Управление коммуникациями

Повышение качества результатов деятельности А К за счет:

■своевременного, объективного и стратегически оправданного прогнозирования, перспективного и текущего планирования результатов процессов деятельности АК;

■своевременного контроля и анализа за соответстви­ем фактических результатов целевым (запланиро­ванным, нормативным);

• разработки и внедрения эффективных методов
оценки качества результатов диагностики, сервиса
и ремонта автомобилей;

■ мотивации персонала, основанной на достижении
целевых результатов, управления по целям {МВО -
management by objectives);

• повышения качества результатов диагностики на
основе внедрения нового эффективного диагности­
ческого оборудования;

■ снижения дефектов ремонта и сервиса;

• снижения количества обоснованных гарантийных
обращений клиентов

Рис. 1. Ключевые направления оптимизации работы автодилерской компании (АК) для успешной реализации ее миссии

Для построения такой i и< гемы требуется: во первых, определить и коли­чественно выразить целевые результаты бизнеса', во-вторых, закрепить цели hi конкретными исполнителями. Для ТОГО чтобы заставить персонал следо-вать установленным Ориентирам, самостоятельно и регулярно контролиро­ван. ИХ Достижение, необходима соответствующая система мотивации, зави-i ящая от результатов. Ведь очевидно, что при получении вознаграждения за достигнутые цели работники стремятся совершенствовать способы работы и придумывать новые возможности выполнения поставленных задач, добива­ясь при этом экономии расхода материалов, повышения качества работ для удержания клиентов и роста доходов.

Благодаря закреплению за ответственными исполнителями и подразде­лениями целей в виде конкретных показателей деятельности становится ВОЗМОЖНЫМ с меньшими затратами времени и сил контролировать их ра­иту, а также делегировать им полномочия, что в свою очередь позволяет руководству сосредоточиться на решении стратегически важных задач.

Таким образом, огромную роль в управлении, нацеленном на долгосроч­ным эффект, играют показатели деятельности, которые позволяют количе-CTB6HHO измерить поставленные цели автодилера и оценить их достижение. Проведенные исследования [64] в области методик измерения эффектив­ности работы организаций показали, что для роста прибыли и стоимости компании В долгосрочной перспективе необходимо концентрировать теку­щие усилия на улучшении не только финансовых показателей (доходы ирас-ходы), но и нефинансовых: количество замечаний и негативных отзывов кли­енток автосервиса о качестве обслуживания; время ожидания клиентом ВВТОМОбИЛЯ; размер и темпы роста клиентской базы; количество машино-i.it шоп на автомойку; загрузка участков проведения слесарных работ; теку-•к•(11, и кплннфикация кадров; репутация компании и т.д.

Реализация в полной мере преимущества управления результатами по це­нт и показателям требует понимания внутренних процессов, четкого раз-11 и 11 и 'к' 11 и я i юл i юмочий и функций между ответственными, их отлаженного 111.111 моде йстви я. Прозрачность и ясность происходящего в компании дости-i.ii и я при помощи выделения и регламентации процессов. Ведь осознание технологии функционирования тоже дает дополнительное конкурентное преимущество В виде возможности ее постоянного изменения и оптимизации, снижения себестоимости, повышения доходов и качества услуг. Акцентируя внимание работников на последовательности, длительности и затратности Выполнения необходимых действий, можно побудить их стремление к нова­циям с целью улучшения установленных руководством показателей и полу­чения за ЭТО дополнительной премии.

При правильно поставленных целях, которые должны определяться стра­тегией, такая работа положительно сказывается на затратах компании, рас­ходах материалов и финансовых средств, привлечении дополнительных

клиентов и в конечном счете на финансовых результатах деятельности орга­низации.

Таким образом, для устойчивого развития автодилерского бизнеса необ­ходимо системное управление стратегией компанией, мотивацией персо­нала, бизнес-процессами и их результатами, которое осуществляется через планирование, контроль и оценку достижения целевых показателей. 12

Рассмотрим последовательность функционирования и преимущества та­кой системы применительно к автодилерской деятельности.

2. Системный подход к управлению процессами и результатами деятельности

Основными блоками системы управления автодилерским бизнесом яв­ляются: управление стратегией, управление изменениями, управление процес­сами, управление результатом (рис. 2).

Формирование стратегии фирмы (блок I «Управление стратегией» на рис. 2) -г первый этап. На основе стратегического анализа выделяются клю­чевые цели деятельности, обеспечивающие реализацию миссии. Оценивая собственные сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами, авто­дилер определяет перечень ключевых направлений работы, необходимых для совершенствования и достижения поставленных целей.

