Пример заполнения формата описания регламента текущей корректировки бюджетов

[1] Отметим – цех при этом произвел продукцию (либо готовую, либо неполной готовности – «незавершенка» или полуфабрикат). Но эта продукция либо идет в производство дальше (дохода еще нет), либо попадает на склад в виде запаса (дохода пока нет). Т.е. факт затрат для предприятия уже состоялся, а факт дохода когда-то еще будет (но за это будут нести ответственность другие центры). Поэтому с финансовой точки зрения для таких подразделений выполнение функциональных обязанностей все равно означает только затраты (расход ресурсов), несмотря на трансформацию их в какой-либо материальный результат.

[2] На самом деле уровень таких затрат влияет на уровень приносимого дохода, но очень опосредствовано. Например, доход будет больше или меньше в зависимости величины торговых площадей. Соответственно, сумма аренды будет больше или меньше. Но факт увеличения торговой площади совсем не означает автоматического увеличения дохода в соответствующей пропорции, там действует еще много других, не менее значимых факторов. Поэтому для описанной ситуации считается, что центр за свои затраты ответственности не несет. Понимание этого момента важно для определения руководством предмета ответственности подобного подразделения.

[3] Именно этот принцип служит критерием при сомнении – к какому типу относить то или иное подразделение – к центру дохода или центру затрат. Например, не надо пытаться сделать центром дохода бухгалтерию только на том основании, что она может экономить на налогах (что эквивалентно увеличению выручки). Раз бухгалтерия функционально не предназначена для извлечения дохода, значит она с финансовой точки зрения - центр затрат. А снижать налоги – это ее функциональная обязанность, установите норму и контролируйте исполнение.

[4] Деление затрат на переменные и постоянные принято в так называемой системе «директ-костинг», в которой (в отличии от полной себестоимости, считаемой в бухгалтерии), рассчитывается неполная себестоимость. Например, на производство 1 штуки изделия идет: 1 кг. материала по цене 4 доллара, зарплата рабочего на изготовление - 1 час по ставке 2 доллара, электроэнергии 1 квт. по тарифу 0,5 доллара. Итого затрат на штуку- 6,5 долларов. При цене 10 долларов удельная маржинальная прибыль (на штуку) равна 3,5 доллара. Если произвели и продали 1000 изделий, маржинальный доход составит 3500 долларов. И этого дохода должно хватить на покрытие накладных затрат (цеховых - зарплата линейного и вспомогательного персонала, транспорта, коммунальных и т.п., и общефирменных – общее руководство, бухгалтерия, охрана, аренда и прочее), после чего должна остаться прибыль. Т.е., данная система не занимается разнесением накладных, считая это уже административным вмешательством, искажающим суть экономических категорий, а, значит, и искажающих информацию для принятия правильных и обоснованных решений.

[5] Центром маржинального дохода могут быть как отдельные подразделения в составе предприятия, так и отдельные юрлица в составе холдинга.

[6] Терминологическое происхождение названия центра инвестиций связано не с тем, что он занимается инвестициями. В западных источниках суммарный капитал (распределенный в активы - и оборотные, и необоротные) трактуются как «весь инвестированный в предприятие капитал». Поэтому, в отличие от центра прибыли, отвечающего за прибыль (эффективность оборотного капитала), центр инвестиций, являясь тем же самым предприятием, отвечает уже за весь инвестированный в него капитал (обеспечивает рентабельность всех активов), в силу чего имеет право управлять основными средствами, и уже в силу этого, совершать инвестиции/дезинвестиции. Из-за формального толкования термина многие предприятия допустили ошибку и завели у себя подразделения, занимающиеся инвестициями (или назвали имеющиеся), которым был придан статус центра инвестиций. Как можно догадаться, ни за какую эффективность инвестиций реально такие отделы ответить не могут (они только рассчитывают инвестиционные проекты, могут привлекать средства, могут их распределять). Таким образом, предприятие, возможно, контролирует эффективность своих вложений в инвестпроекты, но не несет ответственности и не контролирует эффективность использования всего своего капитала, заключенного, в том числе, в основные средства.

[7] Следует помнить, что для реализации полновесной ответственности каждому ЦФО в оргструктуре предприятия должна обязательно соответствовать структурная единица (подразделение, или его какая-то функционально выделенная часть, или группа подразделений). Если на предприятии ведется, например, деятельность по производству нескольких товарных групп продукции, а в оргструктуре это деление на уровне подразделений никак не отражено, то попытка создать ЦФО по видам этих продуктовых групп приведет к созданию виртуальных ЦФО - планировать и вести учет в таком разрезе деятельности будет можно, о вот нести ответственность за результаты деятельности в разрезе этих групп реально будет некому. Очевидно, насколько хорошо настроена оргструктура предприятия на ведение бизнеса, настолько хорошо функционирует и финансовая структура. Вопрос оптимизации оргструктуры является отдельной самостоятельной темой, и выходит за рамки проблем, рассматриваемых в настоящей Методике.

[8] Данный пример имеет определенную степень упрощения, хотя и отражает в себе все характерные черты «живого» предприятия, и предназначен прежде всего для наглядности описываемых действий. В этом смысле приведенный пример – один из возможных вариантов, в котором не надо видеть единственное «правильное» решение. Можно было, например, не объединять Службу персонала и Административную в один ЦФО, а сделать их равнозначными, и в дополнение, выделить безопасность - в зависимости от масштабов таких служб на конкретном предприятии. Аналогично; Службу производства можно было разделить на два самостоятельных центра, а не оставлять в рамках одного ЦФО – в зависимости от функционала, заложенного в оргструктуре. В данном примере раз все подразделения собраны в одной службе, то и ЦФО лучше сделать один. Т.е., здесь начинает действовать принцип рационализма.

[9] Данный вопрос выходит за рамки данной методики, для его проработки воспользуйтесь существующими на предприятии принципами учета.

[10] Также на классификацию влияют технические средства, для автоматизации бюджетного управления. Например, при использовании таблиц Excel желательно делать как можно более детальную классификацию для получения результатов по интересующим группам. При использовании баз данных задача упрощается, так как многие классификационные признаки можно включить в другие поля базы: географические рынки в классификации клиентов, товарные группы в классификатор товаров. В результате можно вообще ограничится статьей «поступления от реализации продукции», сохраняя возможность получать отчеты по регионам, товарным группам, подразделениям компании и др.

[11] Описание разработки регламента корректировки бюджетов приводится ниже

[12] Тип бюджетов. ДА - движения активов. ДР - доходов/расходов. ДДС - движения денежных средств.