Непрофильные активы

Выделение непрофильных активов решает следующие задачи:

1. Концентрация управленческих ресурсов на основном бизнесе

2. Экономия инвестиционных ресурсов

3. Повышение эффективности использования всех активов компании

Какие активы можно считать непрофильными:

Профильность активов в основном будет определяться целями и задачами деятельности, которые собственник поставил перед своей компанией. Если управление каким-либо активом не вписывается в бизнес-стратегию фирмы, его можно назвать непрофильным.

Выделяют 2 подхода к определению непрофильных активов:

1. Радикальный, при этом определяется основная компетенция фирмы, ресурсы и активы, которые нужны для её реализации, все прочие активы будут считаться непрофильными

2. Административный подход, предусматривает глубокий анализ всех подразделений компании со следующих точек зрения:

- стратегическая важность и эффективность по сравнению с рынком

- наличие уникального оборудования и технологий

- загруженность производства и персонала

- потребность в инвестициях

- востребованность выпускаемой продукции или наличие альтернативных поставщиков

- уровень компетенции руководителей подразделений и готовность к самостоятельной деятельности

При выборе направления деятельности, которое следует оставить в рамках предприятия необходимо оценить их экономическую целесообразность для фирмы. При этом можно руководствоваться инструментарием страт менеджмента (принцип Паретто и страт матрицы).

1. Для определения эффективности СХЕ (страт хоз единицы (иногда называют страт зона хозяйствования - СЗХ)) и балансирования бизнес-портфеля компании, используется ADL/LC (артъур де литл/ лайф сайкл – жизненный цикл)

Рождение
Развитие		Зона ест-го развития		слабые, но стадия разв
Зрелость
Старение		Избир разв	Доказ жизн-ть	Выход

Надо подумать, куда попадёт товар

Относит-е положение рынке: ведущее, сильное, заметное, прочное, слабое

Таким образом, бизнес-портфель компании необходимо сбалансировать для того, чтобы денежного потока от бизнесов, которые находятся в зоне естественного развития, хватало, для обеспечения собственной потребности в инвестициях, а также потребности в инвестициях молодых и перспективных направлений деятельности (даже если они не профильные). Непрофильные направления, попавшие в зону выхода, стоит сворачивать.

Для тех же целей можно использовать матрицу БКГ

Относ

Темп

Рынка

Больше

меньше

Звёзды	?/трудные дети
Дойные коровы	собаки

больше 1 меньше

Относит конкур позиция

Дойные коровы могут содержать направления трудных детей, чтобы они перешли в разряд звёзд.

Для определения, какие непрофильные активы необходимо выделить, необходимо руководствоваться перспективностью рынка и конкурентной позицией бизнес-единицы. В случае, если бизнес-единица будет относиться к дойным коровам или звёздам, лишаться данных направлений нерационально. Можно либо сохранить их в структуре предприятия, либо выделить, но обеспечить при этом контроль над деятельностью данных единиц (дочерние или зависимые общества).

В случае, если у предприятия достаточно средств для перевода трудных детей в разряд звёзд, данное направление можно сохранить, либо также выделить его в дочернюю компанию. В случае, если средств на развитие недостаточно, для того, чтобы не распылять ресурсы компании, данное направление можно свернуть. В случае, когда возникает потребность в реструктуризации предприятия, первые кандидаты на удаление – это направление собак.

Также малоперспективные направления деятельности можно выделить по принципу Парето. Как правило, 20% ассортимента или клиентов приносят 80% дохода. Соответственно, данные 20% выделяют как перспективные, а остальное анализируют на предмет выделений. При анализе ассортимента по данному принципу необходимо помнить о том, что рентабельность различных товаров может отличаться, поэтому необходимо также выделять наиболее рентабельный товар для того, чтобы в дальнейшем они не попали в список кандидатов на ликвидацию.

Также необходимо учитывать стратегическую важность различных направлений деятельности для самого предприятия и его ключевых партнёров.

Можно выделить 2 категории непрофильных активов. При этом определяющую роль будет играть стратегия управления фирмой.

