2014-02-04
2151
Программная аннотация
Использование человеческих ресурсов. Управление социализацией, профориентацией и адаптацией. Управление этическими нормами. Управление конфликтами и стрессами. Безопасность, условия и дисциплина труда. Управление мобильностью персонала на предприятии: формы, ротация, текучесть, воздействие на текучесть. Способы рационализации персонала. Управление высвобождением персонала.
Использование человеческих ресурсов представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.
Использование человеческих ресурсов должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы.
Система использования персонала должна быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. Основные принципы рационального использования персонала требуют:
· обеспечения рациональной занятости работников;
· обеспечения стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода (дня, недели, месяца, года);
· обеспечения соответствия трудового потенциала работника его квалификации, психофизиологических данных требованиям рабочих мест, производства в целом;
· периодического перехода работника с одного рабочего места на другое, обеспечивающего разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства;
· обеспечения максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных операций, осуществление которых включало бы в работу различные группы мышц и обеспечивало чередование нагрузок на различные части тела и органы чувств человека.
Направления рационального использования персонала показаны на рис.
Сбалансированность числа рабочих мест и численности работников достигается посредством правильной расстановки, а также через усиление внутри организационной мобильности, предполагающей перемещения, перераспределение, ротацию работников.
Расстановка кадров заключается в рациональном распределении состава кадров по структурным подразделениям организации. Осуществляется с учетом специфики производства, соответствия психофизиологических качеств человека содержанию выполняемой работы. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и перспективность расстановки кадров, способствующих их росту.
Рис.2.6. Направления рационального использования персонала
Расстановке кадров и лучшему их использованию должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работы работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации.
Внутриорганизационные трудовые перемещения обусловлены прежде всего потребностями самой организации. Перемещения могут быть межпрофессиональными, междолжностными, из одной категории персонала в другую.
Лучшее использование персонала обеспечивается и за счет повышения гибкости (количественной и функциональной) действий в отношении занятости работников в организации. Количественная гибкость означает изменение числа рабочих или продолжительности рабочего времени в соответствии с уровнем спроса на труд. Значение этого фактора возрастает в условиях рынка в связи с ужесточением условий конкуренции, усилений колебаний производства, распространением компьютерных и информационных технологий с высокосберегающим эффектом. В этой связи в организациях широко распространены нестандартные формы занятости: частичная, временная, надомничество.
Функциональная гибкость означает способность организации вносить те или иные изменения в характер использования работников, в содержание их трудовой деятельности в соответствии с меняющимися условиями производства. (расширение объема функций, смена или получение второй профессии, совмещение профессии).
Гибкость использования персонала проявляется также в гибком режиме рабочего времени, изменении сферы организации труда (подробнее в дисциплине организация, нормирование и оплата труда).
Чтобы полнее и эффективно использовать трудовой потенциал коллектива организации в целом, необходимо оценить трудовой потенциал каждого работника и проследить, как он меняется во времени (см тему № 12 настоящего пособия). Оценка реального трудового потенциала позволяет дифференцированно подходить к проблеме включения в систему занятости в организации работников с различным уровнем трудоспособности на различных этапах их жизненного цикла.
С целью изучения степени использования кадрового потенциала организации следует проанализировать количественный состав кадров руководителей и специалистов, что требует изучения:
· укомплектованности кадрового состава в целом и по основным уровням и подразделениям аппарата управления;
· структуры кадрового состава с целью выявления избыточного состава работников и дефицита кадров по отдельным группам руководителей и специалистов;
· качественной укомплектованности кадрового состава по соответствию уровня и профиля образования занимаемым должностям;
· стабильности кадрового состава;
· интенсивности продвижения руководителей и специалистов в организации.
Следует также проанализировать:
· степень использования рабочего времени;
· равномерность загрузки работников в течение рабочего дня, недели, месяца, года;
· правильность использования квалификации работников;
· распределением загрузки в целом и в отдельные периоды различных категорий и групп работников.
