Лекция 11. Бюджетный контроль: составление бюджетов

a. Цели и задачи планирования.

b. Стадии процесса планирования.

c. Пример составления функциональных смет.

d. Пример составления основного бюджета.

e. Введение в систему сметного контроля.

f. Составление гибкой сметы.

а. Цели и задачи планирования.

По мере усложнения бизнеса и изменяющегося окружения (социального, экономического, технологического и политического) ставится под сомнение, сможет ли любая фирма выжить, просто продолжая делать то, что делали всегда.

Если фирма желает заработать удовлетворительный уровень дохода в будущем, она должна планировать свой курс действий на более длительный период.

Долгосрочное планирование является деятельностью, которая направлена на поиск направ­лений, в которых фирма должна двигаться в будущем. При составлении корпоративного плана часто задают вопрос «Где мы увидим себя через 3, 5 или 10 лет?». Чтобы успешно отве­тить на этот вопрос фирма должна рассмотреть следующее:

что фирма хочет достигнуть? (задачи)

каким образом она хочет это достигнуть? (стратегия)

какие ресурсы потребуются? (оперативный план)

насколько хорошо это осуществляется по сравнению с планом? (контроль)

Задачи представляют собой простые утверждения того, что фирма желает достигнуть. Тра­диционно предполагалось, что все фирмы были заинтересованы только в увеличении дохода (или благосостояния своих акционеров). В наши дни признано, что для многих фирм прибыль является важной задачей, но не единственной, а одной из многих других задач.

Фирмам могут быть предложены различные задачи, и каждая отдельная компания будет принимать свои собственные решения. В целях долгосрочного планирования важно, чтобы выбранные задачи могли быть определены количественно, и их осуществление было бы спла­нировано согласно определенному временному графику. С точки зрения корпоративного планирования такие утверждения, как максимизация дохода и увеличение объема продаж не принесут много пользы. Более полезно использовать, например следующие утверждения:

(a) достичь роста прибыли на акцию на 5% в течение следующих 10 лет;

(b) достичь уровня товарооборота в размере $ 1,000,000 в течение шести лет;

(c) запускать в производство, по крайней мере, два новых продукта в год.

Некоторые задачи будет трудно определить количественно (например, довольство работни­ков), но если не будет предприниматься никаких попыток, то не будет установлено никаких стандартов, которые можно будет сравнивать с фактическими показателями деятельности.

Важность долгосрочного планирования в целях успешного составления бюджета (сметы)

Нет никаких сомнений, что некоторые управляющие оспорят такое утверждение, так как долгосрочное прогнозирование никогда не может быть полностью точным. Тем не менее, ма­ловероятно, что система сметного контроля, введенная изолированно от любой формы кор­поративного или долгосрочного планирования, принесет полную потенциальную выгоду и очень важно понимать причины этого.

Во-первых, бюджет - это не одно и то же (и не должен быть одним и тем же), что и прогнози­рование. Прогнозирование - это утверждение того, что ожидается в будущем, а бюджет - это утверждение того, чего можно достичь, опираясь на разумные доводы. Организация, не имеющая долгосрочных планов, возможно, начнет с прогнозирования продаж: и возможно попытается улучшить ожидаемые результаты, слегка увеличивая бюджет на рекламу. Такое преобразованное прогнозирование затем становится бюджетом, который станет основой для других бюджетов. Такой подход связан с несколькими ограничениями, некоторые из которых перечислены ниже:

(a) В случае отсутствия предусмотренных долгосрочных задач, не существует критериев, в сравнении с которыми можно оценить возможные курсы действий. Управляющие не знают, что им нужно достичь.

(b) Оценка показателей деятельности может проводиться только на поверхностной основе «лучше/хуже прошлого года»; никто не может провести оценку потенциала бизнеса.

(c) Многие решения, например, решения по капитальным затратам или решения о выпус­ке нового продукта, могут быть приняты только на долгосрочной основе. Долгосрочное прогнозирование может быть неточным, но такое прогнозирование лучше, чем никако­го. Компания, не имеющая долгосрочных прогнозов, окажется в бедственном положе­нии, рано или поздно произойдет спад объема реализации существующей продукции.

(d) Существует ограничение в отношении влияния, которое компания может извлечь из событий, имеющих место в краткосрочный период (например, увеличение рекламы). Если компания желает заметно улучшать свое положение, необходимо думать о долго­срочных планах.

(e) В конце концов, ограничивающим фактором может стать не только объем продаж, но, например, недостаток материалов или рабочей силы. Если компания не предвидела та­кой ситуации, ей придется просто жить с такой проблемой. Имея адекватное долго­срочное планирование, компания сможет избежать или даже преодолеть такую пробле­му.

b. Стадии процесса планирования