

Среди безуспешных стратегий чаще всего можно встретить стратегию экономии на новациях и стратегию перманентной посредственности. Экономия на новациях ведет к недостаточности инвестирования, вследствие чего даже «звезда» утрачивает позицию лидера и возвращается в стадию «трудного ребенка». Пла­чевную судьбу готовит новой образовательной услуге и траектория перманентной посредственности: «трудному ребенку» не удается увеличить свою долю рынка, и он, не реализовав себя, переходит в категорию «собак».