График бюджетирования

Сроки (график) и порядок: о разработки _о согласования ф предоставления © обработки © консолидации о утверждения бюджетов различных уровней

Бюджетный цикл

£) Период, за который составляются отчеты об исполнении бюджетов ф Период, начиная с которого осуществляются корректировки бюджетов на оставшуюся часть всего бюджетного периода

Бюджетный контроль

■&■ Период, за который проводится план-факт анализ ■jV Период и порядок принятия управленческих решений на основе результатов план-факт анализа

Издательский дом «ФАКТОР»предоставляет Вам возможность воспользоваться услугой «КНИГА — ПОЧТОЙ» Решить любые вопросы по предоставлению услуги «Книга—почтой», заказать бесплатный каталог изданий Издательского дома «ФАКТОР»Вы можете по тел.: (057) 717-52-71, 717-51-15

Рис. 16. Процедура составления, согласования, консолидации и утверждения бюджетов в компании

Бюджетный регламент — это способ установления финансо­вой дисциплины.

Бюджетный цикл — это:

— введение единых сроков и унифицированных процедур для структурных подразделений и их предоставления руководству компании (или в бюджетный или планово-экономический отдел).

На этот момент хотелось бы обратить особое внимание.

Контроль соблюдения установленных сроков является очень важным организационным моментом. Опыт постановки бюдже­тирования на предприятиях показывает, что добиться соблю­дения сроков очень сложно, так как большинство менеджеров, участвующих в составлении бюджетов, особенно на начальной стадии внедрения бюджетирования, считают первоочередными свои непосредственные функциональные обязанности, а бюдже­ты оставляют «на потом». Или просто может иметь место скрытое или явное противодействие нововведениям.

Руководители предприятия должны установить так называе­мый бюджетный цикл, т. е. принять решение, когда будут подво­диться промежуточные итоги исполнения бюджетов внутри бюд­жетного периода и будут осуществляться корректировки.

Например, бюджетный период — год, с разбивкой помесячно, а итоги руководство решает подводить ежемесячно, с последую­щей корректировкой.

На некоторых предприятиях встречаются ситуации, ког­да руководство решает закрывать отчетный месяц в управ­ленческом учете 25-го числа, чтобы до 1-го числа подвести итоги месяца (на что отводится 5 дней) и подправить бюд­жет на следующий месяц (т. е. месяц устанавливается с 25-го по 25-е).

Бюджетный цикл, в зависимости от специфики хозяйственной деятельности предприятия, вида бизнеса, его размеров и других факторов может быть от 1 месяца до квартала.

Основные положения регламента должны быть закреплены во внутреннем нормативном документе — Положении о бюджет­ном регламенте.

Это нужно для того, чтобы бюджетирование функционирова­ло в компании как механизм. Такой механизм призван макси­мально очистить процедуру предоставления, согласования и ут-

120 Бюджетирование на современном предприятии

Б юдже т ирование на современном предприятии 121

верждения бюджетов отдельных структурных подразделений от влияния субъективных факторов.

При составлении бюджетов могут устанавливаться следую­щие сроки:

1) срок, не позднее которого каждый ЦФО должен предоста­
вить свой бюджет в службу, занимающуюся рассмотрением и
последующей консолидацией, т. е. составлением сводных бюдже­
тов для всего предприятия;

2) срок, в течение которого руководство предприятия (соот­
ветствующая служба или отдел) осуществляет согласование и
утверждение как бюджетов ЦФО, так и бюджета для предприя­
тия в целом;

3) срок, до которого должны быть составлены сводные бюд­
жеты предприятия, утверждены и доведены до соответствующих
структурных подразделений различных уровней.

Например, для разработки бюджета предприятия на 2005 год бюджеты ЦФО с разбивкой на минимальные бюджетные периоды должны быть предоставлены до 10 декабря 2004 г. Сводные бюджеты предприятия с помесячной разбивкой пре­доставляются не позднее 20 декабря 2004 г. Таким образом, на согласование, консолидацию и утверждение бюджетов раз­личных уровней на предприятии в целом отводится по регла­менту 10 дней.

В течение периода между сроками предоставления бюджетов отдельных структурных подразделений и утверждения сводных (консолидированных) бюджетов для фирмы в целом производит­ся согласование бюджетов между руководителями подразделе­ний и соответствующей службой компании.

Это согласование представляет собой разрешение так называ­емого конфликта интересов. В регламенте бюджетирования дол­жна быть четко описана процедура согласования бюджетов ЦФО в процессе их консолидации.

Например, если планово-экономический отдел не согласен с бюджетом какого-либо ЦФО, считая завышенными показатели расходов, то регламентом устанавливается, что сотрудник ПЭО обязан поставить об этом в известность руководителя этого ЦФО, например, в течение 2-х дней. Это уведомление может выглядеть в виде служебной записки или распоряжения начальника 11ЭО.

Если руководитель ЦФО принимает замечания и поправки к своему бюджету или согласовывает свою позицию и расчеты с ПЭО или руководителем фирмы, то это означает, что конфликт интересов улажен и вопрос о бюджете закрыт.

Если достичь взаимоприемлемого решения не удается, то рег­ламентом предусматривается организационная процедура, кото­рая, с одной стороны, не позволяет затягивать процесс составле­ния и принятия бюджета, а с другой — дает возможность найти то решение, которое будет в последующем исполняться.

Для руководителя ЦФО также должны быть установлены:

1) срок обжалования соответствующих распоряжений ПЭО
(например, 3 дня);

2) форма документа, по которой это происходит (например,
служебная записка);

3) должностное лицо из числа вышестоящего руководства,
которое выступает в таких «спорах» «арбитром» между руково­
дителем ЦФО И ПЭО.

Если в установленный срок служебная записка от руководите­ля ЦФО на имя «арбитра» не поступает, то бюджет ЦФО уходит на консолидацию и утверждение в версии ПЭО и после утверж­дения должен исполняться руководителем ЦФО даже в том слу­чае, если он с бюджетом не согласен.

Аналогичный порядок действует и в отношении сотрудников и руководителей ПЭО.

Подобного рода детали и организационные мелочи в действи­тельности позволяют не только быстро находить пути согласова­ния бюджетов на различных уровнях управления, но и помогают более точно распределить функции, сферы полномочий и ответ­ственности между участниками бюджетного процесса.