2015-07-14
1045
При одинаковой “технологической” мощности (потенциале) конкурентоспособность фирмы зависит от величины управленческих расходов, как “видимых”, калькулируемых, так и “невидимых”, обычно не учитываемых, но от этого не менее весомых. Речь идёт о трансакционных и организационных издержках, которые в значительной степени обусловлены особенностями как национальной предпринимательской системы в целом, так и института АО, в частности.
Трансакционные издержки - это затраты субъектов рынка, связанные с заключением и реализацией контрактов. В состав трансакционных издержек включают[i] стоимость таких работ как:
n поиск и переработка релевантной информации;
n переговоры, в т.ч. процесс спецификации условий и заключение соглашения;
n контроль, в т.ч. санкционирование реализации в случае надобности;
n адаптация несовершенного специфического контракта к новой ситуации.
На величину трансакционных издержек влияют[i]:
n многозначность самих транзакций,
n неопределённость внешней среды,
n частота совершения транзакций,
n правовые рамки,
n условия, определяемые технологиями.
Трансакционные издержки определяют управленческие расходы в случае эквивалентного обмена, в котором участвуют собственники, владельцы. Если же перераспределение ресурсов связано с неэквивалентным обменом, на основании властных полномочий, то говорят об организационных издержках.
Организационные издержки - затраты на принятие решений административным путем в иерархически устроенной организации и на контроль за их реализацией. В соответствии со ставшей классической точкой зрения Р. Коуза[i] фирма образуется как раз тогда, когда величина организационных издержек оказывается меньше трансакционных - рыночных.
Организационным издержкам в экономической литературе практически не уделяется никакого внимания, если не считать заявлений типа: “предприятие становится неуправляемым”. В принципе представляется, что величина организационных издержек определяется теми же факторами, что и трансакционных. Возможно, здесь большее значение имеет разделение на внешние и внутренние факторы (законодательство - устав предприятия, рыночные “вызовы” - проблемы, обусловленные необходимостью координации деятельности внутри предприятия т.п.).
С учетом сделанных замечаний можно выделить два типа показателей управленческих (трансакционных и организационных) издержек.
Первая группа показателей связана с распределением прав собственности. К ней относятся такие индикаторы как законодательные ограничения на перемещение рабочей силы при структурной перестройке, темы и содержание коллективных договоров, распределение полномочий руководящих органов АО и т.п.
Вторая группа показателей измеряет уровень издержек в процессе выработки и принятии решений на предприятии, а также в связи с процедурой контроля за их реализацией. Примерами индикаторов этого типа могут служить:
n личные затраты работников на представительство своих интересов,
n число вовлеченных в представительство людей (организаций, уровней иерархии),
n степень формализации процесса переговоров,
n ответственность участников процесса принятия решений за их реализацию и т.д.
Благодаря введению системы индикаторов (см., напрмер, табл. 4.9) и проведению международных сравнений Хотц-Харту[i] удалось показать различия в эффективности национальных институциональных систем США, ФРГ и Великобритании и их влияние на выбор инновационной политики крупными предприятиями обрабатывающей промышленности.
Международные сравнения механизма функционирования АО[i] позволяют сделать вывод о взаимозависимости различных аспектов института АО. Они позволили описать ряд национальных моделей менеджмента. Например, ориентируясь на американскую и японскую практику, М. Аоки[i] выделил иерархическую («Н») и японскую («J») модели.
Для Н-модели характерно иерархическое разделение планирования и реализации планов, а также акцент на экономию от специализации. J-модель основана на горизонтальной координации структурных подразделений, базирующейся на обмене информацией о результатах деятельности. В первом случае планирование поручается функциональным службам, а реализация – линейным. Это приводит к тому, что накопленные знания могут быть использованы только в следующем плановом периоде. Для J-модели характерно индикативное планирование, но в то же время она позволяет использовать новые знания в том же плановом периоде, когда они были получены. Отмеченные различия не являются единственными. Их анализ позволил М. Аоки сформулировать 3 принципа двойственности.
Первый принцип двойственности гласит, что для поддержания целостности и эффективности организации необходимо, чтобы была иерархичной либо их модель координации, либо их модель стимулирования, но не обе вместе. Американские фирмы по сравнению с японскими более иерархичны в способе координации, но используют более демократичные системы стимулирования. В американских фирмах поощрение зависит только от результата, в то время как продвижение в японской фирме «послойно» и существенно зависит от возраста работника, его стажа работы на фирме. В то же время в японских фирмах существуют процедуры согласования, охватывающие всю структуру фирмы, в американской фирме полномочия по принятию решений распределены по иерархии.
Второй принцип двойственности подчеркивает, что слабость контроля за принятием решения менеджментом со стороны владельцев в японских фирмах компенсируется иерархической ранжированностью по прибыльности. Это означает, что высший управленческий персонал пользуется неограниченной свободой распоряжения при обеспечении определенного уровня рентабельности, но его полномочия резко ограничиваются, если этот уровень не достигается.
Кроме того, М. Аоки отмечает, что решения корпоративного менеджмента в японских фирмах контролируются как со стороны инвесторов, так и со стороны работников.
Второй и третий принципы, с одной стороны, фиксируют наличие «контрольного баланса», а с другой стороны, по меньшей мере, требуют модификации агентской теории.