Результаты оценки кадрового потенциала являются базой для разработки кадровой политики организации.
Социализация – усвоение человеком самостоятельно и посредством целенаправленного воздействия (воспитания) определенной системы ценностей, социальных норм и образцов поведения, необходимых для становления личности, обретения ею социального положения (статуса) в данном обществе. Социализация охватывает все процессы приобщения к культуре, коммуникации, с помощью которых человек приобретает способность участвовать в социальной жизни.
Процесс социализации непосредственно связан с профориентацией и трудовой адаптацией работника к социальной и производственно-технологической среде организации, вхождением его в ту или иную социальную группу, ролевую структуру коллектива организации.
Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организаций в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.
Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.
Есть еще одна важная задача профориентации - содействие быстрым структурным сдвигам в занятости. Чтобы выявить и развить психологический и мотивационный механизм выбора профессии, необходимо использовать механизм управления профориентацией. Он представляет собой способ организации взаимосвязанных процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспособными качествами, включающих профессиональное обучение, консультирование, отбор, информирование и др.
Цель профориентации - оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, нахождении места работы или учебы с учетом склонностей и интересов. Задачи профориентации - информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной деятельности; создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников; выявление степени соответствия психофизиологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.
Сложились следующие формы профориентационной работы:
· профессиональное обучение - начальная профессиональная подготовка школьников по основам различной профессиональной деятельности;
· профессиональная информация - система мер по ознакомлению ищущих работу с ситуацией на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала;
· профессиональная консультация - оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека в целях выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переподготовки;
· профотбор - часть процесса найма персонала, включающая систему методов и приемов проведения медицинского обследования, психофизиологической диагностики личности в целях выбора из группы работников кандидатов на определенную должность, кто при прочих равных условиях способен наилучшим образом выполнять конкретные трудовые функции.
Формы профотбора:
· подбор - выбор из нескольких работников, имеющих одинаковую профессию, специальность, квалификацию, отвечающих одним и тем же требованиям кандидата на должность;
· профессиональный набор - массовое назначение или выборы на должность специалистов различных профессий и квалификаций, прошедших отбор и профотбор;
· выдвижение - назначение работника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую должность;
· ротация - назначение, при котором место работы меняется в соответствии с принципом: «Нужному работнику - нужное место». В этом случае формируется специалист с квалификацией широкого профиля.
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является трудовая адаптация.
Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.
Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.
Первичная адаптация – приспособление работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности. Вторичная адаптация - приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие, приведены на рис. 2.7..
Рис. 2.7. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие
По направленности выделяют несколько видов адаптации, основными считаются: организационная, профессиональная, социально-психологическая, психофизиологическая.
Организационная адаптация состоит в приспособлении к новому месту работы, действующим правилам и порядкам, организации труда, способам действий.
Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых знаний, навыков, приемов, техники и технологии деятельности.
Психофизиологическая адаптация состоит в приспособлении к условиям труда, режиму работы и отдыха и пр.
Социально-психологическая – адаптация к коллективу и его нормам, особенностям взаимоотношений, своей новой роли и статусу; к руководству и коллегам.
Социально-экономическая – адаптация к уровню и способам получения доходов.
Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:
* уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
*снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;
*сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
*экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
*развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
В отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем: структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией; организации технологии процесса адаптации; организации информационного обеспечения процесса адаптации.
Изучение отечественного опыта показывает, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами профориентации и адаптации в организации, не существует. Формально функции по профориентации выполняет специалист по подготовке кадров, который работает с выпускниками подшефных школ.
Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений. Это инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель - сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным.
Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у того возникают, его успехами, и дает систематическую оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.
При организации научно обоснованной системы управления профориентацией и адаптацией исходят из целей и задач организации (рис.2.8). Важнейшие направления деятельности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала в организации приведены на рис. 2.9.
Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.
