Организация управления бюджетами

Есть 2 принципа, которые должны закладываться в построе­ние эффективной системы планирования и контроля:

— планирование должно быть децентрализованным;

— контроль должен быть централизованным.

Иначе эти принципы могут быть сформулированы так:

— в принятии решения должен принимать участие тот, кто
его потом будет выполнять (конечно же, этот принцип не нужно
доводить до абсурда);

— подготавливать фактическую информацию для контроля
должны нейтральные (незаинтересованные) лица.

К тому же централизация планирования противоречит одной из целей бюджетирований, а именно — согласование плановых финансово-экономические показателей предприятия.

Следует еще раз отметить, что в бюджетировании (на этапе планирования) принимают участие практически все подразделе­ния предприятия, а финансовая служба выступает в роли коор­динатора данного процесса, а также выполняет функции, связан­ные с консолидацией бюджетов, подготовкой фактической ин­формации, а также проведение планово-фактного анализа испол­нения бюджетов

Таблица 17

ФУНКЦИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ, ВЫПОЛНЯЕМЫЕ ФИНАНСОВОЙ СЛУЖБОЙ КОМПАНИИ

124 Бюджетирование на современном предприятии

Бюджетирование на современном предприятии 125

Итак, планирование должно быть децентрализован­ным, а учет централизованным. Но это вовсе не означает, что подготовленные планы должны безоговорочно приниматься. Известно много случаев, когда ответственные за подготовку бюд­жетов намеренно завышают плановые показатели. Чаще всего это проявляется в распределенных системах. Например, в холдинго­вых структурах, при составлении консолидированных бюджетов, предприятия раздувают свои бюджеты искусственно, увеличивая производственную себестоимость продукции (с торговыми компа­ниями таких проблем меньше, так как их бизнес-процессы про­ще, поэтому их в этом плане легче контролировать). Данные предприятия имеют статус центров затрат, т. е. по факту это бюджетные подразделения. Поэтому им выгодно завышать свои сметы. А в управляющей компании, как правило, нет специалис­тов, которые бы достаточно хорошо знали производство, и поэто­му управляющей компании остается только 2 возможных вариан­та. Первый вариант — согласиться с. предложенной схемой. Вто­рой вариант — применить какой-то научно обоснованный алго­ритм для снижения затрат. Например, четные статьи затрат со­кратить на 20 %, а нечетные на 40 %. Как ни странно, но при этом производственная программа обычно выполняется, хотя руково­дители предприятий постоянно твердят о том, что это невозмож­но и вообще в модернизацию производства нужно вкладывать очень много денег, при этом почему-то не всегда говорится о том, насколько же снизится при этом себестоимость производимой продукции, а если и говорится, то информация опять-таки иска-, жается.

В качестве одного из вариантов решения данной проблемы может быть придание предприятию статуса центра прибыли. В таком случае ответственность руководства предприятия увеличи­вается. Теперь оно уже отвечает не только за выполнение произ­водственной программы, но и за достижение заданного финансо­вого результата. Правда, с введением такой системы появляются другие проблемы. Например, нужно определить цену, по кото­рой управляющая компания или другие предприятия холдинга будут приобретать продукцию предприятия. Цену можно, напри­мер, установить исходя из нулевой рентабельности предприятия (при старых нормативах) и договориться о том, что часть прибы-

ли по конечному результату останется в распоряжении предприя­тия.

Необходимо помнить, что в соответствии с принципом общего менеджмента полномочия с высшего уровня управления можно делегировать на более низкий, но нельзя переносить ответствен­ность. Она всегда остается за первым руководителем структурно­го подразделения или предприятия в целом. Следовательно, кто бы ни разрабатывал, визировал, согласовывал, «проталкивал» бюджеты, осуществлял другие функции и манипуляции вокруг бюджетного процесса, включая роль «арбитра» в конфликте ин­тересов, утверждение бюджетов предприятия — всегда прерога­тива высшего должностного лица предприятия, а утверждение бюджетов ЦФО — прерогатива руководителей соответствующих структурных подразделений. Они же несут ответственность за исполнение бюджетов — первый ~- перед собственниками пред­приятия, вторые — перед ее главным должностным лицом.

Для администрирования бюджетного процесса на предпри­ятии создается «структура», которая будет устанавливать про­цедуру бюджетирования, разрабатывать формы бюджетов, коор­динировать действия по разработке и принятию реалистичных бюджетов, соответствующих целям предприятия, контролировать исполнение бюджета и следить за осуществлением функций уп­равления. Условно ее можно назвать группой бюджетирова­ния. Очевидно, что она должна состоять из специалистов высо­кого уровня, которые хорошо представляют себе деятельность предприятия, умеют мыслить в масштабах предприятия и вскры­вать проблемы, могут предлагать варианты их решения. В ней удобно и целесообразно выделять две подгруппы.

Одна из них — временная группа — действует только в период разработки бюджетов и занимается сбором коллективных предложений, согласованием интересов выделенных ЦФО и раз­работкой системы бюджетов с требуемой детализацией. Логично во временно действующую группу включить менеджеров — пред­ставителей от каждого ЦФО, что будет усиливать мотивацию их деятельности, способствовать активному участию персонала в управлении предприятием и более грамотной разработке бюдже­тов. Задача этой группы — исследование возможностей, проблем и ограничений деятельности подразделений предприятия, согла-

126 Бюджетирование на современном пред приятии

Бюджетирова ние на современном предприятии 127

сование их интересов для достижения целей предприятия, плани­рование их деятельности.

Другая группа — бюджетный комитет или бюджет­ ная комиссия — действует постоянно и состоит из топ-менед­жеров, ответственных за деятельность предприятия в целом.

Эта группа разрабатывает и распространяет нормативно-инст­руктивные материалы по составлению бюджета, обеспечивает полезной для подготовки бюджета информацией, оказывает цен­ные консультационные и технические услуги функциональным руководителям, определяет точный порядок составления бюдже­та и даты, к которым должны быть предоставлены те или иные плановые цифры. Кроме того, она объединяет отдельные бюдже­ты в общий (основной) бюджет предприятия, показывая вклад каждого из них, проводит оценку бюджетов и их утверждение. Далее, по мере осуществления фактической деятельности, дан­ная группа анализирует исполнение бюджета, выявляет величину отклонений фактических показателей от плановых, устанавлива­ет причины этих отклонений и констатирует, если нужно, важ­ность корректирующих решений. Эта группа также собирает и обобщает все предложения коллектива по совершенствованию бюджетного процесса или деятельности предприятия.