Для того чтобы стратегия была понятна, составляющие ее мероприятия детализируют, определяя взаимосвязанные подцели по направлениям дея­тельности и ответственным исполнителям (центрам ответственности). Ие­рархия целей обычно представляется в виде дерева целей.

Интегрировать в систему управления показатели эффективности, харак­теризующие результаты работы центров ответственности, позволяет концеп­ция сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) [27, 64, 129]. В соответствии с ней каждой цели, а следовательно, и центру ответствен-1 юсти устанавливается ее количественный измеритель эффективности — по­казатель деятельности.

Следующим важным моментом в постановке автодилерского бизнеса яв­ляется организация работы и взаимодействия служб компании между собой, клиентами и контрагентами. Для этого нужно, во-первых, определить тре­буемые результаты и ответственных за их получение. Во-вторых, построить порядок формирования и передачи документов, информации, товарно-ма­териальных ценностей; установить алгоритм действий менеджеров и специ­алистов по продаже автомобилей, оказанию услуг, выполнению работ. Дру­гими словами, надо описать технологию работы, в которой каждому ответ­ственному будет понятно, за что он отвечает и что ему необходимо делать, чтобы достичь требуемых результатов.

С помощью выделения и регламентации бизнес-процессов, а также об­щих стратегических задач технология работы закрепляется в организационно-функциональной структуре, регламентах и инструкциях (блок II «Управление изменениями» на рис. 2).

По степени влияния на прибыльность и стоимость компании для автоди­лера можно выделить две группы процессов. Первая группа — основные бизнес-процессы, которые непосредственно воздействуют на добавленную СТОИМОСТЬ реализуемых автомобилей и качество обслуживания клиентов. Это цепочка «поставка автомобилей — предпродажная подготовка — про­дажа автомобилей сервисное обслуживание и ремонт автомобилей». Ко

второй группе относятся вспомогательные процессы, которые обеспечивают нормальное функционирование бизнес процессов первой труппы Соели

них: маркетинг и взаимоотношения с клиентами, кадровое обеспечение и мотивация, финансирование и расчеты, материально-техническое обеспе­чение, обеспечение безопасности, техническая эксплуатация помещений и оборудования.

За основу разработки основных бизнес-процессов для автодилера берутся нормы и технические регламенты автопроизводителя, регулирующие клю­чевые аспекты маркетинговой стратегии продвижения марки его автомоби­лей.

Регламентированная технология и понимание внутренних процедур обеспечивают на следующем этапе разработку набора взаимосвязанных фи­нансовых и нефинансовых показателей для каждого структурного подразделе­ния и исполнителя (блок II «Управление изменениями» на рис. 2), по кото­рым можно будет производить оценку их работы. В системе управления показатели представляются в иерархии, соответствующей организационно-функциональной структуре. Например, верхний уровень относится к орга­низации в целом, второй уровень — к филиалам и торгово-сервисным цент­рам компании, третий уровень — к структурным подразделениям компании (филиала), четвертый — к менеджерам, мастерам, специалистам, слесарям, механикам и т.д. При этом устанавливаемые показатели обладают следу­ющим свойством: нижний уровень поддерживает соответствующие показа­тели верхнего уровня. Например, увеличение длительности диагностики автомобилей (показатель для постов диагностики) удлиняет сроки обслужи­вания клиентов сервисного центра (показатель для сервисной станции), что В свою очередь влияет на размер клиентской базы (показатель для маркетин­говых служб), а в перспективе приводит к сокращению доходов дилерского центра (показатель для автодилерской компании).

Важность использования организационно-функциональной структуры на основе выделения центров ответственности можно продемонстрировать примером бюджетного контроля, когда в результате ошибок финансового учета падает эффективность работы компании. Например, на основе отчетов выявляется резкое увеличение себестоимости услуг автосервиса и ее превы­шение над запланированным уровнем. Если в процессе бюджетирования п политическими службами не применяется адекватный механизм распреде­ления этих затрат по участкам работ (центрам финансовой ответственности) внутри отдела сервисного обслуживания автомобилей, то руководитель ли­шен возможности оперативно выявлять конкретный источник их роста. 111 >< >блема усугубляется и тем, что если сотрудники подразделения понимают, что осуществляемые ими расходы материалов и смазочных веществ опера­тивно не отслеживаются, то они становятся более расточительными [173].