Рис. 2.8. Цели и задачи системы управления профориентацией и адаптацией персонала в организации
Рис. 2.9. Направления деятельности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала в организации
Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:
*изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить мероприятия по адаптации к нему, осуществлять соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;
*участвовать в найме и отборе персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, организовывать тестирование и интервьюирование работников в целях их лучшей профориентации;
*участвовать в расстановке кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, проведении ротации и внутрипроизводственных перемещений кадров, формировании стабильного трудового коллектива;
*участвовать в отборе лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;
*организовывать взаимодействие с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.
В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы.
1. Общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения.
2. Оплата труда в организации, режим труда и отдыха.
3. Дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе.
4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи.
5. Отношения работников с профсоюзами; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания.
6. Служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.
7. Вопросы, связанные с управлением персоналом –условия назначения на должность, перемещения, увольнения, испытательный срок, права и обязанности, отношения с непосредственным руководителем и другими менеджерами, оценка работы, дисциплина, поощрения и взыскания.
После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы.
1. Функции подразделения: цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями.
2. Обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы.
3. Правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время.
4. Осмотр подразделения: местоположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи.
5. Представление сотрудникам подразделения.
Признаками успешной адаптации являются:
· овладение необходимыми профессиональными знаниями и навыками;
· появление интереса к организации и работе, ощущение связи с профессией, удовлетворенность;
· неукоснительное выполнение требований трудовой дисциплины;
· стремление к совершенствованию;
· хорошие взаимоотношения в коллективе, ощущение психологического комфорта.
Помимо адаптации человека к работе сегодня необходимо и обратное- адаптация работы к человеку, что предполагает:
· организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики;
· гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени в соответствии с индивидуальными особенностями людей;
· построение структуры организации (подразделения), распределение трудовых функций и конкретных заданий, исходя из личных способностей работников;
· индивидуализацию системы стимулирования.
Адаптация некоторых категорий работников имеет свою специфику. Сюда относятся прежде всего женщины, а также лица, занимающие руководящие должности.
Информационное обеспечение процесса адаптации основывается на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делят на объективные и субъективные. К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например, профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).
Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному их аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимании роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.
Этические нормы – это ценности и правила этики, которых должны придерживаться работники организации в своей деятельности. Правила содержат права, обязанности, ответственность за неисполнение обязанностей, превышение прав.
Правила запрещают дискриминацию; сексуальные домогательства; создание агрессивной рабочей обстановки; высмеивание работников, замечания, шутки, грубость и др. действия поощряющие агрессивную обстановку на рабочем месте; продажа наркотиков; появление на работе в нетрезвом состоянии; искажение информации; обман, злоупотребления и угрозы по отношению к другой организации; промышленный шпионаж; подкуп служащих; взяточничество и др.
Этические правила утверждаются общим собранием или конференцией работников. Принятые правила не имеют статуса нормативного правового документа, и за их нарушение нельзя применять юридические санкции, меры дисциплинарной ответственности. Средством их защиты от нарушения является общественное мнение. Это могут быть подразделения, рассматривающие конфликты. Можно включать в правила внутреннего распорядка некоторые нормы из этического кодекса и придать им статус нормативного правового акта.
Этика трудовых отношений (в российских условиях) предполагает их оценку с помощью таких понятий, как правильно-неправильно; справедливо-несправедливо; гуманно-негуманно; человечно-бесчеловечно; законно-незаконно; нарушает права- не нарушает права; ограничивает свободу - не ограничивает свободу; равное положение -неравное положение; добро-зло.
Управление этическими нормами межличностных отношений в коллективе предполагает создание сплоченного, работоспособного коллектива.
Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением принципа разделения и кооперации труда, создают производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личностные качества каждого члена коллектива, но и эффект их сочетания - так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.
Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения опытных и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив, состоящий из работников разных возрастов, дает разные типы увлечений, является более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.
Подбор и расстановка персонала в рамках коллектива (на основе четкого взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, их психологической совместимости) - одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов.