1. Активы, представляющие реальный балласт для компании. Действия с ними могут быть следующие:

- поиск возможностей эффективной интеграции данных активов в основную деятельность

- сдача в аренду или в управление другой компании

- продажа

- ликвидация

2. категория А1, которые изначально приобретались как непрофильные, но перспективные отдельные бизнес-направления, дающие возможность реализовать стратегию диверсификации

Основное неудобство в управлении непрофильными активами, что отсутствует опыт работы на соответствующем рынке. Поэтому к управлению данными активами часто привлекают сторонних специалистов (напр, консалтинговые компании)

Основное ограничение при работе с непрофильными активами – это ресурсы компании, чрезмерная диверсификация деятельности может привести к распылению ресурсов, поэтому бизнес-портфель надо балансировать.

Трудно выделить признаки, достоверно указывающие на необходимость продажи или ликвидации активов, поэтому в основе реструктуризации лежит идея экономической целесообразности. Если актив отвлекает слишком много средств от основной деятельности, приносит убытки, не вписывается в основное производство, если внутренний продукт получается слишком дорогим или некачественным, то он мб заменён на товар другого поставщика, а подобные активы желательно выделить из структуры предприятия.

Способы реструктуризации НА:

1. Интегрирование в основной производственный цикл

2. Передача в аренду

3. Передача активов в управление смежных или вспомогательных производств, напр, изготовление комплектующих или материалов, в данном случае актив передаётся к менеджерам, которые мотивированы на его эффективное использование, у материнской компании сохраняется некоторая степень контроля над активом и финансовые показатели материнской компании становятся лучше.

4. Продажа

5. Ликвидация

Схема выделения непрофильных А

Как правило, используют след последовательность действий:

1. Оценка и анализ основного бизнеса

2. Разработка плана реструктуризации

3. Выделение непрофильных активов

4. Комплексный анализ НА и их оценка

5. Выбор схемы реструктуризации

Одной из наиб эффективных является след схема:

1. Учреждение дочерней компании: получеие необходимых лицензий и сертификатов, открытие счёта, переоформление персонала, заключение договоров с материнской компанией, привлечение кредитов, если необходимо. Оборотный капитал дочерней компании формируется путём внесения материнской компанией сырья, материалов, незавершённого производства, готовой продукции, которая относится к незавершённому производству, а также при необходимости внесение денежных средств

2. Переходный период: материнская компания обеспечивает дочерние предприятия своими заказами, также ведётся работа по привлечению сторонних заказов и повышение эффективности

3. Рыночные взаимоотношения: продукция, поставляемая дочерней фирмой закупается на общих условиях по тендеру, проводимому среди нескольких поставщиков, затем дочерня компания мб продана менеджменту (своим управляющим) или сторонним инвесторам

Риски, которым подвержен процесс реструктуризации активов

В основе рисков лежит ошибочная оценка основной деятельности компании и её НА. Существует риск разрыва технологической цепочки основного производства, также существует риск существенного повышения себестоимости основной продукции или снижения её качества после перехода на внешние поставки. Кроме того, мб неправильно оценены перспективы основной деятельности материнской компании, тогда руководство придёт к выводу, что данные активы являются необходимыми для бизнеса, а их восстановление будет связано со значительными затратами.

В результате реструктуризации мб потерян

Лекция

Выделяют внеш и кнутр предпосылки.

Внутренние предпосылки связаны с необходимостью повышения работы самого предприятия.

Внешние предпосылки связаны с необходимостью развития экономики области и повышением её конкурентоспособности.

Процесс реорганизации неизбежно затрагивает интересы некоторых групп, связанных с предприятием: собственники предприятия, высшее руководство, профсоюзы, региональная администрация, криминальные элементы. При этом интересы данных групп различны, а предприятие рассматривается ими как предмет их интересов, а не носитель своих собственных. Предприятие необходимо рассматривать как живой организм, имеющий свои потребности.

Для нейтрализации сталкивания различных интересов необходима:

1. сильная гос власть, способная поддержать единые правила игры

2. Совершенствование нелоговой системы

3. Эффективная правоохранительная система

4. Совершенствование правовых механизмов для защиты собственности и ограждение

5. Реорганизация трудовых отношений