Для планирования результатов разработанные карты показателей, уста­новленные долгосрочные цели и регламенты работы компании передаются в плановые службы (блок IV «Управление результатом» на рис. 2). При по­мощи комплекса маркетинговых мероприятий планируются значения пока-ШТвлеЙ! составляются планы и бюджеты для соответствующих подразделе­ний и направлений деятельности.

Благодаря учешу хозяйственных операций в режиме реального времени ис-

noj..... теди своевременно могут сопоставить плановые значения показателей

г фактическими и спрогнозировать их исполнение ')то unci возможность

исполнителям принимать самостоятельное решение, направленное на вы­мни юиие планов и бюджетов, и тем самым разгрузить вышестоящих менед­жеров.

Для проведения анализа и выявления слабых мест организации и их при-■ м11 а также определения центров ответственности, добившихся успехов и ПОВЛИЯВШИХ на достижение поставленных корпоративных целей, формиру-ВТСЯ отчетность (блок IV «Управление результатом» на рис. 2). Благодаря вза­имосвязанным показателям ее анализ позволяет с наименьшими затратами определить, какие подразделения и по какой причине не выполнили установ-ченные нормативы и каков вклад в прибыль компании каждого in них.

В свою очередь данная информация используется РУКОВОДСТВОМ для при­нятия решений по мотивации персонала — определению размеров премий и

поощрений.

Другим существенным плюсом планирования и учета данных по процес­сам является возможность выявления проблем в технологии работы компа­нии и резервов повышения прибыли. Результаты такого анализа должны быть использованы для совершенствования бизнес-процессов, доработки рег­ламентов, инструкций, приемов убеждения клиентов, дополнительного раз­вития показателей, корректировки стратегических целей (блок II «Управ­ление изменениями» на рис. 2). С помощью процессного анализа можно ВЫЯВИТЬ, например, что наибольшая часть времени работников различных служб автосалона при продаже автомобиля тратится на «перебивание» пер­сональных данных о клиенте и автомобиле. В качестве резерва сокращения времени па оформление покупки можно предложить автоматическую под­становку в формируемые документы данных о клиенте.

Чтобы иметь постоянное конкурентное преимущество, компания должна проводить изменения с оглядкой на рынок. С помощью систематического сравнительного анализа параметров собственных бизнес-процессов и успешных конкурентов (так называемая процедура бенчмаркинга) можно превзойти Конкурентов по доходам, затратам или качеству оказываемых услуг, тем са­мым оттесняя их с рынка. Другой стратегией может быть копирование тех­нологии работы других автодилерских компаний для удержания собственной

ДОЛИ рынка.

Использование комплексного подхода куправлению компанией, работа-юн к- и в а в i обизнесе, позволит достичь всех указанных преимуществ только в том случае, если выделены ответственные, их работа упорядочена и макси­мально согласована со стратегией. Поэтому очень важно наладить такое взаимодействие между отделами компании, которое даст ясное представле­ние о выполняемых процедурах, ответственности, функциях и результатах работы каждого исполнителя.

3. Организация эффективного взаимодействия служб и подразделений компании

Регламентация технологии компании позволяет решать следующие задачи: • Структурировать Информацию О деятельности организации и повысить прозрачность, управляемость п контроль за деятельностью ее подразде пений и центров ответственно» т.

• ускорить процесс анализа и совершенствования работы, оптимизируя доходоприносящие и затратные бизнес-процессы, а также время их вы­полнения;

• создать оптимальную организационно-функциональную структуру, от­вечающую целям функционирования фирмы, и расставить персонал, до­бившись наибольшей производительности его работы;

• децентрализовать управление, делегируя полномочия и повышая моти­вацию труда;

• увеличить рыночную стоимость и инвестиционную привлекательность компании;

• получить сертификаты по международным стандартам качества (стан­дарты ИСО 9000) для подтверждения приверженности компании клиен-тоориентированному подходу и выхода на международные рынки.