Правильный подбор и расстановка кадров предполагают, что каждому работнику должна поручаться работа, соответствующая уровню его знаний и практического опыта. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда работника. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.
(подробнее о создании и развитии коллектива в разделе менеджмента «организационное поведение»)
В процессе взаимодействия и общения между персоналом организации неизбежно возникают конфликты. Существуют различные определения конфликтов.
Конфликты – это столкновения противоположно направленных действий работников, вызванных расхождениями интересов, взглядов, стремлений.
Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Для современного подхода характерно единодушное признание конфликта как явления неизбежного и естественного. Главное – это научиться управлять конфликтом. Конфликтность – это важнейший показатель социально-психологического климата коллектива.
Конфликт может выполнять как позитивные, так и негативные функции. Если конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает найти большее количество вариантов решений, стимулирует к изменениям и развитию, дает возможность самореализации отдельной личности, то это – созидательный (функциональный) конфликт по своим последствиям. Если в результате конфликта не происходит достижение целей организации в целом и удовлетворение потребностей отдельной личности, то он является разрушительным (дисфункциональным) и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности работы организации.
Различают следующие уровни конфликтов в организации:
· внутриличностный конфликт свойственен индивиду и по своей природе чаще всего является конфликтом целей или взглядов;
· межличностный конфликт является самым распространенным. Чаще всего он вызывается соперничеством, нарушением межличностного общения, психологической несовместимостью и т.д.:
· между личностью и группой;
· межгрупповой.
Конфликты имеют сложную природу и отличаются по ряду признаков.
По происхождению конфликты делят:
- неделовые, которые чаще всего носят конструктивный характер. Особым видом являются трудовые споры. Причины деловых конфликтов: недостатки в организации производства и труда; несовершенство оценочных показателей деятельности коллектива; несоответствие состава работников целям организации.
- межличностные.
По составу участников различают:
- горизонтальные конфликты (между коллегами – конфликт целей);
- вертикальные (между уровнями управления).
По объему конфликты делят:
- на глобальные, которые охватывают большую группу людей;
- локальные.
По продолжительности:
- кратковременные;
- затяжные.
Следует учитывать после конфликтные переживания работника, которые снижают производительность труда.
В основе любого конфликта могут лежать организационные, производственные и межличностные причины. Причины, вызывающие конфликты, также разнообразны, как и сами конфликты. Объективные причины конфликтов можно представить в виде нескольких укрупненных групп:
* ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;
* различия в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образовании;
*взаимосвязь заданий, неправильное распределение ответственности;
* плохие коммуникации.
Конфликт = Конфликтная ситуация + Инцидент
Предпосылка конфликта существует, но конфликта может и не возникнуть, пока не возникла конфликтно-опасная ситуация.
Руководитель должен хорошо знать категории конфликтно-опасных людей. К ним относят:
· работников, слишком любящих власть;
· способные, увлеченные своим делом, но не всегда критичные;
· неудачников;
· бездельников;
· пожилых людей.
Конфликт не возникает внезапно, он проходит ряд стадий:
1) возникновение объективной конфликтной ситуации (фаза ожидания): не осознается обеими сторонами. Это стадия потенциального конфликта;
2) осознание конфликтной ситуации (фаза сознательного, но невыраженного разногласия) сопровождается эмоциональной окраской;
3) переход к конфликтному поведению (фаза скрытого обсуждения);
4) конфликтное поведение (фаза открытого обсуждения). Мнения разошлись. Резко обостряется эмоциональный фон. Эмоции стимулируют конфликтное поведение. Переход к конфликтным действиям означает вступление в открытую острую стадию;
5) фаза открытого конфликта. Коллектив делится на две враждующие стороны.
Руководитель не должен устраняться от конфликта. Умение руководителя предотвратить и разрешить конфликт – признак его профессиональной компетентности. Регулирование конфликтных ситуаций рассматривается в качестве одной из существенных функций руководителя.