На основе анализа международных сравнительных исследований нами был сформулирован четвертый принцип двойственности: менеджмент или свободно перемещает универсальных работников, но согласовывает с их представителями инвестиционные и оперативные решения, меняющие условия труда, или свободно принимает подобные решения, но ограничен в перемещении узкоспециализированных работников. Например, в США по сравнению с ФРГ администрация предоставляет работнику большую свободу пользования орудиями труда на рабочем месте, но это компенсируется прерогативой менеджеров по принятию управленческих решений без согласования с работниками. В ФРГ существует сложная и формализованная система участия работников в управлении акционерными обществами с отделением функции представительства собственно имущественных интересов: профсоюзы отвечают за переговоры по тарифному соглашению, производственные советы и представители работников в органах управления акционерных обществ - за защиту иных интересов их избирателей, в том числе связанных с развитием предприятия. В США трудящиеся (собственно как наемные работники) практически выключены из процесса принятия стратегических решений. Они вовлекаются в управление акционерными обществами только через программы участия в собственности.
Представляется, что «принцип двойственности» носит достаточно общий характер и означает, что уменьшение свободы выбора у определенной группы участников производственных отношений в одном аспекте деятельности сопровождается ее увеличением в другом, если рассматриваются работоспособные, эффективные системы. Это обеспечивает необходимый для работоспособности системы уровень разнообразия её поведения. Различия в моделях управления приводит к их разной эффективности, причем в одних условиях предпочтительнее одна из них, а в других - иная. Так М. Аоки показал, что американская модель имеет преимущество перед японской в стабильной или полностью неопределённой внешней среде, а в относительно медленно меняющейся обстановке японская модель превосходит американскую[i].
Имеющиеся примеры исследования механизма функционирования АО на основе международных сравнений позволяют сделать вывод о плодотворности этого метода как для формирования политики предприятия, так и для раскрытия экономических закономерностей.
Таблица 4.9
Различия в институциональном окружении отношения
“работодатель - работник” на крупных предприятиях
металлообрабатывающей промышленности.
| Великобритания | США | ФРГ | |
| Структура рабочих мест и квалификационная структура | Более сильная ориентация на рабочее место и профессиональную деятельность; более сильная дифференциация, более специализированные рабочие места с “демаркацией” в качестве проблемы | Специфическое фирменное образование, сильнее фрагментация, “научное управление”, специализированные рабочие места (job territories) | Более общее, ориентированное на всё предприятие образование, больше возможностей занятия рабочих мест, меньшая их дифференциация, “демаркация” не существует как тема переговоров |
| “Job Control”, основы власти, права распоряжения и размещения | Децентрализовано, базис заложен в производственном процессе, “challenge from below”, контроль работника | Децентрализовано, контроль работника посредством “jobs rules”, сильное регулирование внутреннего перераспределения работников благодаря системе сениоритета | Более централизовано, жёстко контролируется менеджментом, важнее критерии производительности |
| Организационные принципы и формы работы профсоюзов | На предприятии имеются цеховые старосты (shop stewards) групп работников (трудовых коллективов) и внешние профсоюзы (может быть несколько) | Существуют федеральные и местные отделения профсоюзов, конфликты за приоритетность | Двойственная организация: производственные советы и профсоюзы |
| Представление интересов работников | Прямое представительство через контролируемых низовыми работниками цеховых старост. Переход к непрямому представительству благодаря институализации старост как дополнения фирменных профсоюзов | Непрямое, сильно профессионализированное и бюрократизированное | Непрямое, профессиональное и бюрократизированное |
| Искусство разрешения конфликтов | Конфликтные отношения, переговоры, синдром низкого доверия, на переговорах вместо низовых раб. коллективов большее значение приобретают заводские консультационные и переговорные комитеты | Конфликтные отношения, переговоры и primary contracts в компаниях с несколькими з-ми, дополняемые контролем на местах, прагматичны, краткосрочны, против Mitbestimmung | Нацелены на сотрудничество, принятие согласованных решений (Mitbestimmung) и совместная ответственность, переговоры на уровне предприятий |
| Степень регулирования | В центре - индивид. труд. договор; обычные (не кодифицированные) права, мало позитивных прав, ограничения на защиту | Мало законодательного регулирования, в центре - подробный (в т.ч. по процедуре) коллективный договор, обжалование процедуры создания профсоюза | Ограничения в национальном законодательстве, представители работников признаваемы законом и наделены правами, сильная формализация и институализация, существенное значение имеют суды по трудовым спорам |
Выводы.
Национальные особенности менеджмента не есть нечто данное раз и навсегда. Национальные предпринимательские системы и модели менеджмента меняются со временем, развиваются.
Национальная модель менеджмента зависит не только от уровня экономического развития страны, но и от ее истории и культуры, пути достижения данного уровня развития.
Сравнение национальных моделей менеджмента требует их всестороннего описания и комплексного рассмотрения. Международные сравнения говорят о взаимозависимости различных аспектов института акционерных обществ.
Необходимый для работоспособности системы уровень разнообразия ее поведения поддерживается реализацией принципа двойственности. Уменьшение свободы выбора определенной группы участников производственных отношений в одном аспекте деятельности сопровождается ее увеличением в другом.
Относительная эффективность национальной модели менеджмента зависит от условий внешней среды. В одних условиях преимущество имеет одна национальная модель, в других – другая.
Вопросы для самопроверки.
1. Что такое «национальная предпринимательская система»?
2. Каково значение и содержание понятия «национальная модель менеджмента»?
3. Каковы различия в типе собственности и характере социализации крупных предприятий России и США?
4. В чем различие механизмов контроля топ-менеджеров корпорации немецкой и американской моделей менеджмента?
5. Какие особенности характерны для российской административной системы корпоративного управления?
6. С помощью каких показателей можно описать институциональное окружение отношения «работодатель – работник» на крупных предприятиях?
7. Каково значение и содержание «законов двойственности» М. Аоки?