Для регламентации центров ответственности, реализации бизнес-про­цессов и операций в системе управления автодилерским центром могут при­меняться и использоваться:

1) внешние стандарты и нормы, к которым в первую очередь относятся соответствующие положения законодательства — гражданского, таможен­ного, налогового, экологического и т.д., регулирующие отдельные направ-Qg ления финансово-хозяйственной деятельности экономических субъектов; ' i 2) стандарты и требования к функциональности бизнес-процессов предпри- *"*" ятия, в которые включаются международные, национальные и отраслевые ^rt" стандарты систем качества (ИСО 9000, ГОСТ Р ИСО 9000-2001, ГОСТ Р ИСО 9001-2001, ГОСТ Р ИСО 9004-2001);

3) внутренние (корпоративные) регламенты и стандарты, которые опре­деляют ключевые аспекты корпоративной технологии и политики организа­ции: взаимоотношение с клиентами, технологию проведения ремонта и тех­нического обслуживания автомобилей, процессы заключения договоров, мотивации персонала и т.д. Их основу могут составлять, с одной стороны, международные, национальные и отраслевые стандарты, нормативы авто­производителя, устоявшиеся схемы ведения автобизнеса, а с другой — соб­ственные цели и стратегия деятельности.

Каким же образом можно регламентировать процессы? Как представлено в примере табл. 1, регламент представляет собой порядок выполнения от­дельных мероприятий бизнес-процесса с разграничением центров ответ­ственности, хозяйственных операции и результатов.

Рассмотрим основные разделы, которые должны быть определены и за­фиксированы в регламентах бизнес-процессов (см. табл. 1).

1. Ответственные за реализацию и результат операции (мероприятия) — ЭТО структурное подразделение автодилера, рабочая (проектная) группа, от­дельный работник, на них возложена ответственность за выполнение опера­ции (мероприятия).

2. Результат операции (мероприятия, бизнес-процесса) — итог действия, который должен быть получен по факту реализации исполнителем опера­ции. Результат ДОЛЖёН поддаваться количественному и качественному изме­рению соответствующим и показателями.

), Мероприятие но набор действий (операций) с использованием мето­
дов, ПНСТРУМСПТОВ, ТеХНОЛО] ИЙ, ш.и юн inic.Mbiv QI не ii rue..............,im m i ют in n-щ-м

Гьиплиотёь. I

Таблица 1 Пример регламента процесса продажи автомобиля с зачетом стоимости (фрагмент)

4. Сроки реализации — время (интервалы, периодичность) выполнения Мероприятия, в течение которого ответственный исполнитель должен до-СТИЧЬ результатов.

5. Контрагенты (соисполнители) — внутренние и внешние сотрудники подразделения, государственные, муниципальные и частные организации, автопроизводитель, клиенты, при взаимодействии (сотрудничестве) с кото­рыми огпетственный исполнитель может достичь необходимых результатов и установленные сроки, в требуемом объеме и нужного качества.

Разграничение ответственных помогает выявлять неэффективную ра­боту. 11аиример, медленное обслуживание клиентов автосервиса может быть результатом проблем в бизнес-процессах управления персоналом (низкая i ВВЛИфикация кадров) или материально-технического обеспечения (отсут­ствие необходимых запчастей на складе).

I lo для лого важно выделять операции бизнес-процесса, которые реали-|уются центром ответственности самостоятельно, без взаимодействия с дру-п i м i и и-1 и ра м и (например, оформление заказа-наряда, проведение техниче-СК0Г0 осмотра инженерных систем торгово-сервисных центров автодилера), а дня каких возможно совместное их выполнение несколькими подразделе­ниями (части мероприятий). В первом случае такое подразделение будет яв-МТЬСЯ единственным исполнителем. Во втором, например, подбор персо-н,та, требуется участие кадровой службы и структурного подразделения, для которого подбирается кандидат.

Для разработки регламента бизнес-процесса рекомендуется придержи­ваться следующего алгоритма.

1. Исследовать при помощи анкет (табл. 2, 3) бизнес-направления дея-Гельности компании, взаимосвязь информационных, финансовых и мате­риальных потоков между направлениями деятельности, структурными под­разделениями и центрами ответственности.

2. Определить границу бизнес-процесса и выделить центры ответствен­ности.

3. Ранжировать бизнес-процессы по уровням управления и построить на их основе иерархию в виде дерева (рис. 3).

4. ()ПИСатЬ взаимосвязь Информационных, финансовых и материальных

потоков, составляющих процесс, Представить с помощью графиков, таблиц

н текстов бизнес-процесс по направлениям деятельности i закреплением метров ответственности и их функций. Зафиксировать временные и стои­мостные затраты на осуществление операций.

5. Определить результаты процесса (операции) и пока itlli ни, характери-

эующие их.

п. Подготовить организационно-распорядительный документ и утвер­дим, регламент.

Рассмотрим подробно каждый шаг регламентации деятельности автоди-

ПСрской компании.

Для исследования бизнес-процессов необходимо cot>|>;in. и проанализи­ровать информацию по направлениям деятельности бизнеса, <!бор инфор­мации для заполнения аналитических таблиц (см. табл. 2, 3) можно осуще­ствлять либо с помощью интервью или анкетирования, либо прибегнуть к кабинетным исследованиям, анализируя уже существующие внутрифир­менные нормативно-распорядительные документы (приказы, положения,

регламенты и пр.).

Такой анализ позволяет выделить основные направления деятельности компании, определить и структурировать потоки информационного взаи­модействия между центрами ответственности.

Анкеты можно использовать также для структурирования материальных иокжов между центрами ответственности автодилерской компании, напри­мер двн >i<ei i ие детали со склада непосредственно к слесарному i юсту. Иссле­дование же финансовых потоков целесообразно осуществлять при помощи

i абинетных исследований.

Чтобы установить взаимосвязь между результатами деятельности испол-НИТвлей, подразделений и направлений деятельности автодилера, осуще-(твляется детализация общих процессов на их составные части в виде дерева процессов (см. рис. 3), т.е. проводится так называемая декомпозиция.

1.3.2. Формирование отчетности по фактически выполненным работам и внесение данных в сервисную книжку автомобиля

ва процессов сервисного обслуживания автомобилей

Особое внимание необходимо уделить выделению центров ответствен­ности и пределов уточнения регламентируемых действии. Углубляться в со­ставные части процесса И структурирован, центры ответственности следует

.... 1..,,,|,:ш аоотаточна. чтобы четко отследить на гтапан планирова

п ия, реализации, учета и контроля ответственных за каждый результат, зна­чимый для компании.

Например, чтобы регулировать средние сроки ремонта автомобиля и планировать показатели своевременности проведения приемки и диагнос­тики транспортного средства, необходимо бизнес-процесс «Сервисное об­служивание автомобилей» разделить до уровня мероприятий: «приемка» и «диагностика автомобиля». Или, например, благодаря расширенному пред­ставлению предпроектной стадии процесса открытия нового торгово-сер-нисного центра можно будет определить, что причиной срыва запланиро­ванных сроков подготовки и получения исходно-разрешительной докумен­тации явилось несвоевременное проведение обследования земельного участка подразделениями, ответственными за капитальное строительство, или задержка подготовки концепции строительства и технико-экономиче­ского обоснования маркетинговыми и экономическими службами автоди-лера. Другое преимущество такой детализации — возможность установить (или уточнить) технологическую последовательность выполнения меропри-я тий и работ.

С другой стороны, конечно же, следует соблюдать принцип экономиче­ской целесообразности затраченных усилий на разработку регламентов, их внедрение и постановку контроля. Поэтому рекомендуется прежде всего концентрировать внимание на направлениях деятельности, формирующих наибольшую долю затрат в себестоимости автодилерских услуг.

Описание бизнес-процесса следует производить при помощи таблицы (табл. 4), текстового документа или графической схемы (рис. 4).

Акт приема-сдачи ТС

Заказ-наряд

\4

(Оценить предварительный| объем и стоимость работ. Оценить время на выпол­нение работ. Согласовать условия с клиентом. Оформить акт приема-

^сдачи ТС _______________

Оформить подмену автомобиля клиенту на время ремонта

Рис. 4. Диаграмма (DFD) для бизнес-процесса приемки автомобиля в ремонт

(' тоит отметить, что при составлении технологии выполнения работ можно воспользоваться существующими методиками схематичного описа­ния бизнес-процессов: DFD (Data Flow Diagram), IDEF 0, IDEF 3, Aris, Betec I ' i], или любой иной формой, удобной для чтения и содержащей все необ-ИОДИМые элементы процесса: ответственный, поток взаимодействия, резуль-i.i|, функция и пр.

Для выявления и оценки целесообразности участия в бизнес-процессе подразделений, сокращения участников процесса (штата, издержек), ис-i точения простоев и недозагрузки ответственных исполнителей оптимиза­цию взаимодействия проводят на основе данных о затратах процесса. Для определения временных затрат выполнения операций могутбыть использо­ваны нормативы трудоемкости автопроизводителя или результаты хроно­метраж;!.

Таблица 4

абличный вид бизнес-процесса приемки автомобиля в ремонт (фрагмент)

i

Результат

Наименование мероприятия I Приемка автомобиля в ремонт

Приемка автомобиля клиента. Ппрвичный его осмотр и пыяснение пожеланий клиента

Стоимость работ,

сроки их выполне